Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Про принципы управления

В отличие от скриптов из предыдущего поста, принципы управления проверены веками и не устаревают.

Пять важных принципов хорошо описаны в посте Владислава Балина (gaperton) из старого доброго ЖЖ. Кратко процитирую.

1. Руководитель должен быть компетентен в предмете управления

2. Руководитель должен демонстрировать личным примером то, что требует от других

3. Руководитель должен проявлять заботу о подчиненных

4. Сотрудники должны понимать неотвратимость контроля

5. Задача должна быть обеспечена ресурсом для её выполнения

Владислав, кстати, автор широко известной в узких кругах книги «Защита от тёмных искусств», которая рассказывает о том, как выживать в больших корпорациях. Как человек, работавший в таких структурах и читавший упомянутую книгу - полностью согласен с написанным в ней.

А какими принципами вы руководствуетесь в своей работе?

Скрипты продаж — прошлый век

Несмотря на то, что у меня на телефоне активировано сразу несколько защит от спама, периодически прорываются звонки от желающих что-то предложить или продать.

Кроме спама от роботов иногда звонят живые люди. И вот что интересно - в 2025 году они используют те же скрипты продаж, которые я применял еще в начале 2000-х будучи начинающим специалистом. "Я бы хотела поговорить о задачах, которые вы решаете", "Я бы хотел предложить рассмотреть ..." и т.д.

Понимаю, что это проблема системы продаж, и не исполнители ее построили. Поэтому отвечу руководителям таких систем через свой канал.

На дворе 2025 год. Применяя такие подходы, за 20 лет намозолившие всем глаза и уши, ничего, кроме раздражения клиентов (даже лояльных) вы не получите.

Звонит компания, клиентом которой я являюсь, с вопросом "Чем мы можем быть вам полезны?". Ау, ребят. Сейчас всё в цифре — посмотрите мой опыт использования, посмотрите, что меня интересует в вашем продукте, какие у меня есть ошибки в работе, какими возможностями я не пользуюсь, но они мне актуальны. И сделайте адресное предложение с учетом ваших знаний о клиенте. Не знаете/не умеете анализировать пользовательский опыт на большом объеме клиентов - GPT вам в помощь.

Шаблонные скрипты продаж — прошлый век. В прямом и переносном смысле.

Секрет бессмысленных совещаний

Работа управленца напрямую связана с большим количеством встреч и совещаний. При этом возникает соблазн приходить на них без подготовки: там будет много других людей, они что-то расскажут, и как-нибудь проведем встречу.

Судьба любит иронию — поэтому такая встреча обязательно пройдет «как-нибудь». Без решений, с большим количеством потраченного времени, а иногда и эмоций. Поэтому я пришел к тому, что лучше к встречам готовиться.

Заранее понять цель встречи - что должно быть у всех участников по её окончании? Кстати, по опыту, это вопрос, которым до встречи задается примерно никто ))

Важно заранее понимать состав участников встречи и их интересы. Это даст возможность подготовить необходимые материалы и определить удобный для всех формат. Ведь если на встрече, требующей принятия решения о бюджете проекта не будет человека, обладающего такими полномочиями, то встреча автоматически становится бессмысленной. И можно сэкономить большое количество времени просто отказавшись от неё, либо переведя её в электронный формат (например, обсуждение в чате). А встреча, на которой нужно подвести итоги проекта, без подготовленной заранее презентации и цифр с достигнутыми KPI проекта превратится в болтовню. Хорошо ещё, если её результатом станет решение подготовить презентацию и итоги проекта в цифрах )). Но потерянное всеми участникам время не вернется.

У встречи обязательно должен быть ведущий. Он отвечает за то, что встреча состоится, пройдёт конструктивно и закончится принятыми решениями. Которые лягут в протокол встречи. А протокол будет доступен всем участникам.

Но есть и ещё один подводный камень. Большинство встреч заканчивается протоколом. «И что здесь плохого?», скажете вы. Я тоже раньше так думал, пока не начал анализировать хромающую эффективность работы команд. Вывод оказался прост. Результатом встречи должен стать не протокол, а исполнение всех решений, зафиксированных в нём.

Почему же протоколы не исполняются? Это уже совсем другая история, про контроль и «коллективную» ответственность.

А как вы решаете проблему бесполезных совещаний?

Нейросети как усилитель качеств человека

Чем больше наблюдаю за использованием нейросетей окружающими, тем больше вижу одну закономерность.

