PROLEADERSLAB® | ЛАБОРАТОРИЯ ПРОЛИДЕРОВ

«Стратегия становится общей, когда трудный выбор делают вместе» – с этой мысли мы начали неделю. В «Пазле управления» разбирали, как общая цель помогает руководителям согласовать приоритеты. Завершаем неделю историей Ford

🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА
Ford отменила проект электромобилей. Что изменило её планы?

В 2024 году Ford готовила к выпуску полностью электрические автомобили с тремя рядами сидений. В проект уже были вложены средства, в том числе в производственные активы. Но рынок электромобилей рос медленнее, чем компания ожидала, и прежние планы требовали пересмотра.

Ford отмечала разницу между первыми покупателями электромобилей и теми, кто пришёл на рынок позже: последние были чувствительнее к цене. В этих условиях компания стремилась снизить затраты и обеспечить прибыльность новых моделей: положительный EBIT в течение первых 12 месяцев после запуска.

Сначала Ford дала проекту больше времени: в апреле 2024 года перенесла запуск с 2025-го на 2027-й, рассчитывая на развитие спроса и новые аккумуляторные технологии.

Но в августе компания объявила об отмене проекта. Финансовый директор Джон Лоулер объяснил: с учётом конкуренции, цен и затрат, в том числе на аккумуляторы, Ford не удалось разработать модель, которая отвечала бы требованию к прибыльности в первые 12 месяцев после запуска.

Для следующих моделей этой категории Ford выбрала гибридные технологии. По замыслу компании, такие автомобили должны были расходовать меньше топлива, чем бензиновые, и обеспечивать больший запас хода в поездках, чем полностью электрические.

Пересмотр затронул и другие планы. Ford продолжала инвестировать в электромобили, но пересматривала сроки выхода новых моделей и схему поставок аккумуляторов. Например, для будущего электрического фургона и пикапа компания планировала использовать одинаковые аккумуляторные ячейки, чтобы гибче распределять поставки между моделями.

Отказ от проекта тоже повлёк расходы. В отчётности за третий квартал 2024 года Ford отразила расходы на его отмену в размере $979 млн, включая неденежные списания активов. Компания допускала дополнительные затраты.

🗒 Что показывает этот выбор

Ford сохранила требование к прибыльности, но пересмотрела продуктовые планы. Для руководителя здесь важен вопрос: как действовать, когда выбранный проект перестаёт соответствовать целям компании?

Уже вложенные средства делают такой разговор трудным. Однако сумма прошлых затрат сама по себе не отвечает на вопрос, стоит ли продолжать проект. Для решения нужно сопоставить будущие последствия продолжения, изменения и закрытия.

🗒 Что взять на заметку собственнику, совету директоров и топ-команде

1️⃣ Договориться, когда проект нужно пересматривать.
Например, обновлённые прогнозы спроса и затрат больше не подтверждают ожидаемую доходность. Это повод вернуться к экономическому обоснованию до следующего этапа финансирования. Руководителям важно согласовать эти критерии и заранее определить, кто вправе принять итоговое решение.

2️⃣ Сравнить варианты дальнейших действий.
Оценить, чем варианты отличаются по будущим поступлениям и выплатам, срокам и рискам. При закрытии учесть связанные с ним обязательства и возможность продать активы или использовать их в других проектах. Уже понесённые невозвратные затраты нужно отделить от этих расчётов.

3️⃣ Согласовать изменения в работе подразделений.
Зафиксировать, кто и к какому сроку пересмотрит производственный план, закупки и бюджет. Затем проверить, выполнены ли эти изменения и какие обязательства ещё требуют решения. Иначе решение будет принято, а ресурсы продолжат расходоваться по прежнему плану.

Общая стратегия требует согласованного пересмотра планов. Если вашей команде предстоит такой разговор, можно обратиться в “Лабораторию ПроЛидеров”. На стратегических и калибровочных сессиях мы помогаем руководителям договориться о приоритетах, разобрать разногласия и согласовать дальнейшие действия.

#разбор_реальных_бизнес_кейсов

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 08
Когда у каждого свой главный приоритет

До конца квартала осталось две недели. Коммерческий директор приносит на встречу топ-команды предложение от клиента. Клиент готов подписать контракт, если компания обязуется запустить первый этап интеграции до конца квартала.

– Мы месяц вели переговоры, – говорит коммерческий директор. – Клиент не просит всё сразу, но без подтверждённого срока запуска контракт не подпишет. С этим контрактом мы сможем выйти в новый сегмент.

Директор по продукту открывает план релизов. Через неделю должно выйти обновление для действующих клиентов. Его готовит продуктовая команда. Для интеграции нужны системный архитектор и ведущий разработчик.

– Если сегодня переключим их на подключение, релиз сдвинется минимум на три недели, – говорит он. – Мы уже подтвердили клиентам дату.

Операционный директор напоминает: после доработки понадобятся внедрение и поддержка, а его команда уже готовит запуск обновления у действующих клиентов. Финансовый директор проверяет расчёт: подрядчика можно привлечь, но за две недели он не заменит ключевых специалистов.

– У нас три варианта, – говорит генеральный директор. – Перенести запланированный релиз и согласиться на полный объём интеграции. Отказаться от сделки. Или сократить первый этап так, чтобы сохранить срок релиза.

