PM Pro | Александр Шатурный

У каждого подрядчика всё по плану.
У одного сегодня монтаж.
У второго завтра передача фронта.
У третьего через два дня заход на этот же участок.
В каждом ГПР всё логично.
 
А потом они встречаются на площадке. 🏗
«Мы ещё не закончили».
«Нам уже нужно заходить».
«А нас никто не предупредил».
«По графику мы должны быть здесь».
 
И самое интересное…
Все действительно правы.
 
У каждого свой договор.
Свои обязательства.
А объект один.
 
На стройке встречаются три графика:
график проекта, ГПР подрядчика и график площадки.
Первые два говорят, что должно происходить.
Третий показывает, что может происходить.
 
Именно здесь и живёт настоящая стройка. Не в наших таблицах, а в стыках, где планы сталкиваются с реальностью.
Нужно связать работы между собой, увидеть пересечения, удержать общую картину.
Потому что подрядчики могут выполнить свои задачи идеально.
 
И всё равно не дать нужного результата.
 
PM Pro | в МАКС

Рекомендую тем, кто принимает правильные решения вовремя и не тратит внимание на лишнее.👍
https://t.me/megkutuzov/840

ЦИФРОВОЙ ШТАБ ПРОЕКТА
 
На строительном проекте можно утонуть не в проблемах, а в информации о проблемах.
Отчёты, графики, реестры, Excel, протоколы… Мнооого всего. 😁
 
Между «что случилось» и «что делать» целый ритуал с плясками:
Собрать. Проверить. Свести. Сделать отчёт. Провести совещание. Оформить протокол. Собрать заново.
 
Пока это всё превращается в решение, стройка уже успела трижды измениться.
 
Главный вопрос: как сократить путь от факта до решения?
Вот над этим мы и работаем.
В PM Excellence мы делаем Цифровой штаб проекта.
 
На основе 20-летнего опыта управления проектами, ИИ и программного кода создаём инструмент для работы с данными.
Надстройку над тем, что уже есть в архивах: Excel, графики, реестры, чертежи, спецификации.
Задача: превратить работу с информацией по проекту в поток:
📍Планирование
📍Аналитика
📍Прогноз
 
Прототип собирается за 3–5 дней. Аналитические запросы обрабатываются за несколько часов. И главное — всё это работает на управление проектом.
 
Мы перестаём быть диспетчером и пожарным.
Больше времени остаётся на главное на принятие решения.
Вовремя.
 
А это уже совсем другая работа.
гораздо интереснее.

ИИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ: А ДАВАЙТЕ НЕ БУДЕМ ЖДАТЬ?
Мы уже привыкли, что ИИ уверенно вошёл в проектирование (генерация планировок, расчёт нагрузок) и администрирование (протоколы, сметы, графики, отчеты).
Но в третий контур: производство, стройплощадку, пока не вошёл.
Лопаты нет. 😁
 
Но и здесь ИИ может оказаться подсобником. Ему не обязательно строить. Достаточно помочь нам не ждать.
Мы годами форсировали стройку старыми методами:
🔹 больше людей;
🔹 больше смен;
🔹 больше техники.
Но есть одна «аномалия», которую не исправить количеством рук:
работа закончилась, а следующая не начинается.
 
Почему?
Потому что мы попадаем в «черную дыру»:
Работа ➡️
Ожидание ➡️
Напоминание ➡️
Совещание ➡️
Протокол ➡️
Ещё одно совещание ➡️
Работа. 😁
Вот где теряются недели, а иногда и месяцы.
Календарю проекта всё равно: копаем мы котлован или ждём согласования. Для него это просто прошедшие дни.
 
Мы привыкли спрашивать:
«Как сделать быстрее?»
А спросим иначе:
«Что мешает начать следующую работу?»
 
И тогда становится понятно, как ИИ помогает расшивать «узкие горлышки»:
❌ Нет согласования ИИ тут же сверяет чертёж с фактическим исполнением с помощью фотограмметрии и отправляет уведомление:
«Отклонение 20 мм. Проблему подсветил, решение за инженером».
❌ Нет решения ИИ анализирует базу знаний прошлых проектов и предлагает варианты устранения коллизии ещё до того, как прораб достал телефон.
❌ Нет документа ИИ автоматически заполняет и проверяет исполнительную документацию, не дожидаясь закрытия смены.
❌ Нет материала ИИ прогнозирует потребность на завтра на основе сегодняшних темпов и заранее предупреждает логиста.
❌ Нет допуска ИИ проверяет статус пропусков и сертификатов бригады ещё до того, как она приехала на КПП.
 
