SkillsCenter | Образ будущего

Проектом часто называют что угодно: идею, черновик документа, а иногда целую компанию. В быту это нормально, в управлении — нет.

Здесь у слова узкий смысл, и от него зависит, как вы работаете. Операцию налаживают и поддерживают. Проект ведут к результату и закрывают.

Перепутаете — будете годами «поддерживать» то, что давно пора завершить, или пытаться «закрыть» то, что должно работать всегда.

В карточках — определение, четыре признака и тест из трёх вопросов для самопроверки.

⛳️Сохраните, чтобы проверить свою следующую задачу.

#realProjectManagement
#personalCeo

Спозиционироваться — не значит занять позицию

⚠️[на методологическом]

Чтобы занять позицию в проекте, мало назваться кем-то — нужны 4 вещи ➡️

1️⃣. Позиционирование. Увидеть, какие позиции предусмотрены проектной технологией, и обозначить свою: из какой позиции я говорю и действую, чем она отличается от позиции заказчика, исполнителя, эксперта. Это работа в коммуникации, и её результат должен быть виден другим.

2️⃣. Самоопределение. Принять внутреннее решение: «я беру на себя эти функции и отвечаю за результат».

3️⃣. Освоение средств. Владеть инструментами и обладать компетенцией. Без этого позиция остаётся заявкой.

4️⃣. Действие из позиции. Реально выполнять её функции, а не только называть себя руководителем, экспертом или исполнителем.

Можно спозиционироваться и не занять позицию. Например, человек назвал себя руководителем проекта, но не самоопределился и не владеет средствами.

Бывает и обратное: позиция занята по сути, но не обозначена для других, и участники не понимают, кто отвечает за сборку.

В программе подготовки руководителей этот путь сопровождает тьютор. Он помогает участнику увидеть карту позиций проекта и своё место в ней, самоопределиться и освоить средства.

Позиция занята, когда участник начинает действовать из неё. Дальше руководитель проекта проходит тот же путь с каждым новым участником, только уже сам в роли сопровождающего, или тьютора.

#realProjectManagement
#ОРУ
#personalCeo
#cleverorgs

Проект начинается с образа будущего и руководителя

Образ будущего — это когда у заказчика есть представление о том, что он хочет изменить и зачем. Иногда это решение организационной проблемы или ограничение в развитии бизнеса, но чаще — исполнение давней цели, мечты, личное желание получить то, чего у него ещё не было.

Поэтому первый этап проекта — снятие желаемого образа будущего с заказчика: прояснить, что именно должно появиться в результате проекта, ради чего (что изменится) и как заказчик поймёт, что это произошло (критерий реализации).

Снимает образ тот, кто будет отвечать за сборку, — руководитель проекта. Он «варит» в голове этот суп, и поэтому его позиция возникает первой. Она задаёт функции и средства работы на проекте.

Назначение на позицию «руководитель проекта» не означает, что позиция занята. По-настоящему её можно занять только через самоопределение — ответить себе, готов ли ты взять на себя эти функции и способен ли отвечать за результат?

На программах подготовки руководителей переход в позицию сопровождает тьютор. Он помогает самоопределиться участнику и освоить её средства достижения результата.

Подробнее о функциях руководителя проекта мы рассказывали здесь: https://skillscenter.ru/blog/tpost/fdgr270401-kakie-funktsii-i-fokusi-u-pozitsii-rukov

#realProjectManagement
#ОРУ
#personalCeo

Чтобы устранять сбои в системе, нужно понимать как она устроена

О том, как строить системы, одним из первых высказался Александр Богданов. Его труд «Тектология» (от греческого tekton — «строитель», «плотник») о том, что любая «система» — и биологическая, и социальная — устроена по одним законам.

Рассказываем!

Принципы устройства системы. Тектология Александра Богданова.

Как стать хорошим руководителем?

Нужно ли сначала освоить ремесло и стать лучшим пекарем, чтобы потом управлять пекарней? Или управление — это отдельная профессия со своими навыками?

В 1970-х в СССР задумались над этими вопросами, и обратились к американскому опыту. Так появился один из первых русскоязычных учебников «Курс для высшего управленческого персонала» под редакцией В. И. Терещенко — сокращённый перевод американского Executive Leadership Course для практикующих руководителей в бизнесе.

Его последняя часть, «Советы управляющему», и сегодня читается как практическое руководство: самооценка, бюджет времени, делегирование, деловые беседы.

Рассказываем, что в ней полезного для руководителя проекта: https://skillscenter.ru/blog/tpost/xmyigcxk41-kurs-dlya-visshego-upravlencheskogo-pers

#realProjectManagement
#ОРУ
#personalCeo

Тьюторство для руководителей проектов

Есть хорошая новость для тех, кто уже управляет проектами или хочет расти в этой роли осознанно, а не только методом проб и ошибок.