– Ограниченный первый этап мы с клиентом ещё не обсуждали, – отвечает коммерческий директор. – Я не могу обещать, что он согласится.

– А я не могу обещать действующим клиентам, что перенос пройдёт для них незаметно, – говорит директор по продукту.

Генеральный директор возвращает разговор к стратегической цели на квартал: проверить возможность выхода в новый сегмент, не ослабляя отношения с действующими клиентами.

– Нам нужно сделать первый шаг в новый сегмент и сохранить обязательства перед действующими клиентами. Что мы реально успеем после релиза за оставшуюся неделю? Какие последствия готовы принять как команда? – продолжает генеральный директор.

Директор по продукту открывает расчёт команды:

– Если ограничить первый этап одним контуром, архитектору понадобятся два дня, ведущему разработчику – неделя. Текущий релиз не сдвигаем.

– Такой объём мы сможем поддержать, – говорит операционный директор. – Всё, что выйдет за его рамки, придётся перенести.

Финансовый директор называет предельный бюджет. Коммерческий директор ещё раз просматривает условия клиента:

– Тогда я предложу ограниченный первый этап и сразу покажу, какие работы перейдут на следующий.

Генеральный директор подводит итог:

– Хорошо. С этим вариантом и идём к клиенту. Если он согласится с объёмом работ, после релиза начинаем первый этап и в конце квартала оцениваем результат. Если нет, не будем спасать сделку ценой обязательств перед действующими клиентами.

💬 В этой истории никому не достаётся идеальный вариант. Коммерческому директору придётся вновь обсуждать условия с клиентом. Продуктовой и операционной командам – выделить людей на новый проект, не сорвав обещанный срок релиза.

🎯 Стратегическая цель не дала готового ответа, но помогла понять, что нельзя ставить под риск и где сократить объём работ. Команда решила сохранить обязательства перед действующими клиентами и начать работу в новом сегменте с небольшого объёма. Так появился третий вариант между полной интеграцией и отказом от сделки.

🗒Когда в следующий раз топ-команда будет спорить о людях, сроках или бюджете, верните разговор к стратегической цели: какой вариант приближает компанию к ней и от чего придётся отказаться? После выбора определите, какие планы меняет каждое подразделение.

👣 Если общего критерия нет, одной оперативной встречи недостаточно. Такую работу можно вынести на стратегическую сессию: договориться о приоритетах, границах выбора и о том, как они будут влиять на решения руководителей.

#пазл_управления

➡️Версия для печати

#МудростьНедели
#ВдохновениеНедели


Max | Сайт

“Давайте подумаем вместе” – с этой фразы началась наша неделя.
В “Пазле управления” в среду мы разбирали, почему правило “приходи с решением” может задержать нужный разговор.
Завершаем неделю короткой историей Shiseido.

🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА

В Shiseido сотрудник сообщал о проблемах.
Почему руководитель слышал жалобы?

😡 В исследовательском подразделении Shiseido руководитель был недоволен сотрудником: тот, по его мнению, только жаловался. Руководитель ожидал, что вместе с сообщением о проблеме сотрудник предложит, как её решить.

😳 Сотрудник понимал свою задачу иначе.
Он считал, что помогает, только сообщая о проблемах. Искать решение, по его мнению, должен был руководитель, который видит ситуацию шире. Поэтому то, что один считал выполнением своих обязанностей, другой воспринимал как жалобы.

💬 После прояснения этого недопонимания отношения улучшились, а обсуждения помогли улучшить работу.

🗒 Что из этой истории может забрать руководитель?
Прежде чем делать вывод “он не хочет думать сам”, полезно проверить, была ли задача одинаково понятна обоим.

Сотруднику поручили сообщить о затруднении или ещё и подготовить предложения?

Во втором случае можно обсуждать, что помешало ему это сделать. Если же ожидание предложений не было оговорено, сначала нужно договориться об этом.

#разбор_реальных_бизнес_кейсов

«Раз ты всё равно мне не доверяешь, проверь сам».

⚠️ Представьте: вы просите сотрудника перепроверить расчёт, потому что пришли новые данные. В ответ слышите эту фразу при всей команде.
До отправки расчёта двадцать минут, а на проверку нужно десять.

💭 Коллеги молчат и ждут вашего ответа.

• Настоять на проверке?
• Проверить самому?
• Спросить, почему ваша просьба так его задела?

👣 Мы сделали короткую игру, в которой можно попробовать разные ответы. Сначала вы делаете первый ход, а затем узнаёте, что было до этого разговора.

Останетесь при своём решении или ответите иначе? После каждого хода объясняем, какую стратегию вы выбрали.

⚡️ Такие рабочие ситуации разбираем на тренинге
«Стратегии эффективного управления конфликтами».
Ближайший поток стартует
27 октября.

➡️ Сделать первый ход 👩‍💼

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 07
Можно прийти без готового решения

Представим рабочую ситуацию. Руководитель инженерного отдела третий день пересматривает график. На следующей неделе нужно закончить работы на двух объектах. На обоих должны работать одни и те же инженеры, а на одном из объектов потребовались дополнительные работы.

Он уже уточнил объём работ, отложил внутренние задачи, обсудил с коллегами, кого можно подключить. Выполнить все работы в срок всё равно не получается. Самостоятельно перенести сроки он не может: даты согласованы с заказчиками.

