Каждая компания рано или поздно сталкивается с этой дилеммой — повышать ли лучшего сотрудника до руководителя. Кажется, что это самый логичный и безопасный шаг, ведь специалист досконально знает продукт, решает сложные задачи и берет на себя ответственность. Поэтому всё выглядит честно: наградить того, кто уже приносит заметный результат.
Мы уже как-то разбирали на примере реального кейса, почему повысить ≠ вырастить, и как вчерашняя «звезда» продукта зашивается в роли директора, пытаясь масштабировать процессы за счет собственных рук. Сегодня посмотрим на научные данные: почему возникает эта ловушка и как её измерить.
В основе проблемы лежит знаменитый «принцип Питера»: компании часто продвигают людей за высокую результативность в текущей роли, хотя она совершенно не гарантирует успеха в следующей. Индивидуальная эффективность — это то, как человек добивается целей своим трудом, а управленческая эффективность зависит от того, может ли этот человек улучшать работу других [1].📊 Benson, Li & Shue проанализировали данные 38'843 продавцов в 131 компании, 1'553 из них были повышены в управленческие роли. Выяснилось, что компании предсказуемо чаще продвигали лучших сотрудников. Но парадокс в том, что высокие личные продажи до повышения имели отрицательную связь с будущей управленческой эффективностью (то есть реальным вкладом менеджера в продажи подчиненных).
Цена такой ошибки высока. Авторы статьи подсчитали: если бы политика повышений сильнее ориентировалась на управленческий потенциал, качество менеджеров выросло бы примерно на 30%. При этом исследователи нашли другой отличный маркер — опыт командной работы (например, совместные сделки, где результат делился с коллегами). Он напрямую влиял на будущую успешность руководителя, но компании часто его игнорировали [1].
Специалист часто великолепен тем, что сам «тушит пожары». Менеджер же должен строить систему, в которой проблемы видны заранее, зоны ответственности прозрачны, а команде не нужен вечный спасатель.
🔬 Исследование Alexander Oettl наглядно показывает эту разницу. Он разделил два качества научных «звезд»: личную продуктивность и полезность для коллег (помощь идеями, критикой, советами). Оказалось, что уход «помогающих» людей резко снижал качество работы их коллег. А вот потеря высокопродуктивных, но закрытых специалистов на результатах команды почти не отражалась [2]. Иначе говоря, человек ценен не только тем, сколько производит сам, но и тем, как он повышает качество работы других.
Значит ли это, что техническая экспертиза для руководителя не важна? — Нет.
🏀 Goodall, Kahn & Oswald показали это на данных профессионального баскетбола: прошлые успехи тренера как топ-игрока напрямую связаны с долей побед его команды в будущем [3]. Экспертиза полезна — она дает авторитет и способность к менторству. Но только до тех пор, пока хард-скиллы не становятся единственным доказательством готовности к управлению.
Повышение меняет саму суть работы. До него для компании важно, сколько этот человек может сделать сам, но после фокус должен сместиться на то, насколько лучше работает команда благодаря тому, что этот человек отвечает за систему.
Конечно, сильных специалистов можно и нужно продвигать. Но управленческий фундамент важно закладывать еще «на берегу» — замечать и развивать нужные навыки задолго до официального назначения. В следующем посте поговорим о том, как разглядеть этот скрытый потенциал заранее и грамотно подготовить эксперта к переходу в менеджмент.
💬 А пока поделитесь в комментариях: по каким маркерам в вашей компании отличают сильную соло-звезду от будущего лидера команды?
#таланты #внутренниеперемещения #звезды