Надежные Решения

Пятницы пост😊

Нашему клубу Менторов Бизнеса Дмитрия Волошина 2 года.

Скажу честно, до вступления в клуб менторов, я, настоящий категорический интроверт, не видела и не понимала ценность сообщества и окружения. Именно здесь и примерно через год нахождения в клубе, я почувствовала настоящее единение с такими разными людьми.

Не претендую на максимальное знание систем сообществ, однако хочется отметить следующее. Дима, на мой взгляд, создал Нечто, что стало организацией людей, тянущихся друг к другу и взаимодействующих друг с другом. Таков наш Клуб Менторов Дмитрия Волошина.

Впереди грандиозные планы в отношении профессии Ментор!

👇👇👇

1. ПРОДУКТ. «Мы создали потребность!».

Неверное слово здесь «мы». Продукт придумывается в ответ на основную потребность клиента. Сами потребности даже со временем не меняются, меняется лишь контекст, форма и возможности потребления. Apple создает продукты, не расспрашивая людей, чего они хотят, а отмечая, как УЖЕ они себя ведут, и предполагая, как можно изменить их жизнь.

2. ПРОЦЕССЫ. «Чем теснее будут работать отделы, тем результативнее».

Перефразируя: чем больше один отдел будет зависеть от другого и ждать выполнения работы от соседнего отдела, тем гарантированные будет результат. Конечно нет. Идеальная система, когда в блок-схеме процессов нет стрелок от отдела к отделу, все процессы зациклены в самоуправляемых микросистемах, каждый отдел автономен и работает в ритме. Это и есть максимальная автоматизация. Ты не ждешь, когда тебе принесут письмо, оно падает на почту и ты открываешь его в запланированное тобой, а не соседним отделом время.

3. ПЕРСОНАЛ. «Человек из корпорации никогда не подойдет компании малого или среднего размера».

Человек из большой компании банально знает, как и что работает в больших компаниях. При политике «взращивания своего персонала в ТОПы», интересно, каким образом эти взрощенные люди узнают, как может и должна работать бОльшая компания, в которую превращается их текущая? Съездит на экскурсию к соседу и всему научится? В случаях, когда у Продукта подтверждена ценность, Процессы автономны, компетенции Персонала соответствуют функциям, закручивается колесо операционки. Карета едет сама, и хозяин ее - не лошадь, а царь 😊

Провести диагностику своей системы можно здесь 👉 @Irina_Egorova_Mentor
https://t.me/ReliableSolutions

Сказки о системах в управлении.

🗣 Ирина Егорова #постментора

💬 Каждый бизнес – это система. Растет и развивается как организм. Сначала хочет мало, потом потребности становятся больше. Иногда болеет, и не только головой. Иногда непонятно чего хочет и прокрастинирует. Иногда бежит быстрее ветра, сметая все на своем пути.

Любой организм кажется сложной системой. Это нормально, что кажется. Всегда есть способ упростить, если возвращаться к трем основным составляющим: Продукт – Процессы – Персонал.

Здесь хочу поделиться заметками о популярных заблуждениях в системах управления👇👇👇

Что наша жизнь? - Переговоры.

Сегодня была вторая встреча в закрытом клубе переговорщиков и сегодня был батл. В переговорных батлах не участвовала аж с 2021го, когда проходила повышение переговорной квалификации в МГИМО.

Было интересно. Зрители хотели крови, однако сегодня кропусканием мы, трое участвующих в батле, не сговариваясь, решили не заниматься. Кейс был про то, как босс разруливает конфликтную ситуацию между двумя сотрудниками в отделе продаж. Что заметила интересного:

1. разность стратегий: часть игроков фокусировались на выигрыше здесь и сейчас, часть на долгосрочной стратегии «проиграть битву, но выиграть войну».

2. «Мы» от «босса» работало не как «бирюзовость» компании, а слив ответственности за принятие решения. Обычно этот прием используется при общении с сотрудниками для общности, здесь увидели противоположный эффект. Оказалось, так тоже может быть воспринято.

У меня отлично сработала изоляция третьего из коммуникации и выравнивание уровня коммуникации с «боссом» «на равных». «Босс» позже удивился, что не уловил, когда начал предлагать сходить вместе в мифический совет директоров 😊

Было занятно. Безусловно рекомендую устраивать батлы и внутри организации: примеривание разных ролей на себя помогает по-другому посмотреть на ситуацию.

Это все, что нужно знать об операционке 🤘

Побывала на лекции по выходу из операционки у коллеги по клубу менторов Григория Фролова @gynsus . В этой теме можно постоянно совершенствоваться :) Презентация лекции👇

Изящные решения в Лаборатории коучинга

Завершение вчерашнего дня посвятилось пилоту «Лаборатории коучинга Креславского. Изящные решения.»

Приятно участвовать в коучинговом брейнштроме (это не был супервизионный формат) под предводительством Евгения Соломоновича Креславского и в окружении Юлии Бровкиной, Михаила Кларина и других достойных представителей профессии.