В четверг у него запланирована встреча с генеральным директором. Руководитель собирается обсудить сроки, но всё ещё надеется до встречи найти приемлемый вариант. Ему кажется, что с этой задачей он должен справиться сам.

Утром один из инженеров спрашивает, на какой объект ему ехать в понедельник. Откладывать выбор дальше уже нельзя. На встречу с генеральным директором руководитель приходит с графиком и сразу говорит:

– У нас не получается закончить работы на обоих объектах в срок. Я пересмотрел график. Всё равно у одного из заказчиков придётся просить о переносе.

– Какие варианты ты рассматривал? – спрашивает директор.

– Думал сдвинуть срок по второму объекту на три дня. Но заказчик уже договорился со своими специалистами о дате приёмки. Если сначала едем туда, задерживаем запуск оборудования на первом объекте. Хорошего варианта у меня нет.

Директор некоторое время изучает график.

– Когда стало понятно, что не успеваем?

– Во вторник. Надеялся, что соседний отдел сможет помочь.

– Не получилось?

– У них тоже выезды. Не хотел идти к тебе, пока сам не проверю все варианты.

– Хорошо, что пришёл. Давай посмотрим вместе, что ещё можно сделать. Может, всё-таки получится уложиться в сроки?

Они открывают перечень оставшихся работ. Документацию может подготовить другой сотрудник. Тогда ведущий инженер освободится на полдня, но этого всё равно мало, чтобы закончить всё вовремя.

Они обсуждают, что будет, если задержать работы на каждом из объектов. На первом производство стоит в ожидании запуска оборудования. На втором такого простоя нет, но придётся переносить приёмку и договариваться со специалистами заказчика о другой дате. Пока неизвестно, согласится ли он на это.

– Давай попробуем сохранить дату запуска на первом объекте, – говорит директор. – По второму я сегодня свяжусь с заказчиком. Пришли мне список: что мы успеем закончить к обещанной дате и сколько времени нужно на остальное. Если договоримся о переносе, зафиксируем новый срок.

– Когда смогу подтвердить команде, кто куда едет?

– До четырёх дам тебе знать, даже если с заказчиком ещё не договоримся. В следующий раз можешь прийти и без готового решения. Расскажешь, что происходит и что уже пробовал. Вместе подумаем.

Когда мы говорим “приходи с решением”, мы хотим, чтобы человек подумал над задачей и предложил, как действовать. Он же может услышать другое: пока не придумал, как всё исправить, приходить нельзя. И тогда разговор, который мог бы помочь, откладывается.

#пазл_управления

⚡️ КАК МЫ ПОМОГАЕМ
Когда коммерческий отдел и производство снова спорят о сроках

Коммерческий отдел просит включить в план срочный заказ крупного клиента. Производство показывает, какие уже принятые заказы придётся сдвинуть. Для коммерческого директора на кону отношения с заказчиком и выручка. Для руководителя производства – выполнение остальных обязательств и работа людей, которым снова нужно менять согласованный план.

У обеих сторон есть основания настаивать на своём. Но если такие споры повторяются, обсуждать приходится уже не только сроки. Коммерческий директор может помнить, как объяснял клиенту задержку, а руководитель производства – как его команду обвинили в срыве после смены приоритетов. Каждый старается защитить свой отдел. Внутри команд укрепляется разделение на своих и чужих, и людям всё труднее услышать доводы коллег.

⚠️ Консультанта часто приглашают, тогда когда конфликт уже охватил целые подразделения, а люди готовы уволиться.

🔍 Мы видим, к чему пришла организация, но чтобы понять, как конфликт возник и что его поддерживает, нужно восстановить его развитие: как менялись условия работы, какие решения принимались и что происходило в отношениях людей и команд.

♻️ Для этого мы разработали авторскую модель 4FMTR. Она связывает четыре поля, помогая нам сформулировать и проверить гипотезы о причинах происходящего.

• Внешнее окружение
Выясняем, с чем связана срочность заказа и какие условия ещё можно обсудить с клиентом. Оцениваем последствия для других заказчиков, если ради этого заказа сдвинуть поставки.

• Внутреннее окружение
Восстанавливаем, как заказ обсуждался при планировании и когда стороны узнали об ограничениях. Сопоставляем цели подразделений и правила изменения приоритетов. Если от коммерции требуют роста продаж, а от производства – строгого соблюдения плана, проверяем, как эти требования согласованы между собой.

• Лидерство
Разбираем, кто вправе принять решение при конфликте обязательств и как руководители объясняют его командам. Смотрим, как после предыдущих изменений плана распределялась ответственность за последствия и могли ли люди заранее обозначить ограничения.

• Частное окружение
В индивидуальных интервью выясняем, как участники переживают происходящее. Человек может бояться подвести клиента, потерять уважение команды или снова оказаться виноватым за решение, на которое не мог повлиять. Исследуем, как этот опыт сказывается на работе: что трудно сказать вслух и почему предложение коллег воспринимается как угроза.

🗒 Интервью, наблюдение за совместной работой, анализ решений и данных помогают проверить, как эти поля связаны. Например, как давление клиента усиливается противоречивыми целями отделов, а опыт прежних обвинений мешает вовремя обсудить последствия.

