Организационная культура: наука и практика.
Продолжение. Начало здесь

Итак, проблемы с измерением культуры. Измерять культуру важно, если мы хотим ею управлять и отслеживать изменения. Здесь нам нужно оттолкнуться от каких-то шкал, которые позволят сказать (1) какие мы, (2) как мы отличаемся от других, (3) кто нам подходит/не подходит, а также (4) насколько наша культура сильна, т.е. разделяема большинством сотрудников и непротиворечива.

Несмотря на то, что в научной литературе есть несколько хорошо протестированных и активно использующихся моделей, мало кто из практиков с ними работает. Вместо этого я постоянно встречаю отсылки к "цветным парадигмам" Фредерика Лалу (Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations), которые являются не более, чем удачной метафорой, основанной на простых наблюдениях без четкой методологии и эмпирического тестирования. Плоха эта модель и тем, что создает иерархию культур, предполагая естественный процесс эволюции, который вообще никакими данными не подтверждается. Да и проверенных шкал для оценки степени "бирюзовости" или "оранжевости" у этой модели нет. В общем, побаловаться можно, но использовать для серьезного анализа будет проблематично.

Какие альтернативы используются в научных исследованиях?

Competing Values Framework (Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework). Модель была разработана в результате анализа факторов организационной эффективности, которые позже были сгруппированы вокруг двух осей: (1) ориентация внутренняя vs. внешняя и (2) стабильность vs. гибкость. Конечно, укладывание всего разнообразия организационных культур в матрицу 2x2 кажется избыточным упрощением. Зато оценочный инструмент Organizational Culture Assessment Instrument у этой модели вполне адекватный.

Organizational Culture Profile (O'Reilly III, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of management journal, 34(3), 487-516). Этот инструмент базируется на оценке 54 ценностей, разделяемых конкретными людьми и организацией в целом. Он отлично подходит для оценки соответствие между ценностями компании и кандидата, а также для понимания того, насколько сотрудники разделяют ценности компании. Мне такой подход намного более симпатичен, чем классификация компаний по стандартным типажам.

Одна из наиболее ориентированных на практику моделей - это модель Денисона (Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness). Она опирается на 4 измерения с 12 подпараметрами: вовлеченность, последовательность, адаптивность и миссия, которые эмпирически связаны с организационными результатами. У модели тоже есть свой опросник, который позволяет не просто определить слабые зоны оргкультуры компании, но и связать их с конкретными проблемами (текучестью, продуктивностью, качеством продукции, инновационностью, ростом и т.п.) и разработать план изменений.

Если мы говорим про международный бизнес и кросс-культурную коммуникацию, то золотой стандарт - это модель Хофстеде (Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values). Модель опирается на 6 ключевых измерений культуры: дистанция власти, индивидуализм, маскулинность, избегание неопределенности, допущение/мера счастья. Ее тоже критикуют за излишнее упрощение и стереотипизацию, что не мешает ей справляться со своей основной задачей.