Результат:
Исчезает привычная пауза.
Работа плавно перетекает в следующую.
Контроль при этом никуда не девается он остаётся за человеком.
Но зачем ждать человека сутки для проверки того, что ИИ способен проверить за минуты?
 
Парадокс нашего времени:
Самый быстрый строитель не тот, кто быстрее работает.
А тот, кто меньше ждёт. 😁
 
И получается интересная вещь:
ИИ ускоряет стройку, почти ничего не строя.
Он помогает выстроить поток производства.
 
PM Pro | в МАКС

ИИ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ. ЧТО ОН ИЗМЕНИТ ПЕРВЫМ?

Сейчас много говорят о том, как ИИ изменит строительство.
Давайте посмотрим не прогнозы, а реальные контуры его применения.
Если убрать все сложные слова, строительство состоит из трёх направлений деятельности:
🧠 Придумать и рассчитать.
ПСД, расчёты, технологии, решения, графики.
📋 Оформить и организовать.
ИРД, договоры, деньги, согласования, отчётность, управление.
🏗 Построить объект.
И вот здесь начинается самое интересное.
 
В первые два контура ИИ уже активно заходит.
Он работает там, где результат существует в виде информации:
документы, расчёты, графики, отчёты, анализ, прогнозы.

Рутинные процессы, идеальное поле для ИИ.
·       Документы не спорят.
·       Таблицы не устают.
·       Протоколы не требуют отпуска.
Но дальше начинается физическое строительство.
И здесь выясняется неприятная для цифрового мира вещь:
объект не является информацией.

Его нельзя просто сгенерировать.
·       Нужно разработать грунт.
·       Залить бетон.
·       Смонтировать металл.
·       Сварить трубопровод.
·       Проложить кабель.
 
То есть после всех этапов:
➡️ «рассчитать», «согласовать», «запланировать» и т.д.
должно произойти:
➡️ сделать.
И здесь ИИ пока не хватает физического исполнителя, при существующей технологии возведения зданий и сооружений.
Здесь нужна не просто более умная нейросеть, а простая Лопата.
Это связка:
ИИ➕ машина 🟰 физический результат.
ИИ понимает, что нужно сделать.
Машина умеет выполнить действие.
Мы получаем объект.
 
ИИ пришёл туда, где мы думаем, считаем, оформляем, получаем "новые вводные" и опять думаем...
А до лопаты ему ещё предстоит эволюционировать.

Потому что в строительстве мало знать, что нужно сделать.
Нужно ещё уметь это сделать. 🤣
 
Умных здесь на площадке и так полны вагончики.
Вот тех, кто реально строит, всегда не хватает…
 
PM Pro | в МАКС

📘 АЛЬТЕРНАТИВНАЯ ШКОЛА РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА
Зазеркалье нашей реальности: как сделать красивый отчёт, когда проект уже провалили.
 
По заявкам читателей — продолжаем антигайд. 😏
 
Главное правило:
Хороший отчёт не отвечает на вопросы руководства.
Хороший отчёт делает так, чтобы этих вопросов вообще не возникло.
 
📄 Правило №1. Если нечем похвастаться — увеличьте объём бумаги
Маленький отчёт сразу показывает, что команда не работает.
Поэтому хороший отчёт должен быть большим.
Добавьте:
• историю вопроса;
• методики расчёта;
• диаграммы (цветные, объёмные);
• фотографии с объектов;
• приложения;
• приложения к приложениям.
Бумага стерпит всё. Добавляйте информацию, пока важная информация не потеряется.
Отчёт на 87 страниц вызывает уважение ещё до того, как его открыли.
Нужный эффект: руководство видит масштаб работы команды, а важная информация замыливается.
 
📊 Правило №2. Если цифры выглядят плохо — измените единицы измерения
Никогда не показывайте план, факт и прогноз в одной системе измерения.
Например:
План — 12 000 м³.
Факт — 8 400 м³.
Слишком понятно.
Поэтому лучше:
• план — $125 млн;
• факт — 11,8 млрд ₽;
• прогресс — 187 дней;
• прогноз — 96%.
Теперь для сопоставления показателей потребуется немного усилий.
Если Руководство всё ещё понимает, что происходит — добавьте общий объём в тоннах.
Главное — чтобы размерность не имела смысла.
Нужный эффект: цифры есть, сопоставить сложно.
 
📈 Правило №3. Если результата нет — покажите масштаб деятельности
Не спешите показывать, сколько реально сделано в натуральных величинах.
Сначала покажите:
• сколько человек задействовано;
• сколько машин и механизмов работает;
• сколько мероприятий выполняется;
• сколько вопросов находится в работе;
• сколько совещаний проведено.
Например:
«В реализации проекта задействовано более 1 900 специалистов. Выполняется порядка 2 000 мероприятий. Работы ведутся по всем ключевым направлениям».
И обязательно добавьте:
«Проект находится в активной фазе реализации. Сохраняется положительная динамика».
Если масштаб деятельности впечатляет, процент фактического выполнения уже не так важен.
Нужный эффект: сама деятельность начинает выглядеть как результат.
 