🤝 По результатам диагностики согласуем план стабилизации: какие решения нужны по текущим заказам, что изменить в планировании и полномочиях, с какими трудностями в отношениях предстоит работать.

💬 Порой работа продолжается в индивидуальном коучинге руководителей. Если напряжённые отношения между ними уже переросли в противостояние отделов, может потребоваться командный коучинг.

📈 На этом работа не заканчивается. Мы сопровождаем применение договорённостей и смотрим, как проходит работа со следующими срочными заказами. Так проверяем, помогают ли изменения отделам работать согласованно и что ещё нужно скорректировать.

⚡️ Подробнее о направлениях и форматах нашей работы

➡️ Кросс-командное взаимодействие

➡️Версия для печати

#МудростьНедели
#ВдохновениеНедели


Max | Сайт

В понедельник мы говорили, что надёжность начинается с права вовремя остановиться. В среду разбирали, почему хороший результат ещё не означает, что процесс налажен: иногда работу удаётся завершить лишь благодаря вмешательству руководителя.

Завершим неделю историей CrowdStrike – о том, как ошибка в обновлении привела к массовому сбою и что компания решила изменить после него.

🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА
CrowdStrike: обновление прошло проверки, но привело к массовому сбою

19 июля 2024 года CrowdStrike выпустила очередное обновление правил для Falcon – программы, которая защищает компьютеры от угроз. После обновления компьютеры на Windows начали аварийно завершать работу. По оценке Microsoft, сбой затронул около 8,5 млн устройств.

Выясняя причину, CrowdStrike обнаружила пробел в тестировании.
Новая конфигурация задействовала вариант обработки данных, который не проверяли в тестах: программа пыталась прочитать значение, отсутствовавшее в переданном наборе данных. Поэтому обновление смогло пройти проверки, хотя при работе на компьютерах клиентов вызывало сбой.

♻️ Чтобы снизить риск повторения, требовалось пересмотреть и проверки, и сам порядок выпуска обновлений.

В разборе от 6 августа 2024 года CrowdStrike описала меры по обоим направлениям. Часть из них к этому времени уже действовала, другие компания ещё планировала или начинала внедрять.

📈 Среди предложенных мер было поэтапное распространение обновлений. Сначала новую версию получает небольшая группа пользователей. Команда наблюдает за тем, как программа работает после обновления, и только затем расширяет внедрение. Так команда получает возможность заметить проблему на небольшом числе устройств и приостановить дальнейшее распространение обновления.

🗒 Для руководителя здесь возникает вопрос, который касается не только программного обеспечения. Проверки могут подтвердить готовность новой системы или нового порядка работы.

Но как организация ограничит последствия ошибки, если проверка всё же её не выявит? Ответ требует трёх решений ещё до начала внедрения.

1️⃣ Определите, с какого масштаба начать.
Выберите подразделение, площадку или группу клиентов, где новые правила можно проверить в условиях, близких к обычной работе. До запуска договоритесь, сколько продлится наблюдение, какие данные нужны для решения о расширении и кто их представит.

2️⃣ Закрепите право приостановить внедрение.
Заранее назовите признаки, при которых внедрение приостанавливают, и человека, который может принять это решение без дополнительного согласования с вышестоящим руководителем. Остановка дальнейшего внедрения не восстановит работу тех, кого сбой уже затронул, поэтому план помощи им нужен заранее.

3️⃣ Проверьте, за счёт чего получен первый результат.
Перед расширением выясните, не приходилось ли руководителю ежедневно вмешиваться в работу, а сотрудникам – обходить установленный порядок, чтобы выполнить задачу. Отчёт должен показывать эти действия, время затраченное на восстановление и нерешённые проблемы. Эти сведения нужны, чтобы оценить, каких усилий потребует внедрение в остальных подразделениях.

⚡️ При следующем внедрении проверьте себя по этим пунктам.

#разбор_реальных_бизнес_кейсов

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 06
ЗАКАЗ УШЁЛ. А ПОРЯДОК РАБОТАЕТ?

Представим ситуацию. Компания проверяет новый порядок согласования закупок на одной площадке перед распространением на другие.

Накануне на площадке остановилась линия. Договор с сервисным подрядчиком действовал, но заказ на выезд ждал согласования в центральном офисе. После звонка генерального директора заказ рассмотрели вне очереди: проверили договор и доступный лимит, затем отправили подрядчику.

– Срочный заказ ушёл подрядчику в тот же день, – сказал директор по закупкам. – По отчёту новый порядок сработал.

– Он ушёл после того, как генеральный сам позвонил, – возразил руководитель площадки. – Без этого звонка заказ остался бы в общей очереди. Если завтра линия снова встанет, нам опять звонить наверх?

– Откройте ту заявку, – попросил генеральный. – На каком этапе она остановилась и что изменилось после моего звонка?

По заявке восстановили: до звонка заказ стоял в общей очереди; после звонка его проверили и направили подрядчику. В отчёте осталось только: “Заказ отправлен в тот же день” – без времени ожидания и отметки о внеочередном рассмотрении.

– Что мы после этого изменили в порядке согласования срочных заказов? – спросил генеральный.

– Пока ничего, – ответил директор по закупкам. – По отчёту заказ прошёл в срок.

– Тогда покажите на доске весь путь заявки, – сказал генеральный. – Не только итог, но и действия, без которых заказ остался бы в очереди.