Обсуждали два случая, без записи и без названий, конфиденциальность соблюдена. Для меня прозвучало два лейтмотива, созвучных моей практике:

- зоны ответственности, уровня вовлечения в бизнесе клиента: часто хочется заместить своей экспертизой ее недостаток у команды компании. Важно соблюдать нейтральность и не пытаться «починить клиента».

- ОКейность клиента: вне зависимости от устоявшейся корпоративной культуры, пусть и чрезвычайно специфической, клиент ведет вперед свой бизнес. Пусть путь тернист, тем не менее у него все ОК, есть лишь временные трудности, которые нужно увидеть, осознать и порешать.

Спасибо огромное Евгению Соломоновичу за приглашение. Всеобщим голосованием признали полезность встреч и запустили серию.

Универсальное решение для конфликтов в бизнесе

Заголовок звучит нереально и по-инфобизовски, однако такое средство существует. ТРИЗ, Теория Решения Изобретательских Задач. Сейчас используется систематически в инновациях в бизнесе и управлении. Придумана еще в 1950х и ранее применялась в изобретательстве. А сейчас и в бизнесе.

В сообществе трекеров стихийно образовался коллектив, где мы собираемся и решаем задачки с помощью ТРИЗ. Ранее у меня было заблуждение, что этот подход про неупорядоченные потоки информации, ведь применяет приемы фантазирования.
Оказалось, есть фреймворки, методологии.

ТРИЗ применяется в ситуации, когда предъявляется два противоречивых требования, возникает конфликт, ситуация кажется абсурдной и неразрешимой. Обычный метод решения – компромиссный: смягчаются требования, включается рубильник оптимизации, совершаются попытки подстроиться под ситуацию. Второй способ решения - по ТРИЗ: полностью (или почти полностью) устраняется конфликт ситуации новым способом, через создание новой системы, признав несостоятельность текущего ее состояния.

Легкий пример уже из моей практики. Медийная компания, существует конфликт при передаче кастомного заказа в продакшн: продакшн затягивает сроки сдачи из-за недостаточности той или иной информации, заказ индивидуальный, каждый раз новые нюансы, заказчик сам не может составить техническое ТЗ.

Обычное направление решения: как бы так зарегламентизировать передачу информации и прописать kpi отделу продаж, чтобы они корректно передавали информацию в продакшн. Понятная история – виноваты «продажники»😊

Подход по ТРИЗ: обострение конфликтующих требований и разделение во времени. Технический специалист продакшн подключается к проекту до его подписания и сам проговаривает важные ему в проекте моменты с РП заказчика. Контракт подписывается не до, а после прояснения всех моментов для продакшн. Побочный эффект: прозрачность для заказчика, так как он видит конкретного исполнителя и получает полное понимание образа результата с его стороны.

По мне, отличный трекерский инструмент.

Если интересно, позже расскажу примеры, которые мы решаем внутри сообщества трекеров.

Влияет ли взаимодействие со стейкхолдерами на бюджет разработки?

В субботу выступала на Форуме независимых разработчиков программного обеспечения ISDEF с темой «Взаимодействие со стейкхолдерами: соответствие результата бюджету». Времени было немного, тем не менее основные вехи темы затронули и обсудили.

Взаимодействие со стейкхолдерами и управление бюджетом идут рука об руку: чем прозрачнее процесс и отчетность, тем меньше конфликтов, больше доверия к исполнителю и более лояльный бюджет. Как выстроить взаимодействие со стейкхолдерами, как выявить настоящую потребность заказчика, на что обратить внимание, какие ловушки обойти и как подстраховаться – в моем докладе.

Напишите «+» в комментарии к посту, направлю в личное сообщение полную версию доклада.

Первый раз под парусом

В закрытие сезона 2023, в последний день летней погоды в Москве 15.09, открыла для себя яхтинг. Познакомилась с Геной и Стасиком. Ободрала пальцы - спортивные перчатки не спасли, нужны яхтенные. Ощущения сильно отличаются от рафтинга и плотов.

В следующий сезон иду на все 5 этапов гонки. Делюсь, как было красиво.

Моя любимая зона развития.

В период перемен и личных переходов хочется вернуться к чему-то знакомому, твердому, предсказуемому. Вокруг многое меняется, тянет максимально использовать то, что остается без изменений или меняется предсказуемо.

Моя любимая зона развития, где я чувствую себя комфортно и при этом развиваюсь, это переговоры. В ответ на запрос совершенно случайно записалась в закрытую группу переговорщиков. Прокачиваться друг о друга будем месяца три, может и дольше.

Формат для меня новый, группа абсолютных незнакомцев. Первая встреча в 3 часа проводилась в виде мастермайнда. Наверное, это первый в моей жизни качественно проведенный мастермайнд.

Лейтмотивом звучал комфорт в переговорах. Каждый запрос каждого участника вращался вокруг собственного эгоистичного комфорта в переговорах. Поневоле вспоминаешь физику и электромагнитные поля😊

Мой личный запрос, который висел месяцы, нашел неожиданную развязку. Это был не инсайт, а Инсайтище😊 Удивилась также, каким же большим и неразрешимым кажется свой вопрос, когда ты смотришь на него сама и долго. Он прямо расширяется и растет на глазах, пожирая твою энергию, кажется совсем неразрешимым. Вуаля – простое и элегантное решение, когда его проговариваешь кому-то. Магия.

