Системный бизнес с Антоном Смирновым

До конца года четыре месяца, и план по прибыли ещё можно спасти

Наступил сентябрь. Собственник открывает план-факт за восемь месяцев и видит вот это: выручка идёт, менеджеры продают, все при деле — а прибыли, которую он закладывал в январе, нет. Зарабатывают все: сотрудники, государство, партнёры. А сам он раздал всем деньги, себе ничего не оставил.

И вот что важно про сентябрь: это последняя точка, с которой изменения ещё успеют сработать к декабрю. Отложите — времени на манёвр уже не останется.

Обычно в этот момент собственник сильнее давит на команду, чтобы делали больше звонков, больше лидов, больше закрывали сделок.

Только перед тем как ставить задачи, ответьте себе: какие один-три показателя сейчас сильнее всего тянут вашу прибыль вниз? Если ответа нет — все задачи поставите команде вслепую, и есть риск, что побежите куда-то не туда.

Причина этого: цель по прибыли никто не разложил на метрики, которые дают нужную выручку, поэтому управлять приходится на глазок. Следовательно проблемы видно, когда что-то изменить уже уже поздно.

Как избежать этого, поделюсь на вебинаре. В нем собрал весь свой опыт работы: со своими бизнесами и клиентов с оборотом от 50 млн рублей в год. Жду вас в четверг, 3 сентября, в 17:00.

За полтора часа мы вместе:
— разложим вашу цель по прибыли на метрики, которые дают деньги;
— найдём из них одну-три, которые сейчас сдерживают рост вашего бизнеса;
— покажу, как проводить встречи с командой, которые приносят деньги.

Спойлер: люди сами будут приходить на звонки уже с решениями, которые влияют на прибыль.

Вебинар подойдет собственникам с оборотом от 50 миллионов в год. После него вы узнаете, почему бизнес не выполняет план и что вашей команде важно делать каждую неделю, чтобы сокращать отставание.

👉 Записаться на вебинар

P.S. При регистрации пришлю файл для самодиагностики: за три шага просканируете бизнес по 11 показателям и увидите, какие достаточно подтянуть, чтобы выйти на нужную прибыль.

Как перестать управлять бизнесом на ощущениях

Два прошлых поста были о проблеме: собственник узнаёт об отставании от плана слишком поздно, потому что принимает решения по интуиции, а не с опорой на цифры. Делюсь, как это исправить.

Я собрал решение в отдельный продукт «Оцифровка». По сути это перевод бизнеса с интуиции собственника на принятие решений с опорой на данные.

За 8 недель мы сделаем 4 важных шага:

1. Декомпозируем путь клиента от касаний с рекламой до повторных продаж и находим, где на этом отрезке вы теряете деньги.

2. Собираем дашборд собственника — приборную панель, где видно план и факт, ответственных за ключевые метрики, которые приносят прибыль. Благодаря этому сразу понятно, достигает ли бизнес плана по прибыли или нет.

3. Внедряем трекинг: раз в неделю смотрим, какая метрика отстает и какие действия исправят ситуацию.

4. А в конце — стратсессия, на которой находим, за счет чего ваш бизнес может расти быстрее и эффективнее руками команды.

Сразу проговорю про ожидания. Я не гарантирую, что вы удвоите прибыль за восемь недель. Мы вместе соберем систему, где каждую неделю видно, выполняется план или нет, из-за чего не выполняется и что с этим делать.

А вот какие результаты у тех, кто внедрил инструменты, о которых я говорил выше:

Николай Никитин, собственник LeadHit, сервиса для интернет-магазинов, который растит конверсии в покупку:

«С тех пор я начал спать спокойнее. Теперь все отделы работают по единой системе координат. У нас одна точка правды — дашборд. Видим, что влияет на выручку, где тормозит воронка, кто из сотрудников перегружен. Команда стала работать слаженнее: меньше разрывов в коммуникации, больше ясности в задачах».

Дмитрий Мазеин, гендиректор, совладелец «ADVANTA», разрабатываем цифровые решения для управления проектами и автоматизации бизнес-процессов:

«Когда мы собрали все показатели в дашборде, стало видно: разрывы случаются регулярно. Где-то просела конверсия, где-то прибыль ушла в минус. Но раньше мы об этом узнавали уже задним числом. Теперь пришлось работать иначе: следить за цифрами в моменте и сразу принимать решения».

