Кризисы руководителя: что мешает расти, а что помогает (часть 2)

4/7
Где моя власть?
Руководитель больше не указывает, кому и как работать — приходится договариваться, собирать коалиции, влиять. Зона ответственности расширилась, а власть… непонятно как-то с властью.

На чём риск застрять. Есть соблазн решать спорные вопросы за счёт должности вместо процессов, доверия, связи с метриками и рисками.

Как не застрять. Помогут понятные, логичные и простые процессы принятия решений, с которыми согласна команда. Общие для руководителя и исполнителей метрики успеха. Теория ситуационного лидерства, чтобы правильно ставить, принимать задачи и выстраивать доверие.

Если застрял. Исполнители стараются избегать такого руководителя, «забывать» о его поручениях, делать «лишь бы он отстал», принятые решения оспаривают постфактум (переобувания).

Если кризис пройден успешно. Руководителя воспринимают как лидера: его мнение уважают не потому, что он выше по должности, а потому, что это приносит пользу. За советом приходят из соседних команд.

⸻

5/7
Вроде всё делаю правильно, но в меня не влезает
Не успеваю принимать решения, слишком много контекстов, чтобы держать всё в голове.

На чём риск застрять. Нет второго уровня лидеров, чтобы распределить нагрузку и в итоге риск свалиться в героизм вместо процессов.

Как не застрять. Выращивать или нанимать замов. Для себя вывел такую схему: больше пяти прямых подчинённых — нужен лид или руководитель. Чтобы система работала: понятные всем участникам границы ответственности и власти, регулярные 1х1, асинхронные апдейты вместо общих статусных встреч на 30 человек.

Если застрял. Руководитель тормозит с решением, нет времени думать наперёд, нет сил создавать полезное давление, растёт число ошибок из-за спешки и усталости. Часто болеет, агрессия не к месту, истощение.

Если кризис пройден успешно. Появляются масштаб и предсказуемость. Руководитель снова занимается важным.

⸻

6/7
Что есть результат моей работы, чем мне гордиться, кто я?
Всё работает, процессы налажены, люди самостоятельны. А я теперь зачем?

На чём риск застрять. Отсутствие понятных метрик оценки работы руководителя, из-за этого придумывание задач самому себе. Желание «челленджить» любое решение команды. Внешний контур влияния (соседние команды, рынок, бренд) отсутствует. Где-то на этом этапе в голове расцветают игры «с нулевой суммой» (если выиграла соседняя команда — значит, моя проиграла).

Как не застрять. Высокоуровневые цели: NPS, TTM и т. д. Системные инициативы: качество, дизайн-система, найм.

Если застрял. Работа над своими проектами в ущерб команде или политика, или постепенная потеря интереса к работе и мотивации.

Если кризис пройден успешно. Формируется зрелая идентичность: архитектор системы, мультипликатор. Возникает спокойная гордость за эффект для бизнеса.

⸻

7/7
Как расти дальше?
Варианты: расширение, углубление, создание пет-проекта, смена области (или компании), смена профессии.

Расширение. Если продукт растёт, команда расширяется, то это самый органический рост. Ещё один вариант: иногда есть польза, чтобы брать под своё руководство соседние команды или отдельных исполнителей.

Углубление. Развивать у себя и команды значительно более глубокое понимание своей области, повышать планку качества работы и уровень среднего грейда в команде.

Создание пет-проекта. Без ущерба для команды, внутри компании или в личное время для себя.

Смена области (или компании). Знаю высокогрейдовых коллег, кто осознанно дольше 2-3 лет не работает на одном месте, т. к. за это время проходят описанные выше 6 этапов. Ну и для прибавки к общему доходу это полезно.

Смена профессии. Радикально, но тоже вариант. Мне запомнился случай, как потенциальный ведущий дизайнер успешно прошёл все собеседования, получил от нас оффер и сообщил, что решил заняться изготовлением домиков для собак. Я поддерживаю всех, кто пытается найти себя — одним счастливым человеком в мире больше.


⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк, напишите коммент, сделайте репост. Для меня это благодарность и сигнал, что тема интересна.