Они масштабируют качества того человека, кто ими занимается.

Приведу пример.

Представим, что есть производство А, которое с каждой продажи получает прибыль 1000 руб. И есть производство Б, где каждая продажа приносит убытки в 1000 рублей. Если вложиться в маркетинг и привлечь 100 продаж, то такое ускорение даст 100 тысяч рублей прибыли компании А и 100 тысяч рублей убытков для компании Б.

Очень похожим образом работают нейросети. У умного человека они масштабируют его ум, у глупого - его глупость.

Кажется, в этом что-то есть.

Работа с рисками: как превратить страх в точку роста

Один из ключевых навыков успешного управленца — это способность принимать риски. Без риска невозможно построить карьеру, будь то в управлении или предпринимательстве. Однако многие руководители сталкиваются со страхом перед новыми направлениями и непривычными задачами. И как пойти на риск, если тебя сковывает страх ошибиться?

Первое, что нужно принять: ошибаться — это нормально. Ошибки являются неотъемлемой частью профессионального роста. Самые успешные люди — это не те, кому всегда везет, а те, кто совершил больше всего ошибок и извлек из них ценные уроки.

Каждая ошибка несет урок. Ошибка становится полезной только тогда, когда вы анализируете ее причины и делаете выводы. Почему произошла эта ситуация? Что можно изменить в своей работе, чтобы избежать подобных ошибок в будущем?

Если вы идете в неизведанное и понимаете, что это связано с рисками, постарайтесь минимизировать последствия рисков. Например, ваш постоянный клиент просит помочь с задачей, в которой вы некомпетентны. Отказать неудобно, но взять задачу в работу без подготовки — значит поставить под угрозу отношения с клиентом. Как быть?

Управляйте рисками: «подстелите соломку»

- Найдите экспертов в этой области и проконсультируйтесь с ними.
- Привлеките проверенного подрядчика, желательно по рекомендации, который сможет выполнить задачу.
- Обсудите с выбранным подрядчиком детали и убедитесь, что его подход вас устраивает.

Таким образом, вы идете на риск, но делаете его управляемым.

Умение работать с рисками — это не только способность принимать смелые решения, но и навык минимизировать их последствия.

Как уже говорилось выше, любой профессиональный рост связан с рисками. Для того, кто хочет развиваться, риск должен стать не источником страха, а возможностью для развития. То, что для рядовых сотрудников кажется из ряда вон выходящим событием, для управленца — обыденность и рутина.

Про умение слышать

Одна из самых частых ошибок в коммуникации менеджера — на встречах и переговорах рассказывать про себя. Про то, какой крутой продукт/мысль/решение у него есть. Обычно это сопровождается эмоцией невероятной «крутости». Как следствие такого подхода к переговорам — потеря внимания и интереса со стороны визави. А далее — сорванные сделки и недостигнутые договоренности.

Секрет прост. Вы можете быть полезны человеку только если решаете его проблемы. Если вы «живете» в его мире. Не в своем виртуальном, а в реальном мире собеседника.

Когда человек обращается к вам за тем, чтобы вы организовали ему рекламу и обеспечили поток заявок, его не интересует, какая крутая CRM у вас используется и какие крутые специалисты работают. Ему нужно, чтобы в его отдел продаж пришли заявки от целевой аудитории в рамках согласованного бюджета.

Хороший переговорщик знает, что сначала нужно выслушать клиента, понять его боль. Где необходимо, задать дополнительные вопросы. И потом предложить решение, которое закроет его боли. Отлично, если удастся аргументировать, за счет каких действий удастся эти боли закрыть. Например, выяснив у клиента, что целевая аудитория его продукта молодые мамы — предложить ему таргетированную рекламу на этот сегмент, интеграции в сообщества мам, «мамские» чаты. А не «сертифицированного специалиста, который займется вашей рекламой».

Это же правило касается внутрикорпоративных коммуникаций. Если вы хотите донести что-то коллегам или получить что-то он них, сначала поймите их проблемы и задачи. Посмотрите, насколько ваше предложение попадает в «картину мира» коллег. Если не попадает - подумайте, как адаптировать ваше предложение, чтобы в результате ваших переговоров пользу получили не только вы, но и коллеги. В этом случае вопрос решится быстро и качественно. Плюс вы обретете помощников в решении проблемы, а не противников, ставящих палки в колеса.