📣 Мы запускаем индивидуальное тьюторство!

Будет полезным, если вы недавно назначены руководителем проекта, или
если есть опыт, но текущая задача нестандартная и хочется подключить к её решению внешнего опытного человека, объективно ориентированного на результат.

Почему именно тьюторство?

Принцип обучения с тьютором доказал свою эффективность на руководителях в Школе СЕО. В отличие от ментора, который рассказывает, как бы он поступил, тьютор ориентирован на то, чтобы вы сами нашли наилучшее решение для себя и проекта.

Вы вместе определяете, каких знаний и навыков не хватает в настоящем. Складывается индивидуальный образовательный маршрут под требования текущей управленческой ситуации.

Опыт и насмотренность тьютора служит скорее опорой, чем готовым ответом. Вы самостоятельно решаете свои задачи, становясь сильнее как руководитель.

Как это работает?

Регулярные онлайн-встречи по 1,5 часа. Тьютор — руководитель проектов с опытом 15+ лет. Работа идёт на материале вашего проекта.

На встречах тьютор задаёт вопросы, которые помогают разложить ситуацию системно. Даёт базу по основным подходам к управлению и коммуникациям — на основе теории О.Р.У. и западного менеджмента. Делится шаблонами проектных документов и учит с ними работать, чтобы выстроить документооборот. Помогает с позиционированием для PR.

И, что особенно ценно, «приземляет» каждое решение в следующий шаг по проекту.

Что это даёт?

🟠Вы получаете собственный, лично пережитый управленческий опыт;
🟠Снижаете риски и количество ошибок, а решения принимаете быстрее, увереннее и на более высоком уровне;
🟠Развиваетесь как руководитель по созданию нового актива (или руководитель проекта).

В отличие от Школы СЕО, вы не завязаны на прогресс группы или на расписание занятий — всё гибко и в том темпе, который нужен вам и вашему проекту.

Чтобы обсудить детали и подключиться, напишите Олесе Дворак — @dvorakole.

#realProjectManagement
#ОРУ
#personalCeo

В преддверии обновления стандарта ISO 30401 по управлению знаниями освежаем положения действующего регламента.

А еще рассказываем что значит «Ба» — термин, который пришел в менежмент знаний из японской философии и дополнил теорию спирали SECI Нонака и Такеучи.

Ну и немного о том, как AI ворвался в менеджмент знаний, но так и не смог (пока) заменить ни рефлексию, ни самопознание, ни личный опыт.

https://skillscenter.ru/blog/tpost/16b0xcgnp1-znanie-kak-aktiv-pochemu-iso-reshil-regl

На факультете сервиса, туризма и гостеприимства СПбГЭУ стартует курс «Проект»

Методологи SkillsCenter помогают студентам в течение всего жизненного цикла проекта: от идеи и концепции до его защиты и реализации.

Мы сотрудничаем с СПбГЭУ с 2023 года. Вместе запустили Школу CEO в сервисной экономике, проектную среду «Наследники», провели Форсайт поколений «HoReCa-2040» и привлекли партнёров-работодателей, которые теперь готовят кадры для своих компаний вместе с вузом.

Если интересно сотрудничество в сфере образования — пишите Павлу: Pavel@skillscenter.ru

Поздравляем всех причастных с Днём знаний!

Признаём, учить и учиться — тяжелый труд. И в то же время это так интересно и вдохновляюще!

Про что это? Выращивать понимание: задавать вопросы, ответы на которые помогают отрефлексировать опыт и ход мыслей. Иметь смелость услышать то, что станет откровением и изменит привычки. Не сидеть за партой или в кресле руководителя, а войти в один круг с тем, кому помогаешь, и довериться его любопытству; искать и находить вместе с ним то новое, что изменит устаревшее в повседневном.

Желаем в новом деловом сезоне главного: внутренней тяги к открытиям, для которой знания — ключевое топливо. Она движет нами и нашими делами, а без неё — неинтересно и скучно. Вокруг этого самодвижения собираются люди, которые хотят того же. Через обучение мы находим единомышленников и учимся сами.

Это важно, это делает нас счастливыми. Давайте учиться вместе! Ну и терпения нам всем, конечно.

#ШколаСЕО
#SkillsCenter

День открытых дверей в ВЭШ СПбГЭУ

Когда у малого бизнеса наступает момент перехода в зрелую организацию, одних операционных навыков уже не хватает — нужны инструменты бизнес-стратегирования. Для таких ситуаций существует дополнительное профессиональное образование (ДПО).

17 сентября приглашаем на День открытых дверей ВЭШ СПбГЭУ!

