ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 08
Когда у каждого свой главный приоритет

До конца квартала осталось две недели. Коммерческий директор приносит на встречу топ-команды предложение от клиента. Клиент готов подписать контракт, если компания обязуется запустить первый этап интеграции до конца квартала.

– Мы месяц вели переговоры, – говорит коммерческий директор. – Клиент не просит всё сразу, но без подтверждённого срока запуска контракт не подпишет. С этим контрактом мы сможем выйти в новый сегмент.

Директор по продукту открывает план релизов. Через неделю должно выйти обновление для действующих клиентов. Его готовит продуктовая команда. Для интеграции нужны системный архитектор и ведущий разработчик.

– Если сегодня переключим их на подключение, релиз сдвинется минимум на три недели, – говорит он. – Мы уже подтвердили клиентам дату.

Операционный директор напоминает: после доработки понадобятся внедрение и поддержка, а его команда уже готовит запуск обновления у действующих клиентов. Финансовый директор проверяет расчёт: подрядчика можно привлечь, но за две недели он не заменит ключевых специалистов.

– У нас три варианта, – говорит генеральный директор. – Перенести запланированный релиз и согласиться на полный объём интеграции. Отказаться от сделки. Или сократить первый этап так, чтобы сохранить срок релиза.

– Ограниченный первый этап мы с клиентом ещё не обсуждали, – отвечает коммерческий директор. – Я не могу обещать, что он согласится.

– А я не могу обещать действующим клиентам, что перенос пройдёт для них незаметно, – говорит директор по продукту.

Генеральный директор возвращает разговор к стратегической цели на квартал: проверить возможность выхода в новый сегмент, не ослабляя отношения с действующими клиентами.

– Нам нужно сделать первый шаг в новый сегмент и сохранить обязательства перед действующими клиентами. Что мы реально успеем после релиза за оставшуюся неделю? Какие последствия готовы принять как команда? – продолжает генеральный директор.

Директор по продукту открывает расчёт команды:

– Если ограничить первый этап одним контуром, архитектору понадобятся два дня, ведущему разработчику – неделя. Текущий релиз не сдвигаем.

– Такой объём мы сможем поддержать, – говорит операционный директор. – Всё, что выйдет за его рамки, придётся перенести.

Финансовый директор называет предельный бюджет. Коммерческий директор ещё раз просматривает условия клиента:

– Тогда я предложу ограниченный первый этап и сразу покажу, какие работы перейдут на следующий.

Генеральный директор подводит итог:

– Хорошо. С этим вариантом и идём к клиенту. Если он согласится с объёмом работ, после релиза начинаем первый этап и в конце квартала оцениваем результат. Если нет, не будем спасать сделку ценой обязательств перед действующими клиентами.

💬 В этой истории никому не достаётся идеальный вариант. Коммерческому директору придётся вновь обсуждать условия с клиентом. Продуктовой и операционной командам – выделить людей на новый проект, не сорвав обещанный срок релиза.

🎯 Стратегическая цель не дала готового ответа, но помогла понять, что нельзя ставить под риск и где сократить объём работ. Команда решила сохранить обязательства перед действующими клиентами и начать работу в новом сегменте с небольшого объёма. Так появился третий вариант между полной интеграцией и отказом от сделки.

🗒Когда в следующий раз топ-команда будет спорить о людях, сроках или бюджете, верните разговор к стратегической цели: какой вариант приближает компанию к ней и от чего придётся отказаться? После выбора определите, какие планы меняет каждое подразделение.

👣 Если общего критерия нет, одной оперативной встречи недостаточно. Такую работу можно вынести на стратегическую сессию: договориться о приоритетах, границах выбора и о том, как они будут влиять на решения руководителей.

#пазл_управления