Для того, чтобы быть успешным, нужно слышать собеседника. Понимать интересы второй стороны и учитывать это в своей работе.

P.S. Ещё одна распространенная ошибка — попытка менеджера учить клиента или коллегу, как вести их бизнес. Но это уже другая история…

Почему 100% в разы ценнее (и дороже) 99%

Казалось бы, работа сделана на 99%, можно расслабиться. Остался один процент. Ну и вообще, я уже заработал 99% своей зарплаты.

Так думают многие сотрудники, потому что считают, что работодатель покупает их время и усердность. Это ошибка. В коммерческом бизнесе работодатель покупает результат.

И если смотреть с точки зрения результата, то между 99% готовности и 100% готовым продуктом может лежать пропасть. Кто занимался ремонтами помещений знает, что на финише остается «всего ничего»: поставить розетки, прикрутить лампочки, сделать плинтуса и т.д. По-мелочи. Но эта «мелочевка» по времени может занять столько же, сколько заняли черновые работы.

Сделанный на тестовом сервере сайт уже выглядит готовым, но при переносе на основной сервер вдруг вылезают проблемы: настройки сервера отличаются, виджеты требуют привязки к новому адресу сайта, форма отправки заявок вдруг перестает работать и т.д. Привлеченные для флешмоба блоггеры в день флешмоба выпадают по разным обстоятельствам: кто-то заболел, кто-то не выходит на связь, кто-то перепутал день мероприятия и т.д. В результате усилия на последний рывок, оцененный в 1%, сравнимы с всей проделанной до этого работой. И это осложняется жесткими временными рамками, ведь «последний процент» обычно приходится на последний день проекта.

Именно поэтому на рынке ценятся те, кто понимает разницу между 100% и 99%. Между результатом и процессом. У «стопроцентных» специалистов и управленцев не только растет репутация, но и стоимость. Поэтому одни стоят дорого, а другие - как обычно.

Поделился своим опытом регулярного чтения бизнес-литературы на страницах портала «Континент-Сибирь».

В разбор попала книга Ричарда Коха «Принцип 80/20. Как работать меньше, а зарабатывать больше».

Прочитать можно здесь.

Терпимость и нетерпимость

Настоящий руководитель должен одновременно владеть этими качествами, но разделять область их применения.

«Терпимость», «Нетерпимость», «Сотрудники», «Проблемы».

Попробуйте из этих 4 слов составить два рабочих словосочетания.

Мой опыт говорит, что руководитель должен проявлять терпимость к сотрудникам и нетерпимость к проблемам. И перепутать здесь нельзя. Хотя в жизни часто бывает наоборот.

Руководитель с нетерпимостью к проблемам вслед за обнаружением проблемы обрушивает свою нетерпимость на допустивших её сотрудников, срывается на эмоции. Другой руководитель наоборот, максимально терпеливо относится к сотрудникам, и далее транслирует эту терпимость на проблемы: «Ну есть проблема, но это же не страшно. Что же, мне теперь сотрудников из-за этого ругать?»

Как вы понимаете, в первом случае это приводит к тому, что с руководителем не хотят работать его подчиненные и он вынужден сам решать все возникающие проблемы. Во втором случае компанию поглощает ворох проблем, сгенерированный терпимостью руководителя.

Поэтому правило здесь такое:

Терпимость к сотрудникам, но нетерпимость к проблемам.

Согласны?

«Александр Юрьевич, я очень занят! У меня 15 дел в работе», - ответил мне один из сотрудников на простой вопрос – выполнил ли он мое поручение.

Кто-то из вас, может, тоже считает, что у постоянно занятых людей высокая эффективность. А я вот не согласен. Быть занятым не значит быть продуктивным, а быть продуктивным не значит работать, не поднимая головы.

Список дел на день может быть огромен, но большинство задач в итоге переносится на следующий день.

Включать 40 пунктов в to-do list — бессмысленно. Очень частая проблема в этом случае – неумение/нежелание выбирать реально важные дела и присваивать им максимальный приоритет.

В любой компании есть срочные задачи. Но, как показывает практика и жизненный опыт – их не так уж и много. Очень важно разделять понятия срочные и важные.

Постоянная занятость с десятком «срочных» дел довольно быстро превращается в бесконечный день сурка. Уоррен Баффет определяет «целостность» так: «Вам приходится говорить «нет» большинству вещей».

