Кризисы руководителя: что мешает расти, а что помогает (часть 1)

Почему одни руководители растут, а другие застревают на одном уровне? Делюсь своими наблюдениями

1/7
Я — самозванец
Чувство «меня сейчас раскроют»

Возникает, когда карьерный рост уже произошёл, а ментальный — ещё нет. Привычной работы, которая давала уверенность, стало меньше, на её место пришла непредсказуемость новых задач.

Что не даёт расти. Неуверенность в себе (мысль «руководитель повысил меня авансом»), перфекционизм, сравнение себя с «идеальным руководителем», страх задавать вопросы, страх ошибиться, страх показаться глупым.

Что помогает перейти на следующий уровень. Прозрачные цели, регулярные 1:1 с руководителем или ментором, обратная связь по решениям, празднование собственных побед, напоминание о прошлых успехах, наградах, отзывах пользователей и руководства, благодаря которым и произошло повышение.

Если кризис пройден успешно. Появляется спокойная уверенность: «могу не знать, но разберусь — и не такое проходили».

Если застрял, проявлений может быть много и разных. Начинаются переработки, появляются «политические» решения и высказывания, чтобы доказать себе и окружающим, что оказался здесь не случайно. Прокрастинация на ключевых решениях. Распределение ответственности на коллег (давайте согласуем это решение со всеми руководителями). Гиперреакция на критику руководства, презентации решений в формате «чтобы, не дай бог, мне задали какой-то вопрос» — слайды, полностью покрытые мелким текстом, репетиции, десятки запасных слайдов на случай дополнительных вопросов. Избегает публичных решений, общение начинает с извинений, с критикой от руководства соглашается без уточняющих вопросов. У женщин-руководителей часто замечаю страх, что заменят на более бойкого подчинённого в формате «а давайте попробуем его».

⸻

2/7
Давайте я лучше своими руками это сделаю?
Привычка решать самому — быстрее и «качественнее»

Ответственность выросла, а умение делегировать и доверие к команде — ещё нет.

Что не даёт расти. Неумение ставить задачи, формулировать ожидания, отсутствие Definition of Done.

Если кризис пройден успешно. Умеет правильно (по ситуации) ставить и принимать задачи, вести эффективные 1:1, делегировать, выращивать замов. Время освобождается под продукт и стратегию, команда учится и ускоряется.

Если застрял. «Всё на мне», дедлайны горят, правки в последний момент и не обсуждаются. Руководитель теряет людей-инициаторов, мотивация в команде низкая, переработки — норма, потому что работает за себя и за команду. Примерно на этом этапе начинаются серьёзные проблемы со здоровьем из-за ответственности, объёма работы и стресса.

⸻

3/7
Ок, вы сами это сделаете, но всё утверждайте со мной

Руководитель делегирует, но оставляет за собой право последнего слова во всём — команда на ручном управлении.

Что не даёт расти. Размытые зоны ответственности в команде, отсутствие RACI (схемы ролей) или DRI (прямых ответственных по задаче), привычка «спасать» или «переобуваться» в последний момент.

Если кризис пройден успешно. Использование DRI (прямых ответственных) по задачам, коридоры решений (что можно решать без участия руководителя), уровни эскалации. Высокая скорость, чувство персональной ответственности и профессиональный рост команды.

Если застрял. Руководитель — бутылочное горлышко, «автономия» существует только на словах. Команда не растёт и привыкает делать то, что скажут. Руководитель мечется между «делайте, как я говорю», «делайте уже сами, сколько можно вам говорить» и «ну как вас можно оставить одних, вы же не справитесь». Итог — бесконечные очереди на согласование, потому что нет смысла обсуждать что-то внутри и полагаться на своё экспертное мнение: всё равно придёт руководитель и скажет, как надо делать. Из-за этого переработки в команде — обратная связь поступает неравномерно и зависит от того, на что сегодня обратит внимание руководитель.

⸻

Если тема вам интересна — поставьте лайк, напишите комментарий. Так я понимаю о чём писать больше