♻️ Команда записала: срочный заказ застревает в общей очереди, генеральный директор ускоряет рассмотрение, а в отчёт попадает только своевременная отправка. Поэтому порядок считают рабочим и не меняют. Следующий срочный заказ снова оказывается в общей очереди. Так на доске появилась диаграмма причинно-следственных связей с возможным контуром обратной связи. Его ещё предстояло проверить на других заявках.

⚠️ Если вам регулярно приходится подключаться лично, разберите один такой случай с владельцем процесса и участниками. Найдите контур обратной связи и превратите наблюдение в правило:

1️⃣ Восстановите события.

Где обычный порядок перестал работать и какое решение помогло?
Запишите факты по заявке или переписке.

2️⃣ Посмотрите, что произошло дальше.

Как случай отразили в отчёте?
Видно ли, что обычный порядок не сработал?
Что изменили?

3️⃣ Найдите возврат к исходной проблеме.

Не скрыл ли благополучный итог сбой, из-за которого ситуация могла повториться?

Соедините факторы стрелками. Для каждой связи укажите факты, а предположения проверьте на других случаях.

4️⃣ Соберите правила из повторяющихся случаев.

Сравните причины срочности, последствия ожидания, допустимые сроки и временные решения. Устойчивые сочетания объедините в группы и для каждой определите маршрут, ответственного, проверки и срок. Если повторов пока нет, не спешите вводить общее правило. Определите, кто отвечает за применение и пересмотр правил, и проверьте их в ограниченном масштабе.

#пазл_управления

⚡️ КАК МЫ ПОМОГАЕМ

📈 Наш рабочий цикл: диагностика → проектирование решения → внедрение → поддержка изменений

1️⃣Кто вправе остановить изменение, если риск стал существенным?

К нам обращаются, когда изменение уже запущено, но новые данные заставляют пересмотреть принятое решение. Риск стал существенным, цена ошибки выросла, а в компании неясно, кто вправе остановить работу и когда вопрос нужно вынести на уровень выше.

Обычно проблема шире одного решения. Ответственность между руководителями распределена, но границы полномочий остаются размытыми. Поэтому одни и те же решения согласуют по нескольку раз, а при изменении обстоятельств никто не уверен, кто должен действовать первым.

Один руководитель видит риск, но не ставит работу на паузу: он не знает, входит ли это в его полномочия. Другой отвечает за результат, но тоже не уверен, вправе ли вмешаться. В итоге о риске могут промолчать – не из безразличия, а потому, что никто не понимает, кто должен поднять вопрос и что произойдёт дальше. Есть и другая крайность: любое серьёзное сомнение снова выносят на генерального директора.

На первый взгляд, дело в нерешительности или слабой дисциплине. Но сначала стоит проверить, как устроена система управления: что должны делать руководители, если принятое решение больше не соответствует ситуации? Если такого порядка нет, руководитель может так и не озвучить сомнение – пока последствия не станут очевидными для всех.

Поэтому начинать с готовой матрицы полномочий рано. Сначала мы разбираемся, как в организации принимают решения, как движется информация, где проходят границы полномочий и кто отвечает за исполнение. Так мы видим не отдельный сбой, а механизм, из-за которого проблема возвращается, и не пытаемся улучшить один участок за счёт другого.

Только после этого можно определить, что именно менять. Иногда достаточно уточнить полномочия и договориться, в каких случаях нужна эскалация. Если проблема глубже, приходится пересматривать роли или саму логику принятия решений. Результатом могут стать карта ключевых решений, ясные границы полномочий и согласованный порядок: когда работу приостанавливают, а вопрос передают выше. Затем мы проверяем, как новые договорённости работают на практике.

👩‍💻 С такими задачами работает Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®.

Мы помогаем руководителям найти механизм, из-за которого проблема возвращается, изменить его и проверить новые договорённости на практике.

Мы не обещаем убрать из управления неопределённость и споры.

Цель в другом: сделать так, чтобы при изменении условий было понятно, кто должен действовать, а трудные решения не возвращались каждый раз к одному человеку.

Обсудить управленческую задачу

➡️Версия для печати

#МудростьНедели
#ВдохновениеНедели


Max | Сайт

В понедельник говорили, почему неудобное поведение
не стоит сразу объяснять личными качествами. В среду
– что выяснить до кадрового решения: когда это началось, что изменилось, какие договорённости нарушены и что уже предпринималось. Сегодня продолжаем разбирать, как это происходит в реальных историях.

🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА

😵‍💫 В KPMG дважды рассмотрели сигнал. Почему совет назначил новую проверку?

В мае 2024 года один из руководителей KPMG Australia сообщил о возможных
нарушениях внутри фирмы. По его словам, сотрудники могли использовать материалы клиента Lendlease при подготовке предложений на аудит других компаний.

Первая внутренняя проверка не подтвердила основное обвинение. Но KPMG выявила связанные эпизоды: три партнёра получили взыскания за внутреннюю передачу клиентских документов, а за неуместное высказывание о такой передаче применили дисциплинарные меры. Позднее нашли ещё один случай передачи клиентской информации.

Автор продолжил обращения и дополнил обвинения. KPMG привлекла юридическую фирму Ashurst, но поручила ей не расследовать эпизоды заново, а оценить первую внутреннюю проверку. 24 февраля 2025 года Ashurst поддержала её вывод.