Иван Лебедь, директор по развитию «Коалиция», помогаем школьникам и абитуриентам готовиться к олимпиадам и экзаменам:

«Благодаря дашборду я быстро замечаю проблемный участок и понимаю, где нужно решать проблему и приоритезировать задачи. После внедрения дашборда ушла часть команды, которой была невыгодная такая прозрачность и ответственность за метрики. Мы будто очистились от тех, кто для нас тогда был неэффективен».

Пройти «Оцифровку» можно в трёх форматах: в группе, в группе с личными встречами со мной или внедрением вместе с вашей командой. Первый поток стартует 19 сентября, и можно оказаться в числе первых. В группе 6 мест, и 2 из них уже заняты. 

Если интересно, и вы собственник с оборотом от 50 млн рублей в год, приходите на встречу со мной. Я изучу ваш бизнес, задам несколько вопросов и скажу подойдет ли вам такой формат, чтобы вы не потратили ни время, ни деньги впустую.

👉 Записаться на встречу

Почему вы узнаёте о проблемах в своём бизнесе, когда уже поздно, что-то исправить

В прошлый раз я рассказал про собственника, который увидел невыполнение плана только к середине года. Так вот — он такой не один. За лето почти каждый, кто ко мне приходит, описывает одно и то же, только своими словами.

Один говорит: «Я раздал всем зарплаты, и у меня опять ничего не осталось для себя». Он весь год смотрел на выручку — она росла, и казалось, что всё идёт хорошо. 

Другой: «Не могу заранее понять, какая будет выручка и прибыль хотя бы на один квартал. Каждый месяц или провал, или скачок». 

Третий: «Планировали цели на год, но цифры оказались словно оторваны от реальности». 

Симптомы у всех разные, а причина одна.

Управлять бизнесом по ощущениям — это как вести машину, глядя только в зеркало заднего вида. Дорогу позади ты видишь прекрасно, а что впереди — уже нет. С бизнесом то же самое: вроде кажется, что всё под контролем, а приборная панель из цифр заранее показала бы, где вы теряете деньги и кто за это отвечает.

Вот и остаётся собственнику единственное, что он умеет: сильнее давить на команду, требовать больше лидов, включаться в решение любых даже мелких проблем. Сил уходит всё больше, а результат лучше не становится. 

Причём дело не в том, что вы мало работаете. Я сам так жил и хорошо это знаю. Дело в том, что решения принимаются по чутью, а цифры вы получаете последними — когда менять что-то уже поздно.

Хорошая новость: это лечится другим подходом. Как собрать ту самую приборную панель, чтобы видеть отставания от плана заранее, поделился в свежем ролике на YouTube. Собрал все свои мысли в 9 минутах.

👉 Смотреть

8 месяцев позади, а план по прибыли и выручке не выполняется. Что делать?

Летом ко мне чаще стали приходить собственники с одной и той же проблемой. В декабре поставили план по прибыли, прошло 6-8 месяцев — а он выполняется на 25–30%.

Похоже на сезонную болезнь: зимой все с гриппом, летом собственники — с заметным невыполнением плана.

Чем это на самом деле грозит бизнесу и вам:

1. Вы составили план по доходам и расходам на год. В нём заложен позитивный сценарий доходов — а под него позитивный сценарий расходов: найм, зарплаты, аренда, маркетинг.

2. Проходит несколько месяцев, и план не выполняется. Значит, по доходам вы идёте по негативному сценарию, а расходы всё ещё держите по позитивному. И объясняете себе: ещё чуть-чуть — и всё наладится.

3. Само оно не наладится. Потому что вы в текущем виде особо не управляете тем, как эти доходы вообще генерируются (об этом ниже).

4. В итоге к концу года возникают заметные проблемы с выручкой, и остаётся выбор из трёх плохих вариантов: срочно увольнять заметную часть команды (какую атмосферу это рождает для оставшихся — рассказывать не буду), идти за деньгами на рынок (дорого, долго) или закрывать разрыв из собственного кармана.

Свежий пример. Недавно к нам пришёл крупный HR-сервис — они отвечают за удержание и развитие сотрудников в российских компаниях. Пришли ровно с этими симптомами: план не выполняется. В этом году это привело уже к двум волнам сокращений.

Почему так происходит?

