Гибкость тоже имеет цену

Сегодня все говорят о том, что бизнесу нужно быть гибким: быстро реагировать на изменения, пересобирать команды на ходу и не ждать долгих согласований. Но у компании есть и другая задача — выполнять регулярную работу быстро, предсказуемо и дешево. И эти цели могут конфликтовать: эффективности помогают правила и устойчивые процедуры, а адаптивности — возможность от них отступать, когда ситуация меняется.

В 1961 году Burns и Stalker сформулировали важный принцип: не существует идеальной структуры. В стабильных условиях лучше работают четкие роли, иерархия и регламенты, а в меняющейся среде возрастает ценность горизонтального общения и гибкого пересмотра задач. Вопрос не в том, что лучше, а в соответствии структуры среде [1].

Хороший пример цены гибкости — завод NUMMI, совместное предприятие Toyota и GM. Adler, Goldoftas и Levine изучили две крупные смены моделей, при которых менялось 60–90% из 1500–2000 деталей автомобиля, а вместе с ними — большая часть производственного процесса. NUMMI останавливал производство всего на 5 рабочих дней, тогда как сопоставимые смены моделей у Ford, Chrysler и GM занимали 60–87 дней.

Но такая скорость имела свою цену. Завод заранее обучал людей, создавал отдельную команду запуска, рано подключал рабочих и поставщиков и тратил больше усилий на согласование. Перед запуском модели 1995 года NUMMI нанял еще 20 сотрудников. Авторы прямо пишут, что часть гибкости обеспечивалась за счёт дополнительных ресурсов, что снижало эффективность.

При этом повседневное производство NUMMI было жестко стандартизировано: рабочие циклы оставались короткими, а последовательность операций подробно прописывалась. Завод не пытался сделать гибкой всю систему: повторяющуюся работу стандартизировал, а для изменений создавал отдельные механизмы и вкладывал дополнительные ресурсы [2].

Насколько эта логика работает за пределами одного завода? Herhausen и коллеги объединили 98 исследований почти 27 тысяч компаний. Стратегическая гибкость — способность быстро менять курс и сохранять несколько вариантов действий — в среднем была положительно связана с результатами, причем связь была сильнее в более динамичной среде.

Но финансовая отдача от гибкости возникала не напрямую. В дополнительном анализе гибкость сама по себе была связана с чуть худшими финансовыми результатами. Одновременно более гибкие компании показывали лучшие результаты в инновациях и на рынке, и через них связь с финансами становилась положительной. Авторы предполагают, что это объясняется тем, что поддержание нескольких вариантов действий требует ресурсов, которые нельзя полностью использовать для текущей отдачи [3].

Получается, что там, где среда стабильна, издержки поддержания гибкости могут не окупаться, а там, где изменения постоянны, эта способность становится гораздо ценнее. Поэтому задача бизнеса — не делать всю компанию максимально гибкой, а выбирать, где гибкость действительно нужна, а где надежнее и дешевле работать по стандартам.

Естественно, такие решения не принимаются на интуиции. Они требуют грамотных и не всегда очевидных расчётов. Если у вас тоже есть такая задача, приглашаю вас в предзапись программы "Экономика HR решений". Новый поток стартует в ноябре, а сентябрьская группа уже укомплектована и на этой неделе приступила к работе.