Бизнес – это вопрос приоритетов. Если у вас есть 3 приоритета , у вас есть приоритеты. Если у вас есть 25 приоритетов, у вас бардак.
Закон Парето заключается в том, что 80% желаемых результатов вы получите от 20% ваших действий.

Поэтому я скажу так: занятые измеряют работу часами активности, продуктивные оценивают полученный результат.

Тогда и на работу время остается, и на отдых.

Определение правильной причины проблемы — залог её решения

В школе мне нравилась математика. Одним из любимых занятий было доказательство теорем. Это те случаи, когда через цепочку причинно-следственных связей нужно доказать корректность той или иной формулы.

Этот навык я поставил на службу в своей работе управленца.

Как уже говорил ранее - в работе руководителя существенное время занимает решение проблем. Поэтому с каждым годом мое желание оптимизировать время на устранение проблем растёт.

Занявшись этим, я выявил, что огромное количество ресурсов себя и команды тратится в случаях, когда неверно определена причина проблем. Как следствие — под неверно определенную причину создается план работ, который выполняется, но не решает проблему.

Пример из жизни.

Как-то раз у меня начал проседать план продаж. Смотрю на каналы продаж - на дно тянут активные продажи. На этом фоне конкуренты выдают бОльшие объемы и перевыполняют планы. Приходит ко мне руководитель подразделения продаж и говорит: это всё потому, что у нас неконкурентная мотивация продавцов. Мы платим 1000 рублей за контракт, а конкуренты платят 2000 рублей. Поэтому у них сотрудники рвут и мечут. Нам срочно нужно измерять мотивацию в бОльшую сторону. Что делать? Нужно же доверять своим сотрудникам (про доверие напишу отдельный пост). Сажусь кроить бюджет, урезаю затраты по другим статьям, добавляю вознаграждение активным продавцам.

Теперь внимание, вопрос! Как изменился объем продаж после изменения мотивации?

Правильный ответ из жизни: объем продаж упал в два раза! А что произошло с затратами на продавцов? Они тоже изменились в два раза, только в бОльшую сторону. Затраты выросли в два раза! Несложным математическим действием получаем, что в результате «анализа» и последующего устранения «причины» проблемы мы снизили эффективность своей работы в 4 раза.

Красиво решили проблему? ))

Но такие управленческие ошибки — хороший способ «купить опыт». В результате теперь уже правильного анализа, выяснилось, что основными продажниками были студенты. И их мотивация была заработать условные 10 тысяч рублей «на пиво» минимальными усилиями. Поэтому, когда для достижения этой цели потребовалось сделать 5 продаж вместо 10, система этим с радостью воспользовалась.

Настоящая же причина отсутствия продаж была в отсутствии системы продаж, прописанных бизнес-процессов, показателей, точек контроля и ответственных. Именно наличие системы в сочетании с мотивацией давало результат конкурентам. По иронии судьбы, отсутствие системы и возможность быть бесконтрольным привлекали к нам студентов, которых как раз не устраивали высокие требования конкурента.

Как же найти верную причину проблем и не делать бесполезной работы?

Уверен, у каждого управленца есть свои методы, рад буду обсудить их в комментариях. В следующем посте напишу свою версию и предложу авторский инструмент для работы с такими случаями.

Медленный уверенный рост или быстрый успех здесь и сейчас?

В моем опыте есть 5 лет работы в роли соучредителя интернет-магазина строительных материалов, который с нуля стал одним из лидеров региона в сегменте интернет-продаж товаров DIY.

Кто со мной работал, тот видел, что я нацелен на долгое планомерное развитие без резких рывков. Опыт меня привел к тому, что рывки очень выматывают тебя и команду, при этом всегда это риск и успех не гарантирован. В то же время меняться в лучшую сторону на 1% в день посильно каждому и это не требует сверхусилий. Но если посмотреть в горизонт года, то такой подход приводит к росту на 365%, то есть в 3,65 раз! Да ладно, давайте становиться лучше только на 1% в неделю. Это уже 52% роста в год!

С большим интересом посмотрел у Оскара Хартмана интервью с одним из соучредителей интернета-магазина «ВсеИнструменты.ру» Виктора Кузнецова.

Очень многое отзывается. Могу подтвердить, что большинство компаний выходят на заметную прибыль через 10+ лет ежедневного труда. Это я видел и когда работал в найме, и когда занялся своим бизнесом. Поэтому сила воли и терпение должны быть неотъемлемым навыком предпринимателя.