Здесь важно разделить причину и следствие. Прибыль и выручка похожи на урожай. Осенью можно посчитать, сколько собрали зерна. Этот результат зависит от того, сколько земли засеяли весной, какие выбрали семена, как их удобряли и поливали, хватило ли людей на уборку. Нельзя ждать, что наполовину пустое поле вдруг даст вдвое больше урожая.

В бизнесе та же логика: выручка и прибыль созревают из лидов, встреч, контрактов, средних чеков и работы команды — а всё это компания делает за несколько месяцев до результата.

Большая часть из нас (я, в том числе, долгое время с этим жил) привыкла следить за следствием — за выручкой и прибылью. Но чтобы ими управлять, смотреть надо на причину, на то, что происходило в начале.

Для примера возьмём компанию с циклом сделки около 4 месяцев. План по выручке и прибыли в июле она не выполнила.

Почему:
— в июле не собралась актированная выручка,
— в апреле не законтрактовали нужную сумму,
— в феврале не провели нужное количество встреч,
— в январе не набрали достаточно лидов,
— в ноябре не наняли под план людей и не заложили бюджет.

То есть план по прибыли и выручке в июле зависит от того, какие действия вы делали ещё 8 месяцев назад. И тогда по этой логике — что большинство из нас увидит уже в июне?

Хорошая новость: август — это чуть больше половины года, а не конец. Ещё есть время изменить ситуацию: взять то, что дало результат раньше, пересобрать план по прибыли и скорректировать расходы под реалистичный, а не оптимистичный прогноз.

17 лет я искал точку роста в таблицах. Леонид Кроль показал, где я искал не там

Около года назад мы выпустили фильм с Леонидом Марковичем Кролем - основателем Мастерской коучинга и тренинга и управляющий партнёр ретрит-поместья «Инкантико» в Италии.

Этот выпуск стал одним из самых просматриваемых за всю историю The Selfmade Code. После публикации мне писали в комментариях и личных сообщениях. Люди писали и благодарили за то, что после просмотра смогли иначе взглянуть на свою жизнь, привычки и способы принимать решения.

Особенно много таких сообщений пришло от предпринимателей и руководителей, которые привыкли достигать всего через контроль, скорость и дисциплину.

Я хорошо понимаю этих людей, потому что сам устроен так же.

Когда что-то не получается, моя первая реакция обычно понятна: нужно сильнее сфокусироваться, точнее посчитать, добавить метрики, плотнее собрать календарь и ещё немного "надавить на газ".

Этот подход много раз помогал мне, но в какой-то момент начал давать сбой. Какое-то заметное время я находился в поиске того, как это починить. Супруга подарила мне билет на мастер класс.

Подход Леонида Марковича оказался для меня контринтуитивным. Он не предлагает "достигатору" лечь на диван и «просто быть». Он помогает увидеть, где привычный способ добиваться результата превращается в ограничение.

Как я понял, иногда проблема не в том, что я мало стараюсь. Проблема в том, что я пытаюсь решить новую задачу старой версией себя😀

В итоге я несколько раз общался с Леонидом Марковичем на съёмках, личных сессиях и разборах. Во время одного из разговоров мы обсуждали следующий этап развития моей компании. За несколько точных вопросов он показал мне блокер, который я сам не замечал.

Я продолжал думать об этом после встречи. Мысль не превратилась в решение на следующий день. Она какое-то время жила во мне, а потом - я решился на следующий шаг (решил развивать собственную новую IT платформу). Сейчас я очень рад, что тогда не отмахнулся от этого разговора.

В этом июле Леонид Маркович приезжает из Италии в Москву и проведёт несколько очных встреч.

6 июля пройдёт встреча «Куда жить? Экзистенциальные смыслы и стратегическое планирование». Можно прийти наблюдателем или стать героем разбора и получить от Леонида Марковича индивидуальный план действий.

8, 9 и 13 июля он проведёт закрытую группу из восьми человек. На встречах будут обсуждать деньги и смыслы, привычки, отношения, власть, внутренние ограничения и способы изменить свою жизнь, не ломая себя об очередной великий план.

Я особенно рекомендую прийти тем, кто уже многое перепробовали, старые подходы не работают, а попытка ещё сильнее себя разогнать только увеличивает усталость.

Никогда не рекомендую специалистов только по регалиям и чужим отзывам, только через свой личный опыт.

Леонид Маркович умеет показать человеку дверь, которую тот много лет принимал за стену.

Используйте возможность встретиться с ним в Москве.