По сообщению KPMG, сомнения автора в процедуре усилились, и он обратился к независимым членам совета.

Подкомитет из трёх независимых директоров поручил Allens новое внешнее
расследование. Опубликованный отчёт Allens датирован 12 декабря
2025 года. Затем появились новые доказательства, предмет проверки расширили. Окончательный результат KPMG публично не раскрывала.

29 мая 2026 года KPMG признала: первой внутренней проверке не хватило тщательности; недостатки были и в работе с автором обращения, и в действиях руководства.

CEO Эндрю Йейтс и глава аудиторского направления Джулиан Макферсон подали в отставку. KPMG связала отставку Йейтса с его общей ответственностью за работу с обращением и внутренние проверки, организованные руководством.

Изменения не ограничились отставками: KPMG усилила независимый надзор, изменила работу с обращениями, назначила нового CEO и первого независимого председателя совета.

Но внутренней перестройкой история не закончилась. 26 августа 2026 совет
директоров Macquarie Group отказался рекомендовать KPMG в качестве будущего аудитора. Сама KPMG назвала это реальным последствием прежних ошибок.

⛔️ Что сработало и где появился риск

Порядок проверки изменился после смены её контура. Внутренняя проверка разбирала эпизоды, Ashurst оценивала качество этой процедуры, а Allens получила мандат на новое расследование. Новые доказательства потребовали расширить его предмет.

⚡️ Управленческий вывод: повторный сигнал не подтверждает обвинение. Он проверяет, способна ли система пересмотреть прежнее решение при новых фактах. Оценка предыдущей процедуры не заменяет независимого расследования самих фактов.

🗒 Что из этого следует для собственника, совета директоров и топ-команды

• Собственнику – не путать неподтверждённое обвинение с закрытым риском. Повторный сигнал, новые материалы и связанные нарушения требуют проверить качество прежнего решения.

• Совету – заранее определить порог независимой проверки. Для повторных обращений, новых фактов и сомнений в первой процедуре задают маршрут эскалации. Независимый адресат получает доступ к материалам и право расширить предмет проверки.

• CEO и топ-команде – не подменять проверку сигнала оценкой его автора. Нарушения коммуникации разбирают отдельно. До кадрового решения восстанавливают хронологию: когда изменилось поведение, что этому предшествовало, какие договорённости не выполнены, какие меры уже принимали и к чему они привели.

⚡️Расследование завершается не с отчётом, а с устранением причины ненадёжного решения: у мер есть владельцы, сроки и подтверждение исполнения, а для новых фактов определён маршрут пересмотра, а также, кто вправе передать повторный сигнал тем, кто не участвовал в прежнем решении, – до того, как внутренний сбой станет внешней потерей.

#разбор_реальных_бизнес_кейсов

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 05
Собрать полную картину, прежде чем принять кадровое решение

Через пять дней компания должна была перевести ключевых клиентов на новый порядок обслуживания. Дату уже сообщили клиентам, команды отчитались о готовности. Топ-команде оставалось принять окончательное решение.

– Стандартный сценарий прошли полностью, – сказал IT-директор. – Критических сбоев нет, поэтому к переходу…

– К переходу мы не готовы, – перебил его директор по клиентскому сервису. – Два клиента с нестандартными условиями в тест не вошли. Если автоматический сценарий не сработает, кто примет их запросы вручную?

– Этих клиентов не было в согласованном наборе тестов, – ответил IT-директор. – За пять дней периметр уже не расширяют.

– Клиенту не объяснишь, что он оказался вне периметра.

Операционный директор открыл рабочую схему:

– Для исключений есть ручной режим. Обращение принимает первая линия, дальше подключаемся мы.

– Кто именно из ваших? Кто принимает решение о переключении?

– Мы определим это до перехода.

– То есть сейчас владельца нет.

– Мы это уже обсуждали, – возразил IT-директор. – Два исключения не основание снова ставить под сомнение готовность всей системы. Ручной режим…

– …без владельца не режим, а намерение. Я об этом и написал два дня назад.

– Не перебивай… дай ему договорить – остановил его генеральный директор. – По резервному порядку решение уже принимали.

– Но в этом решении нет ни этих клиентов, ни владельца ручного режима.

Генеральный директор закончил встречу:

– К вечеру назовите владельца ручного режима и решите, как переводим этих двух клиентов.

Когда остальные вышли, он сказал директору по персоналу:

– С меня хватит. Разберись с ним. Если не изменится – готовь замену.

– Понимаю, почему ты злишься. Он давно так себя ведёт?

– Нет, началось на этом проекте.

– А раньше у него были похожие проекты?

– Были.

– Как ты думаешь, что могло повлиять на его поведение?

– Понятия не имею. Я ему не психолог! К чему ты ведёшь? Хочешь, чтобы я его оставил?

– Оставить его или нет – решать тебе.
Тебе и не нужно быть ему психологом. Я хочу собрать для тебя полную картину до того, как мы запустим поиск замены.

Я разберу с ним, что изменилось, можно ли это скорректировать, и зафиксирую границы. По риску команда уже получила твоё поручение. Когда будут оба ответа, ты сможешь взвесить и последствия его поведения, и цену замены: время, деньги и риск потерять контекст в середине проекта.