📐 Правило №4. Прогресс всегда есть, главное — его найти
Если план на текущую дату показывает неудобное отклонение — измените представление.
Например:
План на дату — 6 000 м³.
Факт — 3 400 м³.
Отклонение — 2600 м³.
Слишком понятно.
Замените план на общий объём проекта.
Например:
Общий объём — порядка 18 000 м³.
Выполнено — около 20%.
Ввод объекта — IV квартал 2026 года.
20% выглядит уже как прогресс, а не как отклонение.
Для большей убедительности общий объём нужно округлить вниз, а факт — вверх.
Было 18 460 м³ — пишем «порядка 18 000 м³».
Выполнено 3 400 м³ (18,9%) — пишем «20%».
Нужный эффект: налицо видимость прогресса проекта.
 
📅 Правило №5. Правильно настраивайте фокус графика
Если весь график выглядит плохо — покажите его с места, где началась положительная динамика.
Например:
Было: 📉 отставание от плана.
Стало: 📈 восстановление темпа работ.
Если и это не помогает — меняйте масштаб, период или уровень детализации.
Главное — правильно выбрать, откуда начинается график, чтобы он выглядел положительным.
Нужный эффект: данные остаются прежними, сужается только окно, через которое на них смотрят.
 
🚨 Правило №6. Подменяйте проблему «бюрократией»
Если появилась проблема, не спешите показывать её и её последствия.
Для каждой проблемы должен появиться героический комплекс мероприятий:
• разработан план;
• назначены ответственные;
• проведено совещание;
• установлен контроль;
• сформирован график;
• подготовлен отчёт о выполнении мероприятий.
Например:
Отставание — 18%.
Выглядит тревожно.
Гораздо лучше:
Разработано 42 мероприятия по сокращению отставания.
Ещё лучше:
42 мероприятия, 17 ответственных, 5 контрольных совещаний.
А насколько уменьшилось само отставание — это уже отдельный вопрос.
Нужный эффект: проблема может остаться, зато управленческая активность выглядит как её решение.
 
📋 Правило №7. Сделайте таблицу непонятной
Таблицы в отчётах могут выдать реальную картину проекта, поэтому набивайте таблицы всем подряд и сносите их в приложения к отчёту.
План, факт, прогноз, сроки, стоимость, объёмы, отклонения, КПЭ, коэффициенты, индексы, интегральные показатели, мероприятия и их статусы.
Обязательно не соблюдайте логическую последовательность столбцов.
Главное — чтобы рядом оказались показатели разных уровней и смыслов.
И обязательно добавьте несколько показателей, которые звучат очень серьёзно:
Индекс комплексной эффективности — 0,94
Коэффициент освоения — 1,08
Интегральный показатель реализации — 87,6%
Цифр много, звучат серьёзно, а что именно они означают — отдельный вопрос. 😁
Если таблица всё ещё понятна — не расстраивайтесь и добавьте итоговую строку со средним арифметическим всех показателей.
Да, это не имеет математического смысла, зато выглядит солидно.
Так общий индекс здоровья проекта гарантированно окажется в зелёной зоне.
Нужный эффект: таблица выглядит насыщенной, но понять её сложно.
 
👥 Правило №8. Не держите скелеты в своём шкафу
Если появилась проблема, сначала переложите ответственность на внешние обстоятельства.
Если обстоятельств недостаточно — ищите причину или ответственного за пределами своего контура управления.
Например:
— Кто утверждал проект?
— Проектировщики. Но обанкротились.
— Кто делал инженерные изыскания?
— Застройщик. Фирму ликвидировали, архивов нет.
— А кто подписывал акты приёмки фундамента?!
— Технадзор. Уже на пенсии, телефон заблокирован.
— А кто отвечал за фундамент?
— Руководитель проекта. Уволился.
— А кто отвечает за всё это сейчас?
— Это уже другой вопрос.
Нужный эффект: ответственность за пределами контура или в истории.
 
🎓 Правило №9. Выводы пишите сами
Не заставляйте Руководство самостоятельно делать выводы из 40 страниц отчёта.
Напишите вывод на первом слайде.
Повторите его в середине.
Повторите в конце.
Немного меняйте формулировки:
«Ситуация находится под контролем».
«Сохраняется управляемая динамика».
«Основные риски находятся под контролем».
«Проект развивается в соответствии с целевыми параметрами».
«Проект остаётся в прогнозируемом коридоре отклонений».
Главное — сохранять общий смысл.
 