Встреча 6 июля «Куда жить?»
https://leonidkroll.com/meaning

Закрытая группа 8, 9 и 13 июля
https://leonidkroll.com/off2026

Наш фильм с Леонидом Кролем
https://www.youtube.com/watch?v=svwuVyRwSNw

Если у вас большая команда разработки, этот вопрос уже нельзя откладывать.

Недавно в Лондоне разговаривал с основателем ИИ-сервиса. Полтора года назад он поднял 2 млн долларов. Осенью у него было 11 разработчиков. Сейчас осталось 2 человека, включая CTO.

Я спросил, что произошло.

Оказалось, что раньше CTO в основном управлял людьми: нанимал, распределял задачи, следил за сроками, собирал синки, стыковал части команды. То есть значимая часть его дня уходила не на код, а на координацию.

А теперь большой кусок этой работы закрывают ИИ-инструменты. Поэтому основателю больше не нужен CTO в старом смысле. Нужен человек, который сам понимает архитектуру, быстро принимает решения и собирает результат с помощью новых инструментов.

И меня здесь зацепило даже не сокращение. Я обратил внимание на то, кто именно это сделал.

Это не человек, который не любит разработчиков и считает их расходом. Это основатель продукта, человек из этой среды. И если такие люди начинают ужимать команды, это уже не случайность, а закономерность.

Потому что на Западе, да и у нас тоже, просто пока не так массово, уже меняется сам способ делать разработку. Не просто дают доступ к ИИ, а пересобирают роли и логику работы: где нужен координатор, а где нужен человек, который сам собирает результат.

А теперь про нас.

Я много общаюсь с собственниками. У кого-то 15 разработчиков, у кого-то 25, у кого-то 40. И как только поднимаю этот вопрос, почти всегда слышу одно и то же:

мы долго собирали команду, разработчики нужны, жалко с людьми расставаться.

Я это понимаю. Сам знаю, что такое искать людей, ошибаться в найме и годами собирать сильный состав.

Но я параллельно делаю продукт и вижу другое. Сегодня действительно хорошие вещи можно собирать значительно меньшим количеством людей.

И это вопрос, на который уже нельзя закрывать глаза.

Если рынок уже позволяет делать часть работы быстрее и меньшим количеством людей, то почему вы уверены, что ваша текущая модель разработки вообще должна оставаться прежней?

Мне кажется, многие собственники просто слишком далеко отошли от практики и от погружения в работу одного из самых дорогих отделов своей компании. Логика часто выглядит так:

сейчас ещё дольём людей и денег, и тогда побежим быстрее!

Но внешний контекст уже другой. Так больше не работает.

Поэтому мой совет простой.

Не абстрагируйтесь от ИИ. Сами зайдите в это руками.

Соберите 2–3 простых сценария автоматизации для личных задач. Хоть семейные финансы, хоть управление питанием, хоть работу с документами. Неважно. Важно самому пройти этот опыт и увидеть, с какой скоростью теперь вообще делается работа.

А потом вернитесь к своей разработке и задайте себе вопрос: если я сам смог быстро собрать работающий кусок, то почему у нас внутри простые вещи до сих пор делаются так долго, так дорого и таким количеством людей?

Уверен, что после этого упражнения вы довольно быстро увидите: что-то в модели уже нужно менять.

Причём срочно. И желательно позавчера.

Как перестать искать идею мечты и начать строить работающий бизнес

Долгое время я думал, что для хорошего бизнеса нужна прежде всего хорошая идея.

На старте мне казалось именно так. Одна идея выглядела сырой, другая — уже посерьёзнее, третья вообще почти беспроигрышной. Я пробовал разные истории: продавал декоративные свечи, занимался энергосбережением и антивандальными светильниками, запускал сервис поздравлений по телефону. И каждый раз внутри была одна и та же надежда: ну вот теперь идея уже нормальная, значит, должно полететь.

Но довольно быстро выяснялось, что дело вообще не в этом.

Где-то я не понимал, как считать деньги. Где-то не умел выстроить продажи. Где-то путал собственный энтузиазм со спросом. Где-то просто не видел, кто мой клиент и почему он вообще должен купить.

Отсюда и возник один из самых ценных уроков в моём предпринимательском пути: интересная идея и работающий бизнес — вообще не одно и то же.