И направить волю нужно на внедрение и контроль принципов непрерывного развития. Сотрудников, бизнес-процессов, продуктов, акционеров. Благодаря этому растёт бизнес.

Кстати, у этого метода есть отличный побочный эффект - кайф от роста ощущают все участники процесса.

Объемное мышление

Дуальность мира играет злую шутку с управленцами. В попытке разобраться в происходящем мы всему пытаемся дать оценку «хорошо» или «плохо». Хорошие у нас продажи или плохие? Качественно обслуживаем или плохо? Любят нас клиенты или нет?

Теория и учебники учат нас собирать показатели и делать выводы, однако практика вносит в эти знания существенные корректировки. Если у нас выросла выручка, это значит мы хорошо продаем! Ок, давайте углубимся внутрь и увидим, что у нас взлетела выручка от B2B продаж и просела выручка от B2C. В общем итоге мы хорошо продаем, но делаем это за счет сегмента B2B. А в сегменте B2C мы плохо продаем (выручка падает). Вернемся к вопросу, так как мы всё-таки продаем, хорошо или плохо?

Если бить себя в грудь и кричать «мы хорошо продаем», то можно не заметить проблемы с отсутствием продаж в одном из сегментов. Если же фокусироваться только на плохом, падении продаж в сегменте B2C, то можно нивелировать успехи себя и команды.

Один из секретов в работе управленца — в умении видеть и оценивать картину целиком. Делать «объемные» выводы и принимать решения, опираясь на многогранную оценку ситуации.

Данный навык приходит с опытом, методом проб и ошибок. Симптомом использования «плоского» мышления чаще всего является расхождение ожиданий и реальности. Вы провели изменения в ожидании роста качества техподдержки, а получили вместо роста качества рост расходов? Смотрите, какие факторы не учли при первичном анализе, принятии и исполнении решений. С каждым разом картинка в голове будет объемнее, а решения — выверенными.

Управленческие «нежданчики»: про качество сервиса

В одной небольшой компании был сотрудник техподдержки. Один-единственный. Работы у него становилось всё больше, и руководитель решил: ну ладно, пусть отвечает клиентам не за час, как было задумано изначально, а в течение суток. Со временем это стало нормой, ведь человек один, и физически невозможно успеть больше.

Со временем дела компании пошли в гору, клиентов становилось всё больше, и в техподдержку добавили ещё двух сотрудников. Логика была простой: больше людей — меньше нагрузки, больше скорости, выше качество обслуживания. Казалось, всё правильно. Но вот что случилось дальше.

Через некоторое время на запросы клиентов всё так же продолжали отвечать в течение суток, хотя теперь в команде работало три человека, а перегрузки уже не было. Когда руководителя спросили, почему техподдержка работает так долго, он только пожал плечами: «Так раньше всегда так было». Компания рассчитывала улучшить сервис, сделать клиентов довольнее, а в итоге только увеличила затраты, ухудшила обслуживание и добавила ресурсов без какого-либо видимого результата.

Почему так произошло? Это типичный случай, когда управленец, опираясь на прецеденты прошлого, забывает оценивать текущую ситуацию. Когда-то было принято решение дать сотруднику больше времени на ответы, потому что он один не справлялся. Но после изменений – увеличения штата – никто не пересмотрел эту норму. Сотрудники привыкли, что отвечать можно в течение суток, и даже не задумывались, что теперь условия изменились. Для них всё осталось как прежде: «Мы же всегда так работали».

Руководитель не проконтролировал суть изменений. Он увеличил команду, но не донёс, зачем это сделано, какие задачи решает новый формат работы и каких результатов от него ожидают. В итоге сотрудники просто продолжили работать по-старому, и начатая за здравие задача по улучшению качества сервиса превратилась в привычное «как обычно». Вместо роста скорости обслуживания компания получила рост расходов и недовольных сервисом клиентов. Нежданчик!

Чтобы не попадать в такие «нежданчики», управленцу нужно заранее фиксировать, для чего вносятся изменения. Например: «Мы увеличиваем штат техподдержки, чтобы клиенты получали ответ быстрее – не позднее чем через час». И эту цель нужно объяснять команде: просто добавить людей недостаточно, нужно изменить логику работы. Сказать: «Теперь нас трое» – это не решение. Нужно добавить: «Теперь у нас есть ресурсы для быстрой реакции, и клиент должен получать ответ максимум через час».