Какая у вас любимая зона развития?

Мы займем 1% рынка. - Кто займет остальные 99%?

Слушала питч для инвестирования. ИТ решение для работы с рекламой, есть трекшн, привлекают 20 млн. Детали не могу раскрыть, пока не публичные, NDA. Задел подход.

Ребята гордо заявляют про цель по доле в 1% через пару-тройку лет. Про оценку рынка по методологии PAM-TAM-SAM-SOM вроде бы знают, даже слайд правильно собран. Однако рождается вопрос – кто занимает и оставит за собой на растущем рынке остальные 99%? Те, кто бегут быстрее не на спринте, а в марафон?

Существует «концепция 1%». Она про неравномерное распределение владением, когда 1% из общего числа компаний на рынке контролирует бОльшую часть сектора. Совсем другая история, когда ты говоришь о своей доли на рынке в 1%. Другими словами, ты останавливаешься на 1%, то есть твоя скорость равна или чуть-чуть больше скорости развития рынка. Ты слегка обгоняешь конкурентов. Сейчас обгоняешь.

Что произойдет, когда у тебя будет 1%? Тебе придется по-настоящему конкурировать, отвоевывая следующий процент – это дополнительные расходы. Ты ничего не диктуешь на рынке. В свое время, когда вес моих продаж выросли с нуля до 6%, а в отдельных сегментах до 14% и можно было уходить в ниши, один человек обратил внимание, что после 5% мои действия начали влиять на весь рынок. И точно: каждый последующий процент рынка был дешевле.

В чем уникальность этого стартапа сейчас? Только в скорости. Достижение 1% как цели лишь означает переход на более жесткую борьбу с конкурентами, когда тебя заметили. И здесь выбор: продажа конкуренту, либо готовность к гонке до 5% для стабилизации заработка.

Какой у вас опыт?

Можно то же, но дешевле?

Прилетела обратная связь, через вторые руки, на сделанный оффер одной компании. Затраты: 1 встреча-знакомство, 1 встреча-диагностика, составление и отправка оффера, в сумме 3 часа. Результат для клиента: собранное ТЗ на все вариации пожеланий с почасовой раскладкой. Далее обещания выйти на связь и так далее, и тому подобное. Бывает, выводы сделаны, списала 3 часа.

Через пару недель через вторые руки приходит обратная связь: «Ищут такое же, только дешевле. Ты знаешь, кто работает как ты, с твоим вовлечением и погружением и на твоем уровне, только стоит дешевле?».

С одной стороны, приятно задавать планку для сравнения. Однако я к этому привыкла и такие компании скорее не мои клиенты, так как в конце ждет обесценивание. Ибо не сотвори кумира из своего консультанта 😊 Так я не попала в Озон в свое время: «рядом с вами по скилам никого нет, одного из одного выбирать не будем». И правда, почти год никого не брали.

С другой стороны, арифметика упрямая вещь. Здесь даже не про «скупой платит дважды» хочется сказать. А про скорость добегания до результата в результате применения системного подхода, созданного в результате своих набитых шишек, приведших в конце концов к успеху. А время – это деньги, знаете ли. Бонусом: внедрение методологий прокачивает и научает команду, знания и навыки остаются у вас.

С удовольствием почитаю мнения.

«Погон не хватает»

На днях состоялся разговор с клиентом о том, что он как владелец сильно контролирует своих ребят и ход переговоров с заказчиками. Команда слаженная, сильная, с экспертными знаниями, работает не первый год вместе.

Однако владелец компании контролирует все встречи. На вопрос «зачем» был ответ: «чтобы вырулить встречу, если команда не справится». Иногда сама команда действительно не справляется.

Вспомнился свой случай из корпоративного опыта. Мои ребята начали переговорную кампанию с поставщиками. В ходе разбора очередной серии, где не удалось согласовать с поставщиками желаемые условия, менеджеры говорят, что нужно мое участие. Спрашиваю: «Зачем?». Отвечают: «Тогда поставщики согласятся». Предлагаю вариант: «так и скажите: хотите, на переговоры придет Егорова?». Посмеялись, ведь в каждой шутке есть доля шутки. Конечно, вопрос был немного в приводимых аргументах. Но в основном - в осознании собственных навыков и в том, что я действительно могу прийти на помощь, если им действительно будет нужно. Ведь со стороны поставщиков приезжали владельцы компаний, и они чувствовали давление «погон».

В какой-то момент фраза «хотите, чтобы Егорова с вами разговаривала?» стала нарицательной и переговоры прошли силами менеджеров и с минимальным моим вовлечением. Не только менеджеры, но и поставщики чувствовали за спинами менеджеров мое «присутствие». В результате менеджеры говорили увереннее, аргументы стали сильнее. Поставщики понимали, что не с линейными менеджерами общаются, а с представителями крупной компании, за чьими спинами руководство компании. Переговоры состоялись, соглашения достигнуты.

Удачных переговоров вам и вашим командам!