– Хорошо. Вернись ко мне с информации в ближайшее время .

⚠️ Мы бываем склонны “рубить с плеча”, когда находимся под влияние негативных эмоций. Чтобы не принимать кадровое решение на пике управленческой усталости, пройдите три вопроса:

1️⃣ Какое поведение вы ожидаете?
Назовите наблюдаемые действия вместо ярлыка “сложный”.

2️⃣ Обсуждали ли вы это с сотрудником?
Что именно он услышал и какое изменение вы согласовали?

3️⃣ Он всегда вёл себя так?
Если нет – что изменилось и могло повлиять на поведение?
Если да – почему раньше это считалось приемлемым и что изменилось в требованиях сейчас?

⚡️ Если поведение изменилось недавно, сначала выясните причину и можно ли её скорректировать. Если оно было таким всегда, но организация его принимала, сначала обозначьте новые ожидания и дайте время на изменение.

💭 К кадровому решению стоит возвращаться, если сотруднику ясно обозначили ожидаемое поведение и последствия повторного нарушения, но поведение не изменилось.

#пазл_управления

Когда в команде кто-то спорит, возвращается к одному вопросу или резко реагирует на решение, самый быстрый путь – объяснить это личными качествами.

Но поведение ещё не говорит, в чём причина. За ним могут стоять напряжение вокруг роли, неясная договорённость, накопившаяся нагрузка, риск, который сочли закрытым, или способ работы, который перестал помогать.

Это не отменяет ответственности за форму разговора. Границы нужны. Но кадровое решение не должно становиться заменой управленческой работы.

🗒 Практический поворот на сегодня: выберите один сложный эпизод и опишите его одной нейтральной фразой – только то, что можно было увидеть или услышать, без ярлыка для человека.

Например: «На встрече коллега трижды вернулся к вопросу о сроке после принятого решения».

Так наблюдение остаётся предметом разговора, а не становится характеристикой человека.

В среду разберём, что стоит выяснить до кадрового решения.

➡️Версия для печати

#МудростьНедели
#ВдохновениеНедели


Max | Сайт

В понедельник мы говорили: сильное решение – то, которое организация готова исполнить. В среду разобрали, как распределить полномочия и ключевые решения при смене первого лица.

Неделю закрываем “Разбором реального бизнес-кейса”.
История OpenAI показывает: право сменить CEO не гарантирует, что организация сможет работать на следующий день.

🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА

Совет OpenAI уволил CEO. Почему через несколько дней Альтмана вернули?

17 ноября 2023 года совет директоров OpenAI уволил Сэма Альтмана с должности CEO и вывел его из состава совета. По версии совета, Альтман не всегда был с ним откровенен, и это мешало работе совета. Временным CEO стала Мира Мурати.

Полномочия у совета были. Но компания не была готова к последствиям.

Позднее независимая проверка установила, что совет и Альтман утратили доверие друг к другу. Совет рассчитывал таким образом решить внутренние управленческие проблемы, но не ожидал, что увольнение дестабилизирует компанию. Решение приняли поспешно: ключевых участников не предупредили, обстоятельства не изучили полностью, Альтману не дали ответить на вопросы. Проверка не связала увольнение с безопасностью продукта, темпом разработки или финансами.

Через несколько дней Альтман вернулся на должность CEO, а OpenAI сформировала переходный состав совета, чтобы стабилизировать компанию, проверить причины кризиса и усилить управление. В марте 2024 года по итогам проверки совет выразил полное доверие Альтману, вернул его в свой состав и включил новых директоров, ужесточил правила урегулирования конфликтов интересов, создал канал для анонимных сообщений и дополнительные комитеты.

Модель управления OpenAI необычна; переносить её механически нельзя. Но вывод применим шире: смена первого лица становится проверкой для совета, системы преемственности и топ-команды.

📊 Что сработало и где появился риск

Совет отреагировал на утрату доверия, сразу назначил временного CEO, а после кризиса организовал независимую проверку и изменил правила управления.

Но одного назначения временного CEO оказалось недостаточно. До увольнения совет не завершил проверку и не определил, как компания будет работать в первые дни: кто принимает решения, за исполнение каких обязательств отвечает топ-команда и кто объясняет происходящее сотрудникам, клиентам и партнёрам.

⚡️ Полномочий принять решение недостаточно. Нужно ещё подготовить организацию к его исполнению.

🗒 Что из этого следует для собственника, совета и топ-команды

1️⃣ Разделить сигнал, временную меру и окончательное решение.
При угрозе безопасности, признаках нарушения закона или риске для активов первое лицо можно временно отстранить до проверки. Но у такой меры должны быть основание, срок действия и условия пересмотра. Например: «На семь дней полномочия переходят временному CEO, а затем совет принимает окончательное решение по итогам проверки».

2️⃣ Заранее спланировать первые 72 часа.
Совет определяет полномочия временного CEO. Топ-команда договаривается, какие обязательства необходимо выполнить и как работать в переходный период. Один человек информирует сотрудников, клиентов и партнёров. Например, заранее решают, кто согласует платежи, подтверждает обязательства перед клиентами и разрешает выпуск продукта.

3️⃣ Обеспечить совету доступ к неудобной информации до кризиса.
Для этого нужны рабочие процедуры. Например, закрытые встречи независимых директоров без CEO, защищённый канал для сообщений и заранее установленный порядок проверки сигнала.