Сейчас я бы начинал не с вопроса “какую бы классную штуку придумать”, а с более приземлённых вещей. Кто мой клиент. За что он готов платить. Как именно будет появляться прибыль. И сколько денег этот бизнес вообще должен приносить собственнику, а не только создавать видимость бурной деятельности.

Потому что без этого очень легко собрать компанию, в которой есть продукт, задачи, команда, первые продажи и вечный стресс, но нет главного — прибыльного бизнеса.

Поэтому в новом ролике я разбираю, как бы действовал, если бы снова оказался в начале пути. Но уже не из позиции человека, который просто вспоминает свои ранние ошибки, а из позиции после Fast Lane Ventures, запуска и продажи HiConversion, работы с AI-продуктами в Cloud.ru и многих лет работы с собственниками, которые проходят через подобные истории.

Так что это не история в духе «вот как было у меня», а разбор того, с чего правда стоит начинать, если не хочется снова платить за лишние круги из своего кармана.

👉 Смотреть на YouTube
👉 Смотреть в ВК
👉 Смотреть на Дзене
👉 Смотреть на Rutube

Какой вопрос помогает быстро понять, можно ли масштабировать этот бизнес

На прошлой неделе был на конференции Venture Day в роли эксперта на питч-сессии (я уже писал об этом здесь). Проекты там были не на уровне идеи: выручка у спикеров была в диапазоне от 8 до 90 млн рублей. Вокруг сидели люди из больших корпораций, фондов, экосистем, то есть те, кто смотрит на стартапы не в режиме «прикольная идея», а в режиме «понятно ли, во что тут вообще можно вкладывать деньги».

Время для таких разговоров сейчас, мягко скажем, не лучшее. Каждая неделя приносит новую вводную. Каналов меньше. Денег на рынке меньше. Ошибки стоят дороже. Прогнозировать на месяц сложно, что говорить про годы.
Но сейчас я хочу сказать про другое.

Пока слушал проекты, я поймал себя на мысли - меня уже давно интересует не размер рынка сам по себе и не то, насколько красиво человек рассказывает про технологию. Меня в первую очередь интересует, есть ли у бизнеса что-то, что уже можно масштабировать, и есть ли в этом стратегический смысл.

Поэтому я задавал ребятам довольно простые вопросы.

• в каком сегменте у вас уже есть повторяемый результат и хороший LTV?

• если у вас действительно начнётся рост, что сломается первым? Где у вас бутылочное горлышко: команда, юнит-экономика, привлечение, продукт, внедрение?

• если ваша ниша правда выстрелит, почему выиграете именно вы, а не большой игрок с деньгами, клиентской базой и брендом?

После многих ответов у меня оставалось странное ощущение. На уровне формулировок всё было более-менее правильно, но не было ощущения, что человек говорит изнутри, от реального понимания, зачем он вообще строит этот бизнес. Поэтому в какой-то момент я стал задавать ребятам ещё один вопрос, и именно он довольно быстро вскрыл причину этого ощущения.

А зачем вам вообще этот бизнес?

И в этот момент разговор сразу становился намного честнее😃.

Фаундер одной команды, по сути ответил так:

нам просто прикольно делать эту технологию.

Основатель другой команды на вопрос про цель ответил примерно так:

хочу помогать малому бизнесу лучше управлять продажами и своим бизнесом.

Я сейчас не пытаюсь никого уколоть. Более того, в таких ответах часто слышно искреннее желание сделать что-то полезное. Это хорошо. Но для меня в этот момент сразу возникает вопрос: а бизнес ли это в том смысле, в котором в него вообще можно инвестировать?

Потому что полезное дело и бизнес, в который хочется вкладывать деньги, всё-таки не одно и то же.

Я в своей работе исхожу из очень простой вещи. Бизнес в первую очередь должен быть инструментом для зарабатывания прибыли. Уже потом там могут быть амбиции, интерес к технологии, желание что-то поменять на рынке, статус, капитализация и всё остальное. Но если в основании нет внятного желания построить прибыльную систему, то дальше разговор быстро уходит в туман.

И это, кстати, чувствуется почти сразу. В этот момент мне уже трудно воспринимать такую историю как бизнес. Я начинаю воспринимать её как продуктовый энтузиазм, как исследование, как интересный эксперимент.

Вам может показаться, что я сейчас звучу слишком меркантильно. Но я давно заметил - с людьми, у которых есть спокойное и здоровое желание заработать деньги, работать обычно проще. Они быстрее доходят до сути. С ними проще обсуждать сегмент, экономику, ограничения, риски и точки роста. Они меньше прячутся за красивыми словами и быстрее выходят в честный разговор.