На встрече можно будет познакомиться с преподавателями Школы СЕО («Предпринимательство и управление в сервисной экономике») — программы профпереподготовки для предпринимателей b2c-сферы услуг, которые готовят свои компании к переходу в зрелую организацию.

SkillsCenter выступает сетевым образовательным партнёром Школы СЕО: эксперты нашего Центра обучают команды инструментам методологии CleverOrgs.

📍 СПб, наб. канала Грибоедова, 34
🕡 17 сентября, в 18:30

Регистрация: https://hes.unecon.ru/news/17-sentyabrya-den-otkrytyh-dverej/

Знаете руководителей растущего бизнеса, которым это может быть полезно? Покажите им этот пост!

#ШколаСЕО
#ВЭШСПбГЭУ

«Антикризисный штаб»: игра по управлению рисками в зрелых организациях

Стратегическое планирование и управление рисками — нужны ли сегодня?

Риск по ISO — это о том, как неопределенность влияет на достижение цели, в том числе на принятие решений руководителем: знай он заранее — принял бы другое решение, или не принимал бы его вовсе.

Многие руководители устали бороться с неизвестностью и отказываются от планирования будущего, справедливо замечая, что слишком многое влияет на бизнес, и предугадать, что будет завтра, невозможно.

Большинство рисков рождается из естественных изменений контекста: устаревает инфраструктура, партнёры меняют интересы, сотрудники уходят, правительство принимает политическое решение, конкуренты внедряют революционные технологии. Быть в курсе всего невозможно и не нужно: изменения — часть естественного хода вещей.

Зрелые компании не ждут наступления рисков, а отыгрывают их заранее — в игровых симуляциях и стратегических образовательных сессиях для руководителей.

По одному такому запросу мы разработали учебную сессию для топ-менеджмента «Антикризисный штаб». Юристы, пиарщики и специалисты по стратегическому развитию вместе с клиентом проектируют:
— работающий орган принятия решений на случай кризиса с распределённой ответственностью;
— план действий и конкретные сценарии рисков: что делает штаб в первые часы, дни, недели;
— кто из руководителей берёт на себя какую функцию и какую ответственность;
— механизм оценки риска и отработки его последствий, с фиксацией «выученных уроков»;
— критерии оценки критичности рисков и механизм завершения работы штаба и снятия чрезвычайных полномочий.

В любом случае риск, прожитый в действительности или в игре, — это источник новых организационных знаний о компании, её переосмысления и смены представлений о будущем в связи с новыми вводными. Главное, эти знания успеть отрефлексировать и сохранить, чтобы команда могла потом этим пользоваться системно и принимать решения осознанно.

Какое время — такие и игры. Хотите сыграть? Пишите Олесе на dvorak@skillscenter.ru

Как развивают компетенции в масштабе страны, и что из этого работает в отдельной компании

Для любого руководителя развитие компетенций команды — основная задача: именно квалификация сотрудников определяет потенциал компании.

А что, если задача — развивать компетенции целой страны?

Павел Черных, эксперт UNDP по управлению знаниями, готовил аналитический отчёт и рекомендации по итогам 5-летнего сотрудничества России с региональным объединением государств Юго-Восточной Азии (ASEAN). 11 стран объединились в Ассоциацию, чтобы совместно собирать общий образ будущего территории: её экономики, культуры и образования.

Мы поговорили с Павлом о том, как устроена эта работа, и вот что он рассказал.

«Вопросы развития и будущего — это всегда про образование и новые компетенции. Когда я работал над этим отчётом, стало ясно: стратегия развития навыков у жителей целой страны и стратегия развития команды в отдельной компании — устроены на удивление похоже. Расскажу по шагам.

Сначала — диагностика. Оцениваем, что умеют люди, в сравнении с официально установленными стандартами. Для этого нужны образовательные или профессиональные стандарты (для бизнеса — корпоративные), от которых можно отталкиваться как от нормы. Выявляем разрывы в ту или иную сторону: где дефицит компетенции, а где, наоборот, пора развиваться более углублённо и прогрессивно.

Делаем образовательные программы. Под каждый разрыв — свой обучающий трек. Бизнес может обратиться в образовательную организацию, которая профессионально готовит материалы под нужную компетенцию: например, в Петербурге по навыкам управленцев SkillsCenter работает с ВЭШ СПбГЭУ.

Учим не всех подряд, а наставников. Сначала преподавателей и мастеров, которые потом сами учат остальных. Один обученный тренер передаёт навык десяткам людей — это быстрее и дешевле, чем учить каждого напрямую. В зрелой организации это руководители, которым добавляется функция наставника по своему направлению.

Собираем все программы в общую базу знаний. Программы, тесты, задания, критерии оценки — в единый банк данных, чтобы систему можно было не пересобирать заново, а непрерывно улучшать, адаптируя под изменения рынка и новые технологии. На этом этапе в компаниях появляются корпоративные университеты, а бизнес переходит к масштабированию — через передачу своих организационных знаний.