После многократного повторения вывод начинает восприниматься Руководством как установленный факт.
Нужный эффект: руководство получает готовый вывод как собственный.
 
📧 Правило №10. Никогда не отвечайте прямо на вопрос
Если вас спросили:
«Почему сорвана поставка оборудования?»
Не отвечайте про поставку сразу.
Сначала расскажите:
• о высокой динамике внешней среды;
• о проделанной работе;
• о положительной динамике по другим направлениям;
• о количестве проведённых совещаний;
• об успешном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами.
И только потом, где-нибудь ближе к концу:
«Поставка ожидается после завершения согласования графика отгрузки».
Нужный эффект: на вопрос формально ответили, но внимание уже переключилось.
 
Настоящее инструкция подготовлена на основе мнимых отчётов.
⭐️Является вредной для здоровья проекта. 😏
 
PM Pro |

Управленческая декомпрессия 🤔
 
Ранее мы говорили об эффекте информационной компрессии.
Если совсем коротко — любой отчёт уже является интерпретацией проекта.
 
Как руководитель вообще принимает правильные решения, если понимает, что отчёт — это уже «сжатая версия» реальности?
 
Он никогда не принимает решение только по отчёту.
Он начинает «копать». 🔎
📍 Покажите документ.
📍 Поднимите переписку.
📍 Где фотографии?
📍 Что написано в акте?
📍 Поехали на площадку.
 
Именно в этот момент красивые презентации начинают нервничать. 📈
Потому что руководитель перестаёт анализировать отчёт.

Он начинает распаковывать проект.
Точечно спускается от управленческой отчётности к первичным данным, пока не восстановит реальную картину происходящего.
 
Я бы назвал этот процесс управленческой декомпрессией информации.
 

Управленческая декомпрессия — это последовательный переход от управленческой отчётности к первичным данным для восстановления реальной картины проекта.

 
На самом деле ничего нового здесь нет.
Так хорошие руководители работали всегда.
Когда отчёта становилось недостаточно, требовали первичный документ.

Но такая декомпрессия никогда не была бесплатной. 💰
Каждый управленческий «спуск вниз» означал:
• дополнительное время команды проекта;
• поиск и анализ документов;
• проведение совещаний;
• выезды на площадку.

Проект каждый раз платил за восстановление управленческого контекста.
И чем крупнее был проект, тем выше становилась эта цена.
 
Есть интересная закономерность. 💡
 
❗️Информационная компрессия сделала управление крупными проектами возможным.
 
❗️Управленческая декомпрессия делает управленческие решения точнее.
 
📌Хороший руководитель принимает решение только после декомпрессии данных. ✅
 
Пока «распаковка проекта» остаётся привилегией самых дорогих проектов...
 
Что думаете?
 
PM Pro | в МАКС

📊 Эффект информационной компрессии проекта
 
На стройке произошло одно событие. 🏗
08:30. Стройплощадка.
— Металлоконструкции не пришли. Сегодня к монтажу не приступаем.
11:00. Начальник участка.
— Есть задержка поставки. Перестраиваем фронт работ.
16:00. Руководитель проекта.
— Выполняется корректировка последовательности производства работ.
Понедельник. Совещание у директора. ✅
— Ситуация под контролем.

Что изменилось, заметили?
Ничего. 🤷
 
Событие осталось тем же.
А информация изменилась полностью.
И самое интересное — никто не обманул.
Каждый честно выполнил свою задачу, сократив объём информации до уровня, который считал достаточным для своего руководителя.
Именно так работает отчётность практически на любом проекте.
Подрядчик готовит ежедневный отчёт.
Начальник участка делает сводку.
Руководитель проекта объединяет информацию по всем подрядчикам.
Проектный офис готовит презентацию.
Каждый следующий уровень управления получает уже не исходную информацию, а её более сжатую версию.
По дороге она:
📍сокращается;
📍обобщается;
📍комментируется;
📍интерпретируется.
 

В информатике есть понятие компрессии данных — уменьшение объёма информации. Иногда без потерь, иногда с потерями.

В управлении проектами происходит очень похожий процесс.
Только сжимается уже не файл, а информация о состоянии проекта.
Я бы назвал это эффектом информационной компрессии.
 
Эффект информационной компрессии — это неизбежное изменение представления о состоянии проекта вследствие последовательного обобщения информации на разных уровнях управления.

Информационная компрессия — не недостаток системы управления.
Это её неизбежное свойство.
Ни один руководитель физически не способен ежедневно прочитать тысячи писем, журналов работ, актов, графиков, протоколов и служебных записок.
Поэтому компрессия информации обязательное условие управления проектом.