Поэтому моя позиция здесь простая. Если вы делаете бизнес, не стесняйтесь хотеть прибыль.

Это один из главных признаков того, что вы строите не кружок по интересам, а систему, которая должна выжить, вырасти и принести деньги и вам, и инвестору (если он у вас есть).

Если у вас на этот счёт другое мнение, напишите.

Мне правда интересно, как вы на это смотрите.

Как стартапу не сжечь деньги и время на старте: сегодня разбираем это на Venture Day

Сегодня участвую в Venture Day от Adesk в роли эксперта на питч-сессии.

Это конференция для предпринимателей, стартапов и инвесторов.

Сами питч-сессии проходят сегодня, 24 марта, перед основной программой, и стартапы там получают обратную связь от экспертов.

Приятно, что это событие делает мой земляк Степан Родионов вместе с командой Adesk.

За несколько лет ребята собрали действительно сильный и яркий формат, который притягивает очень качественную публику (стартапы, инвесторов и просто очень качественную аудиторию).

К сожалению, сейчас непростое время этого рынка (меньше денег, меньше инструментов для предсказуемоего роста, больше скепсиса, риска)

Поэтому сам настраиваюсь на то, чтобы дать участникам питч сессий много пользы, которая поможет им пройти свой путь с меньшими потерями времени и денег.

Ссылка на мероприятие - https://clck.ru/3RjXiz

В какой-то момент надо просто убить старый бизнес

Иначе он убьёт вас. Поясню.

Дело было во времена, когда я вёл своё агентство. Оно работало стабильно и приносило деньги. Тогда-то мы запустили собственную платформу для автоматизации рекламы — HiConversion. Она помогала заходить к крупным клиентам, открывала новые возможности.

Мне казалось, что у нас сильная комбинация: есть команда, есть методика, есть свой продукт. Я искренне верил, что можно развивать и то, и другое.

Но так было только в моих фантазиях 😁 На деле другие агентства не хотели пользоваться нашей платформой. Их пугало, что она принадлежит конкуренту. Боялись, что сольют данные, потеряют клиента, попадут в зависимость от нас.

В общем, мы пытались усидеть на двух стульях и никуда не росли.

А через год появился новый игрок. У него не было агентства, только чистый софт. Он сразу обозначил, что ни с кем не конкурирует (как агентство), а просто предлагает удобный инструмент. И этого оказалось достаточно, чтобы агентства начали к нему подключаться. За год он занял львиную долю рынка.

Я хорошо помню этот момент. Перспективы ускользали прямо у нас на глазах.

С другой стороны, было жалко закрывать то, что нарабатывали годами. У нас была команда, клиенты, история — не хотелось всё это терять.

Сейчас понимаю: именно эта нерешительность и стоила нам роста. Платформа могла стать большим бизнесом, если бы я вовремя закрыл агентство и сосредоточился на продукте. Но я не смог отпустить прошлое.

С другой стороны, теперь, когда искусственный интеллект быстро меняет рынки, такие ситуации будут возникать ещё чаще. У многих компаний параллельно со старой моделью уже появляются новые направления, новые продукты и новые способы делать ту же работу быстрее, дешевле и масштабнее.

Нюанс в том, что этот конфликт не всегда виден сразу. Если вы развиваете новое направление — не повторяйте мою ошибку. Пока ты держишься за старое, ты не дашь новому вырасти. Иногда нужно не оптимизировать старый бизнес, не перепридумать его, а просто закрыть. Признать, что он своё отработал. И идти дальше.

90% новых бизнесов в 2026 году закроются. Как не попасть в их число

Судя по комментариям в этом канале, здесь много тех, кто хочет открыть бизнес или уже делает первые шаги. И у большинства на старте возникают одни и те же вопросы.

– С чего вообще начинать?
– Как понять, сколько денег бизнес должен приносить лично вам?
– Какой масштаб нужен под эту цель?
– Стоит ли изобретать идею с нуля или разумнее адаптировать уже рабочую модель?
– Как проверить спрос так, чтобы не сжечь лишние деньги и время?
– И почему первые клиенты ещё не означают, что у вас получился бизнес?

Именно про это первый ролик на моём новом канале. В нём я показываю логику, которую сам считаю самой трезвой для старта: бизнес лучше начинать не с идеи, а с финансовой цели собственника.