Проверяем результат сертификацией. Видим динамику через независимую оценку квалификаций по прозрачным критериям, известным заранее. Это самый недооценённый бизнесом этап — потому что в одиночку он не реализуем. Здесь и возникает запрос на профильные объединения и ассоциации, которые держат этот процесс.

Даём практику и площадку для обмена опытом. Регулярно проводим стажировки, где навык применяется на реальных задачах, и общие встречи управленцев этой деятельности — чтобы обмениваться выводами и решать, куда двигаться дальше.

Важный нюанс: подход не должен быть одинаковым для всех стран региона — как и для всех компаний отрасли. То, что сработало в развитой стране, где есть доступ к облаку и платному софту, может не сработать там, где слабый интернет или ограничен бюджет: там нужны офлайн-инструменты и бесплатный софт.

Так же и с компаниями разного уровня — малому бизнесу ни к чему знания про НМА и ноу-хау, а зрелым организациям, наоборот, ценны стажировки и обмен опытом с лидерами индустрии, у которых есть чему поучиться, когда уже многое знаешь».

#ASEAN

Владелец или собственник?

В обиходе часто говорят «владелец бизнеса». Но с юридической точки зрения владелец и собственник — не синонимы.

Собственник — это тот, у кого сосредоточены все три правомочия: он владеет активом, распоряжается им (может продать, передать) и пользуется — извлекает выгоду самостоятельно. Владение — лишь одно из трёх.

Владельцем при этом могут называть и бывшего основателя с миноритарной долей, и генерального директора, который физически управляет бизнесом, но не является его собственником, и партнёра, который распоряжается активами в интересах другого.

Для нас это не просто юридическая тонкость. Когда команда строит общий образ будущего, слова и термины важны: если топ-менеджмент, совладельцы и директор называют одним словом разные роли и объём ответственности за компанию, договориться о будущем будет сложнее.

Наш совет — не смешивайте эти роли в формулировках, если не хотите ввести в заблуждение партнёров и инвесторов.

А вы собственник своего дела или владелец?

О стратегических сессиях без последствий

Для бизнеса провести стратегическую сессию — не в новинку. На рынке много предложений, а опытный руководитель понимает, в какой момент это нужно команде.

Часто сотрудникам не хватает продолжения. В дни сессии они чувствуют объединяющую подъемную силу, начинают строить планы, заглядывают в будущее и видят себя на новых, более желанных и комфортных позициях, получают сигнал о готовности компании пересмотреть отношения и… ведущий выводит участников из игры, сессия завершается, а жизнь продолжается в привычном режиме.

Бывает, что руководители и собственник увидели в игре способности компании, её возможные перспективы, успокоились («всё в порядке!»), а что дальше делать с этим знанием — не понимают. Желаемый образ будущего воспринимается ими как игровая ситуация, не обязательная к воплощению.

Сотрудники, особенно с амбицией, от такого подхода могут разочароваться и выгореть. Бывает, что они решают двигаться в направлении своей карьерной мечты, которую попробовали на вкус во время сессии, уже в другой компании, и уходят.

Владелец испытывает смешанные чувства в адрес организаторов и команды. В воздухе — ощущение упущенного момента.

Что мы предлагаем заранее спланировать, чтобы сессия придавала реальный импульс действиям в развитии:

1️⃣ . Результаты сессии должны быть формализованы в документы. Это могут быть фиксации концептуальных тезисов в презентации, «дорожные карты» с фамилиями ответственных, примерные бюджеты или схемы, описывающие оптимальное устройство компании после реорганизации / появления нового отдела или направления деятельности.

2️⃣ . Что важно сделать до сессии. Заранее в команде должен появиться ответственный за внедрение её результатов в компанию — с функционалом руководителя проекта трансформации / развития.

3️⃣. Важное время — сразу после сессии. Чтобы не откатиться в прежнюю позицию до сдачи готовых документов (обработка 2-дневной групповой работы обычно занимает 5–10 дней), руководитель проекта выстраивает отношения с сотрудниками, проявившими себя на сессии. Как правило, это те, кто увидел себя в будущей организационной конструкции. Так сформируется рабочая группа проекта трансформации / развития. Эти люди станут проводниками изменений и, когда появятся документы, начнут первыми по ним работать на согласованных условиях.

Все эти шаги — необходимый минимум, чтобы после сессии в компании начались реальные изменения.

Важно понимать: стратегическая сессия сама по себе не запускает проектную деятельность. Это лишь инструмент изменений, который помогает образовать проектную команду, формализовать результат проекта (его цель) и спланировать путь к нему. А сама проектная деятельность начинается до неё — с решения владельца, готового к изменениям, такую сессию провести.