📝Именно поэтому действует простое правило:
Чем выше должность руководителя, тем сильнее сжата информация, которую он получает.
 
Но проблема начинается тогда, когда вместе с объёмом начинает сжиматься контекст происходящего.
В какой-то момент руководитель принимает решения уже не по самому проекту, а по его упрощённой модели.
 
Получается интересный парадокс.
Чтобы эффективно управлять проектом, руководителю нужно меньше информации.
Но чем сильнее мы её сжимаем, тем выше риск потерять именно то, что действительно важно для принятия правильного управленческого решения.
 
Отсюда возникает ещё один вопрос.
Если информационная компрессия неизбежна, значит, руководитель должен управлять не только сроками, стоимостью и рисками проекта.
Возможно, он должен управлять ещё и потерями управленческой реальности.
То есть контролировать не только показатели проекта, но и потери контекста при их передаче между уровнями управления.
 
Но есть ещё один вопрос.
Можно ли в принципе снизить эффект информационной компрессии, не раздувая отчётность до небес?
Ведь любое увеличение объёма отчётности — это дополнительные трудозатраты, дополнительные ресурсы и, в конечном итоге, дополнительные расходы проекта.
 
Что думаете?
 
PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

ТРИСТО МИЛЛИОНОВ СПУСТЯ...
 
На каждом крупном строительном объекте наступает момент, когда команда начинает смотреть на календарный график иначе.
Это происходит примерно после первых 300 миллионов освоенного объёма.
Основной общестрой выполнен. Каркас стоит. Бетон перестал быть главным вопросом дня.
И тут начинается самое интересное.
 
Как это выглядит вначале?

Всё кажется простым: нужно больше людей, больше техники, больше бетона.
Кажется, что скорость строительства определяется только объёмом ресурсов.
Но потом начинаются «узкие горлышки» на каждом потоке работ.
И неожиданно становится понятно:
Строить объект и организовать строительство объекта — это две принципиально разные работы.

Именно в этот момент у команды наступает «отрезвление»: календарный график — это не только задание для прораба и картинка для заказчика. Это финансовый документ. Каждый дополнительный день стоит денег. Спор о сроках — это спор о деньгах.
 
В прошлом посте я упрощённо разделил время на производственное и календарное (деля обещания на число Пи 🙂).
Но реальность жёстче.
Календарная продолжительность любой работы — это сумма трёх видов времени, где под каждое заложена своя строка затрат.

🟢 Производственное время (создаёт стоимость)
Это когда стены растут, техника копает, а бетон заливается. Здесь рождается физическая готовность объекта. Именно за это платит заказчик.
 
🟡 Организационное время (защищает стоимость)
МТО, ПТО, геодезия, промбезопастность, стройконтроль. Это не тормоза и не потери — это неотъемлемая часть процесса. Если не запланировать это время, производство превратится в хаос. Организационное время защищает стоимость от детских неожиданностей.
 
🔴 Потери времени (съедают прибыль)
Самый опасный зверь.
— Неоформленная документация;
— Срыв поставок;
— Смежник не освободил фронт работ;
— Погода и предписания.
Это время не создаёт ценности. Оно появляется сверх плана и молча «съедает» нашу прибыль.
 
Формула:
🟢 Производственное время
➕
🟡 Организационное время
➕
🔴 Потери времени
🟰 ИТОГО
📅 Календарная продолжительность работ
 
Суть
Руководители управляют не сроками. Они управляют стоимостью во времени, где:
📍Производственное время определяется технологией.
📍Организационное — качеством подготовки.
📍Потери — качеством управления.
 
Парадокс
В начале на стройплощадке команда кричит про кубы и тонны.
В середине — про сроки и даты.
А ближе к завершению — тихо договаривается по организации работ.
Проект не изменился.
Изменилась команда. Повзрослела. Устаканилась.

И наконец приняла истину: в плане и смете времени на потери нет.
Но по факту мы приносим их сами почти каждый раз, когда сдвигаем закрытие физобъёмов...
 
PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

Все обещания на стройке надо делить на число Пи
 
Недавно в канале мы обсуждали, почему на одну и ту же работу появляются две разные оценки.
🧑‍🔧 Бригадир уверенно говорит:
«Через две недели сделаем!»
👷 Руководитель строительства отвечает:
«Закладываем 24 дня.»
Каждый смотрит на работу со своей стороны.
Но руководителю проекта нужно утвердить один срок.
Какой?
 
Довелось работать с одним ГИПом старой советской школы на удалённом объекте.
Он любил повторять:
«Все обещания на стройке надо делить на число Пи»
Когда я впервые это услышал, решил, что это очередная шутка старика на стройплощадке.
Но, наблюдая за производством, понял, что за этой фразой скрывается вполне практичная мысль.
 