После изменений важно регулярно анализировать, достигли ли они первоначальной цели? Сравните, как было раньше и как стало теперь. Если команда всё ещё отвечает в течение суток, нужно понять, почему. Это может быть привычка, отсутствие понимания новых стандартов или банальная инертность. И самое главное – не допускайте автоматического бездумного «перетаскивания прошлого». Если слышите: «Так мы же так всегда делали», это повод не соглашаться, а задать вопрос: «И?»

P.S. В этом кейсе есть еще одна боль — подмена цели в процессе решения задачи. Управленец, начав решать проблему качества обслуживания, в конечном итоге занялся решением проблемы «нужно принять еще двух специалистов». Которую успешно решил. Про это поговорим отдельно.

Если сталкивались с подобными кейсами в своей работе - жмите 🙈

Держать слово только перед шефом?

Ранее я писал пост о простом, но сложном правиле: умении держать слово. В нем отметил, что это ценится на уровне первых лиц.

И вот в комментариях мне задали резонный вопрос: «А что, если руководитель сам не выполняет обещания перед подчинёнными?»

Вопрос отличный. Потому что такая ситуация встречается часто: начальник считает, что главное — выполнить всё, что пообещал своему шефу, а что там с сотрудниками — дело десятое.

Можно ли выбирать, кому держать слово? Мой опыт подсказывает, что нет. Если уж ты берёшься за правило держать обещания, то оно должно работать для всех: и для начальства, и для команды.

Почему? Потому что сотрудники не слепые. Они видят, как ты себя ведёшь, и начинают копировать твою модель.

Представьте, что руководитель дал обещание сотруднику, но забыл о нём или просто не выполнил. Сотрудник сделал вывод: «Если начальник может, то и я могу». И в следующий раз, когда этому сотруднику поручат важную задачу, он внезапно её проваливает или откладывает на потом.

Теперь умножьте эту ситуацию на всю команду. Если менеджер позволяет себе не выполнять обещания, он создаёт прецедент: сотрудники начинают считать, что правила можно нарушать.

Если же руководитель не замечает своего поведения и обвиняет сотрудников в невыполнении обязательств, то часто входит в конфликт, который, с помощью своего административного ресурса решает увольнением «нерадивого» сотрудника.

Но вот проблема: увольнение не решает корень проблемы. Это лишь временная мера, которая заглушает симптомы. Рано или поздно ситуация повторится с другими людьми.

Урок из жизни
В моей практике был случай, когда руководитель считал, что проблема не в его невыполняемых обещаниях, а в «плохом» сотруднике. Итог: увольнение сотрудника с конфликтом.

Спустя несколько месяцев этот же руководитель вышел на крупного клиента. И, сюрприз (!), подписантом контракта со стороны заказчика оказался тот самый уволенный сотрудник. Сделка, разумеется, сорвалась.

Урок прост: правило «держи слово, несмотря на обстоятельства» работает в обе стороны. И вверх — с первыми лицами, и вниз — с коллегами и сотрудниками. Держишь слово — растёт твой авторитет. Не держишь — растут проблемы.

Работа по графику или без него?

Один из ключевых принципов, который нужно принять каждому, кто решил стать управленцем, — это то, что у вас ненормированный рабочий день.

Да, комфортно жить в графике 8/5, когда рабочий день строго по расписанию, а вечер — только для себя. Но мир не живёт по этим правилам. Мир работает 24/7. И если вы выбрали путь управленца, то должны быть готовы к тому, что работа может появиться в любое время.

Почему управленец всегда «включён»?

Представьте ситуацию: суббота, 10 утра, вы только планируете насладиться кофе, а тут внезапно звонок — случился форс-мажор. Как управленец, вы не можете просто проигнорировать ситуацию или сказать: «Я на выходных, разбирайтесь сами». Руководитель — это тот, кто берёт ответственность, особенно в критические моменты.

Но это не значит, что вы должны превращаться в робота-«терминатора», который работает без сна, отдыха и перерывов. У каждого человека есть пределы. Вопрос в другом: сможете ли вы организовать свою работу так, чтобы в случае вашей недоступности кто-то подхватил задачи?

Если нет — будьте готовы, что телефон может зазвонить в любой момент.

Выходные для управленца — это не всегда отдых

Есть ещё один аспект работы управленца: многие используют выходные для отдыха от сотрудников, но не от работы. Выходные — идеальное время для размышлений.