Потому что, если вы не понимаете, сколько хотите зарабатывать лично для себя, очень легко собрать внешне активный бизнес, в котором есть сайт, команда, задачи, первые продажи и вечный стресс, но нет главного — денег у собственника.

То есть внешне это бизнес, а по факту дорогое хобби, которое кормит сотрудников, подрядчиков и государство, но не кормит основателя.

В ролике разбираю, как подойти к запуску без романтики и лишних иллюзий: как посчитать свою финансовую цель, как понять, какого размера бизнес нужен под неё, где искать идеи, как проверять спрос деньгами, а не лайками, и в какой момент действительно можно думать о масштабировании.

Получился ролик для тех, кто хочет запустить бизнес с холодной головой и не заплатить за старт слишком дорого. Посмотрите и напишите в комментариях: какой вопрос про запуск бизнеса у вас сейчас самый острый?

👉 Смотреть на YouTube
👉 Смотреть в ВК
👉 Смотреть на Дзене
👉 Смотреть на RuTube

Я делал хороший контент, и в какой-то момент он начал мешать моему YouTube

Я развиваю YouTube с конца 2024 года. В целом проект считаю удачным: он уже работает на имя, даёт полезные знакомства, сильную обратную связь, доверие аудитории и, при всех внешних ограничениях, приносит лиды и продажи.

При этом вёл я его не как идеальный контент-проект, а как предприниматель, у которого параллельно есть работа, клиенты, поездки и операционка.

Получалось примерно так: сняли, опубликовали, пошёл рост, потом случился загруз, и канал снова затих. Для YouTube такой ритм вреден. Когда публикации идут рывками, каналу сложнее набирать устойчивый темп.

В прошлом квартале мы эту проблему более-менее починили. Укрепили команду, собрали процессы, вывели регулярный постинг. Казалось бы, дальше всё должно было поехать ровнее. Но вылезла следующая проблема: начали сбоить показы.

Стали разбираться, смотреть статистику, обсуждать гипотезы, слушать специалистов и постепенно пришли к выводу, который сначала очень не хотелось принимать.

Проблема была не в том, что мы делали плохой контент. Проблема была в том, что мы делали два хороших типа контента на одном канале, а YouTube такое смешение любит не очень.

У нас долго жили рядом два формата.

Первый формат — это авторские фильмы о людях, которые меняют свою жизнь и по дороге создают компании и продукты. На такой контент человек приходит за историей, героем, масштабом, поворотами и чужой траекторией. Ему интересно смотреть, как человек принимал решения, ошибался, менялся, во что упирался и за счёт чего вырос.

Второй формат — экспертные ролики. В них я разбираю, почему у компании останавливается рост, из-за чего собственник вязнет в операционке и как превратить бизнес в управляемую систему. Сюда человек приходит уже за другим: не за историей героя, а за ответом на свой вопрос. Где стопорится рост, куда утекает прибыль, почему буксует команда и что с этим делать уже сейчас.

На уровне здравого смысла кажется, что и то и другое про бизнес, значит, всё должно уживаться. На уровне YouTube это работает иначе.
Платформа очень чувствительна к тому, зачем человек подписался на канал и как он реагирует на следующий тип контента.

Если зритель пришёл за фильмами и историями, а следующим видео ему показывают экспертный разбор, он часто просто не включает его. Не потому, что ролик плохой. Просто в этот момент он пришёл не за этим. В обратную сторону это работает так же: человек подписался ради прикладного контента, потому что у него в компании всё дымится, а ему предлагают длинный фильм про чужую траекторию, и он тоже проходит мимо.

В итоге канал начал отправлять алгоритмам смешанные сигналы. Одна часть аудитории лучше реагировала на фильмы, другая — на экспертные ролики. YouTube хуже понимал, кому что показывать, а мы смотрели на метрики и видели, что в системе появился шум, который уже нельзя объяснить одной неудачной обложкой или слабым заголовком.

Перебрав гипотезы, мы подобрались к самой неприятной. Если совсем честно, эту мысль мы довольно долго отталкивали. Разделять каналы не очень удобно. Гораздо приятнее надеяться, что сейчас ещё немного докрутим упаковку, поправим рубрики, поменяем подход к обложкам, и всё само наладится. Но в какой-то момент стало понятно: дело не в монтаже и не в обложках. Просто двум форматам стало тесно в одном доме.