Любая строительная работа живёт сразу в двух измерениях времени.

Первое — производственное время.
Рабочие монтируют конструкции.
Экскаватор копает.
Кран подаёт.
Бетон заливается.
Именно в этот момент создаётся физический объём.

Есть и второе — календарное время.
Ожидание материалов.
Согласования и допуски.
Перестановка техники.
Исполнительная документация.
Устранение предписаний.
Смежники.
Погода.
Оплата.
В этот момент объём работ почти не растёт.
Но календарь продолжает идти.
 
Поэтому календарная продолжительность почти всегда значительно больше производственной.
Именно это многие недооценивают в «кабинетах».
Они планируют время выполнения работы.
А управлять приходится всем процессом.
 
Но вернёмся к нашим цифрам.
Оптимист говорит:
14 дней.
Пессимист отвечает:
24 дня.
Если ради эксперимента разделить 24 дня на число π, получится примерно 8 дней.
Назовём это чистым производственным временем.
Не как формулу, а как способ посмотреть на работу немного с другой стороны.
То есть выделить минимально возможное время, за которое можно выполнить сам физический объём.
Меньше только если менять технологию, ресурсы или объём.
Всё остальное подготовка, ожидания, оформление, логистика, простои и десятки других факторов, без которых реальная стройка не существует.

Представим, что на подготовку потребуется ещё 2 дня, а на неизбежные организационные потери ещё 8 дней.
Тогда наиболее вероятная продолжительность составит около 18 дней.

Не оптимистичные 14.
И не пессимистичные 24.
А срок, у которого уже появляется управленческий контур.
 
И вот здесь начинается экономика проекта.
Пока бригада, техника и механизмы находятся на объекте, они стоят денег.
Каждый дополнительный календарный день увеличивает себестоимость выполнения работ.
Поэтому срок нельзя выбирать «на глаз».
Его нужно подтверждать расчётом стоимости каждого из этих 18 дней.
Иногда работа, которая выглядит прибыльной при сроке 14 дней, становится убыточной уже при 24 днях.
Именно поэтому руководитель проекта управляет не только сроком.
Он управляет стоимостью во времени.
 
Вернёмся к числу π.
Нет, число π не имеет никакого отношения к расчёту сроков строительства.
Я не предлагаю делить сроки на 3,14.
На что делить сугубо ваше решение. 😊
Но хочу донести другую мысль.
Из любого обещания на стройке сначала нужно отделить идеальное производственное время, а уже потом вернуть его в реальность со всеми ожиданиями, согласованиями, логистикой и другими потерями.

С тех пор, когда кто-то уверенно говорит:
«Сделаем за две недели».
Я сначала пытаюсь понять, сколько времени действительно займёт сама работа.
И только потом добавляю всё то, что неизбежно принесёт с ней реальная стройка.
 
Вспоминайте иногда:
«Все обещания на стройке надо делить на число π» 😊
 
PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

🤝 Встретились оптимист и пессимист на стройке.
 
Наверняка слышали на стройплощадке:
🧑‍🔧 Бригадир (бодро): «Через две недели сделаем!»
👨‍💼 Руководитель строительства (про себя): «Ну-ну... не раньше 24-го»
 
У бригадира всё без обмана. Он говорит про свою работу. Он знает своих людей, их темп и навыки. Для него «две недели» — это честный срок.
В этом его суперсила: он заряжает энергией, фокусируется на работе. ⚡️
 
А руководитель строительства... ну, он живёт в другой реальности. У него в голове череда событий:
• согласования (которые могут затянуться);
• поставки МТР (которые «уже в пути»);
• смежники (у которых свои планы);
• погода (которая обязательно вмешается);
• оплата (без которой техника может встать);
• и даже сам «оптимист» с его вечными «двумя неделями». 😏
Поэтому его оценки выглядят «пессимистичными» примерно на две трети. Пессимизм на опыте, даёт грубо 24 дня.
Он складывает зависимости и закладывает запас, чтобы потом не юлить перед Заказчиком: «скоро сделаем...».
 
И это нормально. Они оба нужны.
🚀 Оптимист — чтобы стремиться сделать к 15-му.
🧠 Пессимист — чтобы к 25-му было что закрыть.
Как говорится, оптимист изобрёл колесо, а пессимист запаску. 😅
 
✅ Но что делать руководителю проекта, когда именно он должен утвердить срок выполнения работ?
Выберите ответ:
А. 14 дней
Б. 24 дня
В. свой вариант (в комментариях 👇)

PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

⚡️ РУКОВОДСТВО ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ: КАК СДЕЛАТЬ ВИД, ЧТО ВЫ УПРАВЛЯЕТЕ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРОЕКТОМ
(и при этом не выдать, что проект уже неуправляем)
 
Ни один строительный проект не идёт строго по плану. Но у опытного руководителя всегда есть джентльменский набор правильных формулировок — они превращают хаос в «управленческую работу».
Сохраняйте. Может пригодиться уже в ближайшее время.
 
