Как стандартизация создает возможность для гибкости

В прошлый раз мы говорили о том, что с ростом компании привычные способы работы становится сложнее менять. Отсюда легко сделать вывод, что если хотим сохранить гибкость, нужно меньше правил и стандартов.

Но если приходится импровизировать во всём, гибкость сама становится дорогой. Иногда стандартизация, наоборот, помогает сохранить пространство для изменений, если берёт на себя предсказуемую часть работы, а не пытается зарегулировать всё.

В 1991 году March разделил организационное обучение на два режима. Exploitation — использовать и улучшать то, что уже работает. Exploration — искать, экспериментировать и осваивать новое. Эти режимы конкурируют за ограниченные ресурсы, причём первый обычно даёт более быструю и предсказуемую отдачу [1].

O’Reilly и Tushman называют способность организации одновременно поддерживать оба режима организационной амбидекстрией [2].

При этом стандартизация тоже бывает разной. Это могут быть письменные правила и процедуры, рабочие протоколы или, например, стандартные компоненты и интерфейсы. И влияют они на работу организации по-разному.

Jansen и коллеги исследовали 283 подразделения финансовой компании. Формализация, то есть письменные правила и процедуры, была положительно связана с улучшением уже существующих продуктов и процессов. А высокая централизация решений, наоборот, была отрицательно связана с поиском принципиально новых решений. При этом хорошая связанность между сотрудниками помогала обоим типам инноваций [3].

То есть разные виды работы необязательно координировать одинаково.

Хорошо это видно в исследовании Faraj и Xiao медицинского травма-центра. В знакомых ситуациях команды опирались на протоколы, устойчивые профессиональные практики и понятное распределение ролей. Но когда возникала действительно новая ситуация, они начинали вместе разбираться в происходящем, выходили за привычные профессиональные границы и при необходимости даже отступали от протокола [4]. То есть команда не импровизировала постоянно. Стандартная координация закрывала повторяющиеся ситуации, а более гибкие механизмы включались тогда, когда готового ответа уже не было.

Похожую логику Wang и коллеги обнаружили в опросе 204 китайских производственных компаний. Стандартизация общих компонентов и платформ вместе с инновациями помогала развивать mass customization — способность выпускать разнообразные продукты, сохраняя преимущества массового производства. При этом сама по себе стандартизация не была напрямую связана со скоростью поставки: эффект возникал через развитие этой организационной способности [5].

Получается, задача не в том, чтобы сделать всю организацию максимально гибкой. Гибкость можно распределять. Повторяющиеся операции, протоколы и интерфейсы стабилизировать там, где важны надёжность и предсказуемость. А пространство для вариативности оставлять там, где нужны поиск, эксперимент и нестандартные решения.

Поэтому стандартизация и гибкость не обязательно противоположны. Иногда именно стабильность одной части системы создаёт пространство для изменений в другой.