Поэтому мы решили разделить каналы.

The Selfmade Code остаётся пространством для авторских фильмов о людях, которые создают компании, продукты и новые рынки.

The Selfmade Tools становится каналом с моими разборами о бизнесе, систематизации и управлении прибылью.

Упаковку второго канала мы ещё дорабатываем. Но если вам откликается тема роста бизнеса, систематизации, прибыли и выхода из ручного управления, можно уже подписаться на Selfmade Tools. Дальше именно там я буду разбирать такие вещи.🙌

Что делать, когда бизнес на 80 млн ₽ работает, а у собственника состояние как у айфона на 3%: вроде жив, но радости ноль

В рамках рубрики-тренажёра «Совет директоров» помогите решить задачку.

Ситуация. Ко мне пришёл предприниматель после моего видео про новые идеи на 2025–2026. Написал, что проникся подходом в поиске идей из ролика, и хочет обсудить, как ему запустить новые направления. Я уточнил стадию развития бизнеса и выяснил, что ребята делают туризм с гидами в прикольных локациях мира, работают и с VIP, и с обычными клиентами, текущий оборот около 80 млн ₽.

На вопрос «Почему хочет запустить что-то новое?» отвечает: «Энергия пропала, операционку отдал команде, а сам теперь не понимаю, чем заниматься».

Вопрос к вам: представьте, к вам приходит предприниматель с бизнесом, в котором ещё много что можно сделать, и просит помочь с запуском нового проекта. И обосновывает это просадкой энергии и отсутствием задач (так как всё отдал в команду). Какова бы была ваша рекомендация по его следующим действиям?

Задавайте уточняющие вопросы и пишите варианты в комментариях. Чей вариант наберёт больше всего лайков, тот красавчик.

От Excel к платформе: как сделать так, чтобы бизнес рос не за счёт моих созвонов

Во вторник мы выложили финальный выпуск сезона осень–зима The Self-Made Code, и сезон получился очень цельным: мы говорили и про мышление, и про бизнес, и про то, как люди двигают прогресс.

Героями у нас были:
– Леонид Кроль,
– Константин Круглов,
– Виктор Лысенко,
– Егор Высоцкий,
– Наташа Шагарина.

Когда я ехал домой после съёмок, то поймал себя на простой мысли. Почти каждый герой сезона сейчас развивает продукты вокруг ИИ: кто-то в ранней стадии, а кто-то уже построил уверенный кэш-поток.

И на этом фоне особенно странно выглядит то, что метод и продукт, которые я построил в SmirnovTech, до сих пор живут в Excel.

Да, эти таблицы дают клиентам результат. Но у них есть цена: каждый новый клиент превращается в новую ручную сборку, в ещё один файл, в ещё одну версию, а иногда и в ещё один риск, что где-то поедет формула или кто-то по-своему поймёт метрику. И в этот момент я снова упираюсь в количество моих часов и созвонов.

Параллельно я понимаю ещё одну вещь: скорость достижения результата и стоимость внедрения становятся ключевым фактором конкуренции. Если мое решение клиенту может сделать результат быстрее и дешевле, его выберут. И если я хочу оставаться сильным на рынке, мне нужно уметь делать это не ручным героизмом, а системой.

И вот тут у меня возник неприятный вопрос к себе: почему я, 17 лет работая в IT, понимая платформенную логику и отвечая за весь AI в Cloud.ru, продолжаю отгружать свой метод так, будто на дворе 2009 год, а не 2026? Почему я не использую эффекты, которые дают платформа, агенты и ассистенты?

Ответ оказался тоже довольно неприятен. Консалтинг — очень благодарная штука: он даёт маржинальность, спокойствие и предсказуемость. Когда рядом стоит cash cow, очень сложно честно решиться на новый цикл на 7+ лет, где ты инвестируешь, переживаешь и живёшь без гарантий, что всё это взлетит.

Тем не менее я решил проверить гипотезу. Мы хотим создать платформу, которая связывает прибыль собственника с четырьмя потоками денег от клиента — привлечение, удержание, развитие и возврат — и каждый месяц обнаруживает отклонения и превращает их в конкретные задачи с проверкой эффекта. Чтобы вместо отчётов собственник получал простой ответ: где именно сломались деньги и что, кем и когда нужно сделать, чтобы это поправить.

Короче, я снова в игре.
Посмотрим, что из этого выйдет.