🚧 КОГДА СРОКИ УЖЕ СОРВАНЫ
Главное правило — никогда не произносите слово «опоздали». Особенно фразу «не успеваем».
Такие слова очень плохо выглядят в отчётах.
✔️ «Идёт перепланирование».
Если отставание уже три месяца — значит, перепланирование глубокое.
✔️ «Перераспределяем ресурсы».
Даже если единственный перераспределённый ресурс — это ответственность.
✔️ «Переходим к началу следующего этапа».
Даже если текущий этап ещё далеко не завершён. Эта фраза создаёт ощущение движения вперёд.
Начать можно что угодно, главное — со следующего «понедельника».
🚫 И никаких «проблем».
Есть только «вызовы», «особенности», «зоны внимания» и «текущие ограничения».
 
🧑‍🔧 КОГДА ПОСТАВЩИК ПЕРЕСТАЛ ОТВЕЧАТЬ
Не спорьте с фактами. Уточняйте формулировки.
✔️ «Мы рассчитываем на выполнение обязательств».
Звучит значительно профессиональнее, чем «поставщик нас кинул».
✔️ Срочно назначьте ещё одно важное совещание.
Если предыдущие восемь не помогли, девятое тоже не поможет.
Но традиции нужно соблюдать.
✔️ Требуйте предоставить «актуальный график».
Главное — не открывайте предыдущую версию.
 
📊 КОГДА ЗАКАЗЧИК НАЧИНАЕТ ЗАДАВАТЬ НЕУДОБНЫЕ ВОПРОСЫ
✔️ Покажите диаграмму.
Любую. Цветные картинки всегда успокаивают.
✔️ Произнесите: «Работа ведётся по всем направлениям».
Эта фраза одинаково подходит и успешному проекту, и тому, который уже невозможно догнать.
✔️ Закончите доклад словами: «Главное сейчас — системная синхронизация».
Никто не знает, что именно это значит.
Но звучит очень управленчески.
 
📅 КОГДА СОВЕЩАНИЙ УЖЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ РЕЗУЛЬТАТОВ
Главное — не решить проблему, а показать, что она находится под контролем.
✔️ «Предлагаю коротко пройтись по статусу».
Через час никто уже не вспомнит, с чего начали.
✔️ «Этот вопрос требует отдельного совещания».
Лучший способ перенести проблему в будущее.
✔️ «Все решения зафиксированы в протоколе».
Даже если единственным решением стало провести ещё одно совещание.
 
💰 КОГДА БЮДЖЕТ УЖЕ ЗАКОНЧИЛСЯ
Главное правило — никогда не говорить, что деньги закончились.
✔️ «Проводим оптимизацию затрат».
Звучит значительно лучше, чем «денег больше нет».
✔️ «Ищем внутренние резервы».
Даже если единственный резерв — это перенос части затрат на следующий период.
✔️ «Финансовая модель находится на актуализации».
Эта фраза позволяет выиграть ещё несколько дней до следующего неудобного вопроса.
 
💀 КОГДА ОТЧЁТ ВАЖНЕЕ САМОГО ПРОЕКТА
Самое время делать расширенную презентацию «Обзорный отчёт».
В ней обязательно должны быть:
✅ Внешние факторы.
✅ Изменение рынка.
✅ Беспрецедентные обстоятельства.
✅ Высокая сложность проекта.
❌ И ни одного слайда на тему «Ошибки управления».
 
Эта инструкция написана на основе реальных событий. 😏
 
PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

❗️Уже через неделю, 30 июня в 10:00 (Мск) — прямой эфир с Дмитрием Годуновым, который который принимал участие в реализации проектов: Олимпиада в Сочи-2014, ЧМ по футболу-2018 (11 городов, 12 стадионов).

Дискуссия: «Как создать команду, пробивающую стены»
В мегапроектах команда всегда важнее плана. Но как собрать людей, которые не сломаются, когда план рухнет?

📢 Обсудим как не утонуть в микроменеджменте, не потерять контроль и сохранить команду в проекте, где каждый день — нештатная ситуация.

Для кого: руководители проектов, топ-менеджеры, директора по строительству, инвестициям и операционному управлению.

Формат: 60 минут. Только опыт и ответы на ваши вопросы в прямом эфире.

