В понедельник мы говорили: «Быть эффективным – ещё не значит быть командным игроком». В «Пазле управления» разбирали, как собственная реакция может помешать руководителю услышать проблему. Завершаем неделю кейсом Stannah: зачем командный коучинг понадобился команде, которая справлялась с работой?

🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА
Stannah: команда давала результат. Зачем ей понадобился командный коучинг?

Инженерное подразделение Stannah, производителя лестничных подъёмников и лифтов, выполняло поставленные задачи. Но на рынке появлялись новые конкуренты, менялась и сама компания. Руководители понимали: в этих условиях нужно быстрее выводить продукты на рынок и повышать эффективность работы. Предстояло определить, что для этого изменить в стратегии и взаимодействии команд в Великобритании и других странах.

Руководитель инженерного направления Энди Хоут пригласил для этой работы внешнего командного коуча Стефана Пауэлла. Вместе с ним руководителям предстояло уточнить приоритеты и договориться, как работать согласованнее.

Готовясь к командным сессиям, Пауэлл поговорил с инженерами, руководителями и представителями смежных подразделений. Он выяснял, что помогает им работать вместе и где возникают затруднения. Свои выводы он представил Хоуту без предварительного согласования. Одни подтвердили представления руководителя, другие оказались неожиданными. Пауэлл и Хоут решили сначала обсудить эту обратную связь с руководящей командой.

Ещё до командных сессий Хоут начал индивидуальную работу с Пауэллом: на коучинговых встречах он осмысливал собственную роль. Эта работа продолжалась в течение программы. При этом Пауэлл заранее обозначил, что на командных сессиях будут учитываться вопросы всех участников, а не только руководителя.

Пауэлл провёл с командой четыре коучинговые сессии. На первой руководители разбирали собранную обратную связь: как коллеги воспринимают их работу и как они сами реагируют на услышанное. На второй обсуждали, чего ждут друг от друга, на каких представлениях о коллегах строят отношения и как сами влияют на совместную работу.

Обсуждение отношений помогало руководителям увидеть, как их собственные действия влияют на согласованность работы команды. Отсюда они перешли к практическим вопросам: как согласовывать стратегические приоритеты, обмениваться информацией и принимать решения. Этому посвятили третью сессию. На четвёртой обсудили, как эти изменения связаны с долгосрочными задачами и как сохранять согласованность при новых требованиях бизнеса.

Энди Хоут назвал результаты совместной работы выдающимися.

⚡️ Что важно в этом кейсе?

В Stannah работа с коучем была связана с конкретной задачей бизнеса – быстрее выводить продукты на рынок. Руководители сопоставили своё представление о команде со взглядами инженеров и смежных подразделений, а затем обсудили, что стоит изменить в совместной работе.

⚠️ Если команда справляется с текущими задачами, а рынок требует большей скорости и согласованности, призыва «работать эффективнее» недостаточно. Участникам важно самим увидеть, что в их взаимодействии можно улучшить, чтобы отвечать новым требованиям бизнеса.

Так команда сама определяет, что будет делать иначе и как это поможет достичь нужного результата. Ей же предстоит воплощать эти решения в повседневной работе.

В Лаборатории ПроЛидеров мы помогаем руководителям и командам готовиться к новым требованиям бизнеса: исследуем, как устроена совместная работа, и сопровождаем необходимые изменения. Командный коучинг – один из форматов такой работы.

🤝 Начинаем с вашей ситуации и результата, к которому вы хотите прийти.

На сайте можно выбрать направление работы и описать задачу вашей компании.

#разбор_реальных_бизнес_кейсов