Пока все заняты своими делами, суббота или воскресенье дают возможность сесть в тишине, спокойно посмотреть на ситуацию, обдумать планы, подготовить идеи или проанализировать результаты. Это как момент «перезагрузки», чтобы к понедельнику выйти с новыми идеями и чётким планом действий.

Кстати, такие «выходные для головы» часто дают управленцам возможность находить нестандартные решения или даже прорывные идеи.

Быть готовым к любым вызовам 24/7

Если вы решили строить карьеру управленца или собственника, важно принять простую истину:
- Вы всегда в зоне ответственности.
- Работа не заканчивается «по звонку».
- Вы работаете столько, сколько нужно, и тогда, когда это нужно.

Это не значит, что вы теряете баланс или жертвуете личной жизнью. Это значит, что вы берёте на себя ответственность за успех команды, бизнеса и процессов. Если вы хотите быть среди тех, кто управляет, а не просто исполняет поставленные задачи, — вам придётся к этому привыкнуть.

И это не бремя. Это стиль жизни. Жизни управленца.

Про связь порядка и успеха

Чем выше ты поднимаешься по карьерной лестнице, тем больше вокруг задач, людей, встреч и сложных вопросов. В какой-то момент понимаешь: самый ценный ресурс — это время.

Кто ворует время? Незакрытые задачи, бесконечные обсуждения «ни о чём», неструктурированные документы, путаница в таблицах и хаос в процессах.

Именно поэтому лучшие управленцы — фанаты порядка. Не потому что они любят «правильность», а потому что порядок экономит их время. А время — это возможность заниматься действительно важным, а не тонуть в рутине.

Когда ты молод, порядок часто кажется чем-то необязательным. Неряшливые таблицы? Ну и что, «для внутреннего пользования сойдёт». Планёрка без повестки? Все же знают, зачем собрались. Названия документов типа «Кампания 2025_Финал_3исправленное»? Зато понятно, что это последнее.

В таком подходе скрывается мина замедленного действия.

Беспорядок ворует время

На то, чтобы разобраться в неструктурированном документе требуется время. Пусть даже минута. Если вы работаете с таким документом каждый день, то на эту бессмысленную работу у вас уходит 20 минут в месяц. Если же с документом работает 5 человек, то 20 минут уже превращаются в 100 минут. Еще бОльшие траты времени несут бесцельные планерки. Каждая минута такой планерки умножается на количество участников.

Хаос плодит ошибки

Неряшливые документы увеличивают количество ошибок. Если с ними работают несколько человек, половина сделает один вывод, другая половина — другой. Когда документ оформлен так, что даёт возможность разных интерпретаций, возникают разные выводы. В итоге вместо работы вы проводите «сверку часов», чтобы привести всех коллег к одному пониманию.

Неряшливость — залог неверных выводов и решений

Неряшливые документы часто приводят к неверным выводам, на базе которых в дальнейшем принимаются решения и начинается их исполнение.

Например, отчет, в котором указано отставание от плана по выручке на 1 млн рублей, может привести к выводу «срочно бросаем всё и начинаем искать, где отстаём».

Позже выясняется: в отчете сравнили месячный план с накопительным показателем выручки за 15 дней месяца. Впереди ещё 15 дней, и по итогу план будет не только выполнен, но и перевыполнен.

Итог неряшливости: зря потраченные силы, паника и хаос.

Внутреннее становится внешним

Документы «для внутреннего пользования» часто оказываются на виду. Пример из моей практики: дизайнер поставил в макет билборда тестовый адрес сайта, и его напечатали на сотне щитов. Или другой случай: черновая версия сайта компании случайно попала в поисковую выдачу. Исправлять такие ошибки всегда сложнее, чем сделать всё правильно с самого начала.

Со временем я пришёл к выводу: порядок — это не про красоту, это про эффективность. Неряшливость, хаос и подход «и так сойдёт» не только крадут время, но и приводят к ошибкам, путанице и дополнительным расходам.

Порядок, наоборот, помогает сосредоточиться на главном. Он экономит силы, даёт ясность и сокращает число ошибок. Поэтому хороший управленец всегда старается упорядочить хаос вокруг.

Навёл порядок вокруг себя — приблизил успех.

Каждый день у нас закрываются старые пути и открываются новые. С наступившим 2025-м годом!

