Почему с ростом компании становится сложнее быть гибкой

У роста есть парадокс: механизмы, которые помогают компании надежно работать в масштабе, со временем могут сделать отклонение от привычного способа работы дороже.

Когда задачи повторяются, организации постепенно закрепляют удачные последовательности действий: кто принимает решение, кому передает информацию, что происходит дальше. Cyert и March писали, что компания не может каждый раз заново просчитывать все варианты и поэтому опирается на стандартные процедуры и правила решений [1]. Nelson и Winter называли такие повторяющиеся способы совместной работы organizational routines: они позволяют сохранять накопленный опыт и воспроизводить знакомую работу [2].

Для растущей компании это особенно важно. Мета-анализ 27 исследований, охвативший 1066 организаций в 11 странах, показал, что более крупные организации в среднем сильнее специализированы и формализованы [3]. Это не значит, что размер автоматически создает больше рутин. Но чем больше ролей нужно координировать, тем важнее устойчивые способы организации работы.

У надежности есть обратная сторона. Hannan и Freeman называли ее структурной инерцией: организация не перестает меняться, но ее ключевые элементы могут перестраиваться медленнее, чем меняется среда. Существующие технологии, навыки, внутренние договоренности и обязательства повышают стоимость такой перестройки [4].

Особенно наглядно это видно в исследовании Clark Gilbert восьми газетных компаний, которые столкнулись с переходом читателей и рекламодателей в интернет. Он разделил два вида инерции.

🔹 Resource rigidity — компания не меняет, куда направляет ресурсы.
🔹 Routine rigidity — компания не меняет, как использует эти ресурсы [5].

Когда руководители всерьез воспринимали угрозу со стороны интернет-медиа, компании легче находили деньги и людей для развития онлайн-направлений. Но одновременно усиливалась routine rigidity: решения концентрировались у более узкого круга руководителей, сокращалось экспериментирование, а новые проекты сильнее опирались на существующие ресурсы [5]. То есть можно создать новое направление и дать ему бюджет, но продолжить управлять им по логике старого бизнеса. Ресурсов для адаптации больше, а вариантов того, как именно действовать, — меньше.

При этом рутины сами по себе не враг гибкости. Martha Feldman показала, что повторяющиеся процессы могут меняться изнутри, когда участники корректируют действия по результатам предыдущих итераций [6].

Поэтому проблема не в стандартах как таковых. С ростом вокруг работающих способов координации могут накапливаться взаимозависимые навыки, системы и отношения. И тогда растет цена организационной гибкости: чтобы отступить от привычного способа работы, приходится перенастраивать сразу несколько связанных элементов.