Идея цикла применима не только к производственным операциям, но и к организации в целом (существует ЖЦО - жизненный цикл организации), и к отдельным её подсистемам (жизненный/карьерный цикл сотрудника; маркетинговый/рыночный цикл продукта и т.д.). Для управленцев базой является цикл Деминга (PDCA): планируй - выполняй - проверяй - корректируй.

Если понимать корпоративный ТМ крайне упрощённо, то главная идея заключается в том, чтобы сократить/ускорить циклы. Но… Организация = система взаимосвязанных циклических процессов; ускорив один процесс, мы неизбежно столкнёмся с тем, что его начнут тормозить другие процессы. Что делать – ускорять сразу всё? А ускорялка не лопнет? )).

Б. И тут на первый план выходит идея синхронизации. Гораздо важнее тотального ускорения бизнес-процессов то, чтобы они работали согласованно. Представьте себе классическую ситуацию, когда отлично работает производство, и на склады уже не влезает готовая продукция, а сбытовики не могут всё это реализовать. А следом, к примеру, возникает кассовый разрыв; у организации проблема с доступными деньгами; начинаются проблемы с выплатой зарплат, аренды и т.п. Далее может возникнуть организационный кризис с непредсказуемыми последствиями, вплоть до развала бизнеса.

В качестве "базы" про жизненный цикл организации, возможные кризисы и идею синхронизации я рекомендую почитать Ицхака Адизеса, в частности его книгу «Управление жизненным циклом корпораций» (МИФ, 2014).

В. Очевидно, что "синхронизировать всё и сразу" в организации – задача слишком объёмная. Надо начинать с поиска и устранения "узких мест" – там, где производственный цикл (или поток создания ценности/добавочной стоимости) "застревает" и тормозит все остальные бизнес-процессы.

Тут в качестве "базы" работает теория ограничений (ТОС) Элияху Голдратта. Можно, конечно, почитать трактаты самого Голдратта ("Цель", "Цель-2" и др.), но я бы рекомендовал начать с книги Уильяма Детмера "Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию" (Альпина, 2017).

…Понятно, что это всё теоретические основы. А как реализовать корпоративный ТМ на практике? Можно делать это на постоянной основе силами самой организации; можно пригласить внешних консультантов. Сначала нужно выявить и изучить "узкие места"/рассинхронизации, затем найти способ их устранить. Для этого внутри организации лучше всего создать рабочую группу, куда будут входить специалисты из всех заинтересованных подразделений (кого тормозят "узкие места").

Рабочая группа реализует проект (т.е. нужны навыки Project Mng. и квалифицированный координатор проектной группы). Конкретные решения/инструментарий для устранения "узких мест", это чаще всего "сборная солянка" методов из бережливого производства (Lean Production), кайдзен, управления проектами, ресурсного менеджмента, риск-менеджмента и др.

Рабочая "группа по корпоративной синхронизации" может работать и на постоянной основе, и даже как отдельное подразделение. Из моего консалтингового опыта я знаю, что называться это подразделение может по-разному: служба управления качеством; дирекция по развитию бизнеса; отдел бизнес-анализа и оптимизации процессов, и т.д. Тут важно не название)), а выполняемый по факту функционал – если отдел занимается расшивкой "узких мест" и синхронизацией процессов – он занимается корпоративным тайм-менеджментом.

Вот как-то так… А вы говорите Outlook)))

#таймменеджмент #корпоративныйТМ #мояработа #синхронизация