Простое, но сложное правило

Когда я впервые стал директором, я заметил одну интересную вещь. В кругу топ-менеджеров и собственников существует негласное правило. Оно не афишируется, не прописано в корпоративных стандартах, но при этом является базой для взаимодействия и доверия.

Звучит это правило просто: «Пообещал — выполняй».

И это правило — как лакмусовая бумажка. Если человек держит слово, несмотря на любые обстоятельства, с ним хотят иметь дело. Ему доверяют, его включают в круг общения, с ним обсуждают важные вопросы. Но если человек обещания забывает, выполняет их частично или, что хуже, начинает «отъезжать» от своих слов, то с ним просто перестают работать. Незаметно, без конфликтов, но в итоге такого человека выдавливают из круга. Никто не хочет иметь дела с тем, кто не держит слово.

Хотите работать с первыми лицами? Планируете сами однажды стать таким? Начните с главного: выполняйте свои обещания.

Конечно, звучит просто. Но на практике бывает иначе. Вам обещание могут припомнить через неделю, месяц или даже год, а обстоятельства за это время могут измениться кардинально. Тем не менее, люди, которые умеют держать слово, всегда выигрывают. Почему? Потому что это основа доверия. А без доверия в управлении ничего не построишь.

Опытные руководители знают небольшой лайфхак: хотите меньше проблем с выполнением обещаний — не давайте лишних обещаний. Держите себя в руках, не кидайтесь словами. Потому что каждое ваше «сделаю» или «обещаю» превращается в якорь, который, если вы его не вытащите, потянет вас на дно.

На словах всё это кажется лёгким. Но рано или поздно вам напомнят ваши же слова, о которых вы, возможно, даже забыли.

Так что помните: обещание — это ваша визитная карточка. И для успешного руководителя она всегда должна быть безупречной.

Внедрение изменений: испытания на прочность. Часть 2. (начало тут)

Ещё одна история — про автоматизацию работы специалистов техподдержки уже в собственном бизнесе. Слаженные ребята, работают не первый год вместе, и за это время они привыкли работать через чаты в мессенджерах, где для них всё было удобно и быстро. Но количество обращений росло. Вместе с этим росло и количество нареканий у клиентов. Принимаю решение внедрять единую CRM-систему на базе телеграм-ботов. Как отнеслись к этой идее специалисты? Конечно, с привычным уже сопротивлением: «Это неудобно», «Зачем ставить заявку через систему, если я могу просто в чате задать вопрос?». И тут пришлось идти свозь недоверие и сопротивление, внедряя новую CRM и адаптированные под нее бизнес-процессы. Проходит время. Из-за технических проблем на хостинге CRM вдруг начинает тормозить. Если вы думаете, что в это время команда с радостью бросилась в чатики — то ошибаетесь ) Команда подняла на уши всех разработчиков, чтобы они как можно быстрее восстановили работу CRM. Вот вам и «удобные чатики».

Так почему же люди так не любят перемены? Ответ прост: большинство из нас предпочитают стабильность и неохотно идут на риск. Смена привычного порядка всегда требует усилий и лишает уверенности. В нашем сознании стабильность — это как «синица в руках», а перемены — это как «журавль в небе», который не всегда легко поймать. Но вот что важно понять: сохранять стабильность, придерживаясь привычного, — это гарантированная потеря возможности развиваться и добиться лучших результатов. «Синица» может дать вам ощущение комфорта, но «журавль» — это шанс на прогресс, на большее, на успешное будущее.

Начинающие и слабые руководители часто поддаются на давление защищающейся системы и сотрудников, и отказываются от внедрения изменений. В результате они не выполняют важную функцию руководителя — развитие и модернизацию вверенной им системы работы.

Напротив, те лидеры, которые ориентируются на цели компании и бизнеса, выигрывают дважды. Сначала они успешно внедряют изменения, которые приводят к развитию бизнеса. Это не остается незамеченным вышестоящими руководителями или собственниками и напрямую влияет на дальнейший карьерный рост и доход. А в долгосрочной перспективе такие руководители часто получают благодарности от сотрудников, которые в конечном итоге оценили пользу от изменений и вместо противников превратились в сторонников лидера, который привел их к успеху.

Так что, внедряя изменения — будь готов к сопротивлению, но не останавливайся. В конце концов, всё, что будет сделано сегодня, обязательно приведет к большому прогрессу завтра.