🔖 Зарегистрироваться сейчас: https://pmexcellence.com/webinars/shtab-kutuzova-kapitany-krupnykh-proektov-vypusk-2/

Когда за плечами Сочи и ЧМ-2018, есть что сказать про команду, которая не разбегается, даже когда всё идёт не по плану.

Друзья, делюсь новой статьёй.
 
Комплектовочная ведомость — один из самых недооценённых инструментов управления строительными проектами.
 
Большинство воспринимает её как таблицу для отдела комплектации, другие — как очередной справочник в ERP или реестр для закупок. На мой взгляд, и то, и другое слишком упрощает её роль.

Комплектовочная ведомость — это инструмент, который превращает проектные объёмы в реальные поставки и связывает проектирование, закупки, логистику и производство работ в единую систему управления.
 
Парадокс в том, что большинство проблем возникает не из-за отсутствия материалов, а из-за отсутствия управления ими.
Почему хорошие комплектовочные ведомости встречаются гораздо реже, чем хорошие проекты, и где проходит граница между рабочим инструментом управления и очередной таблицей ради отчётности — разбираю в новой статье.
 
💬 Буду рад вашим комментариям и профессиональному опыту.
 
📎 Комплектовочная ведомость

Видишь проблему? Нет. А она есть.

Большинство проблем на стройке устроены именно так.
Пока последствия не наступили, кажется, что нет и проблемы.
Несостыковка в проекте есть. Но СМР ещё не начались. Значит, всё нормально.
Закупка не размещена. Но срок поставки ещё не подошёл. Значит, всё под контролем.
Подрядчик начал отставать от графика. Но срок по договору ещё не наступил. Значит, беспокоиться рано.
Главная ловушка руководителя — принять отсутствие потерь сегодня за отсутствие проблем.
Хотя проблемы уже есть. Просто счёт ещё Вам не выставлен.

📌 Ранее на канале были посты про Закон сохранения проблем и Налог на нерешённые вопросы.
На самом деле это всё об одном.
Проблему можно временно переложить или отложить. Но нельзя сделать вид, что её не существует.

Она всё равно проявится.
Когда сроки уже не вернуть.
Когда бюджет израсходован.
Когда вариантов почти не осталось.
 
Чаще всего проблемы возникают не внезапно. Внезапно о них узнаёт руководство.
Хороший руководитель проекта не задаёт риторический вопрос «кто виноват?». Он думает: «Что может пойти не так завтра?»

Простой тест.
Если на проекте звучит хотя бы одна из этих фраз:
🔸 «Это не моя зона ответственности»
🔸 «Давайте вернёмся к этому позже»
🔸 «До контрольной вехи ещё далеко»
🔸 «Разберёмся по ходу»
значит, проблема уже наступает вам на пятки. Просто счёт по ней ещё не выставлен.

Потому что между фразами «Проблемы нет» и «Как это произошло?» обычно проходит всего несколько недель.
И как мы уже говорили:

«Чем дольше проблема путешествует по проекту, тем дороже становится её обратный билет».
И налог на нерешённые вопросы уже начал начисляться.

 
PM Pro | Александр Шатурный в МАКС

Налог за нерешённые вопросы
 
У любой проблемы есть стоимость устранения.
Но мало кто считает стоимость бездействия.
А зря!
Это самый дорогой налог в управлении проектами строительства.
Назовём его налогом на нерешённые вопросы.
 
Как он начисляется?
➡️ Понедельник: «Надо разобраться».
➡️ Вторник: «Давайте соберёмся отдельно».
➡️ Среда: «Нужно запросить дополнительные данные».
➡️ Четверг: «Вопрос находится в проработке».
➡️ Пятница: «Вернёмся на следующей неделе».
 
Через месяц появляются:
— совещание;
— протокол;
— рабочая группа;
— комиссия.
А вопрос по-прежнему не решён.
 
Что за это время заплатил проект?
💸 Потерянное время.
💸 Простои подрядчиков.
💸 Перенос работ.
💸 Дополнительные согласования.
💸 Рост стоимости изменений.
 
Самое интересное, что в начале проблема почти всегда дешёвая.
Один звонок.
Одно решение.
Одно «да».
Но пока вопрос путешествует по кабинетам и совещаниям, его цена растёт быстрее инфляции.
 
Опытные руководители проектов считают не только стоимость исправления.
Они считают стоимость бездействия.
Потому что в строительстве нерешённые вопросы часто обходятся дороже, чем ошибки. Ошибку можно исправить.
А вот время, которое проект потерял в ожидании решения, вернуть уже невозможно.
Поэтому налог за нерешённые вопросы платят не в бухгалтерии.
Его платят сроками, деньгами и репутацией.
 
PM Pro | Александр Шатурный в МАКС