⚡️ Смена первого лица – не отдельное кадровое событие, а проверка всей системы управления: качества информации, распределения полномочий и преемственности.

💭 Уже сегодня подумайте, где система управления вашей компанией дала бы первый сбой, если бы CEO пришлось сменить завтра.

#разбор_реальных_бизнес_кейсов

ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 04
Решение принято. Готова ли организация?

В понедельник утром Совет директоров принял решение сменить генерального директора одной из компаний группы.

К этому шли несколько месяцев. План продаж пересматривали третий раз, два ключевых проекта застряли между подразделениями, а разногласия руководителей всё чаще приходилось разбирать на уровне Совета.

Рассчитывали, что он будет передавать дела две недели. Но после разговора генеральный подписал необходимые документы и сообщил, что больше не будет принимать управленческие решения. Через час его уже не было в офисе.

Председатель Совета собрал топ-команду. Хотели быстро договориться, как и кому сообщить об уходе.

– Объявляем сегодня, иначе через час это будут обсуждать во всех коридорах.

🗒 Финансовый директор открыл платёжный календарь:

– Завтра нужно подтвердить платёж ключевому поставщику. Сумма выше моего лимита.

– Что будет, если платёж задержится?

– Поставщик перенесёт отгрузку. Через несколько дней часть производства останется без материалов.

🗒 Коммерческий директор напомнил о переговорах с крупнейшим клиентом:

– Завтра он ждёт окончательные условия. Раньше такие уступки мог согласовать только генеральный. Если мы не ответим, клиент вернётся к предложениям конкурентов.

🗒 Производственный директор добавил:

– Утром утверждаем план на неделю. Двум подразделениям нужны одни и те же специалисты. Кто решит, куда их направить?

Председатель Совета повернулся к операционному директору:

– До назначения нового генерального текущую работу берёшь ты.

– Я могу взять текущую работу. Но тогда буду отвечать за решения, на которые у меня нет полномочий. Я не смогу согласовать платёж или изменить условия для клиента. Если последнее слово остаётся за Советом, мне нужно понимать, к кому обращаться и сколько ждать ответа.

– И новые полномочия нужно оформить сегодня, – добавил финансовый директор. – Иначе завтра банк не проведёт платёж по его распоряжению.

Председатель закрыл ноутбук.

Стало ясно, что начинать нужно не с объявления. Пока генеральный был на месте, он согласовывал крупные платежи, условия для ключевых клиентов и споры о приоритетах. Его уход не создал проблему – он показал, насколько многое в компании держалось на личном участии одного человека.

До конца дня Совет определил, что может решать временный руководитель, а что остаётся на уровне Совета. Топ-менеджеры составили список обязательств на ближайшие 72 часа: платежи, обещания клиентам, производственные приоритеты и кадровые вопросы. Для каждого пункта назначили ответственного и договорились, в каких случаях и к кому он обращается за решением.

Только после этого об уходе сообщили руководителям, команде и партнёрам. Вместе с новостью они узнали, кто теперь принимает решения и куда обращаться по вопросам, которые раньше замыкались на генеральном.

⚠️ До объявления важно получить ответы на конкретные вопросы.
• Кто подтверждает критические платежи?
• Кто может изменить условия для клиента?
• Кто расставляет приоритеты между подразделениями?
• Какие решения остаются за советом и за какое время он должен дать ответ?

🔍 Если эти ответы приходится искать уже после ухода руководителя, проблема шире передачи дел. Значит, ответственность и полномочия в компании разошлись, важные решения держатся на личных договорённостях, а топ-команда отвечает за результат, но не может действовать без постоянного согласования наверху.

В таком случае нужна не только временная схема на 72 часа. Нужно пересматривать саму систему управления, чтобы работа компании снова не оказалась завязана на одном человеке.

⚡️ Для собственника смена первого лица не заканчивается кадровым решением. Важно не только обеспечить управляемость компании со следующего утра, но и проверить, не держатся ли другие компании группы на личном участии одного руководителя.

#пазл_управления

– Да ты вообще ничего не смыслишь в архитектуре. Какие вопросы ты можешь здесь задавать?

Эту фразу опытный разработчик бросает скрам-мастеру прямо на ретроспективе.

На ретроспективе команда снова говорит о той же проблеме: риски обсуждают, когда решение уже принято. И так уже в третий раз. Трое участников пишут почти одно и то же: не успевают договорить, а после первого возражения разговор заканчивается.

Скрам-мастер спрашивает: что должно произойти, чтобы альтернативу успели рассмотреть, прежде чем отклонить? Вместо ответа получает оценку своей компетентности.

Вопрос так и остаётся без ответа. В комнате тишина.

⚠️ Хочется сразу начать защищаться: объяснять, что фасилитатору не обязательно быть архитектором, ссылаться на роль, доказывать своё право вести ретроспективу.

Но сначала стоит спросить себя:
• я сейчас защищаю свой статус?
• пытаюсь разобраться в техническом решении?
• или возвращаю команде возможность обсуждать риск и несогласие?

От ответа зависит, как развернётся сюжет дальше и будет ли он в пользу команды.

Именно такие кейсы мы рассматриваем в нашей Школе скрам-мастеров. Программа стартует 10 октября, а попробовать этот формат можно уже сегодня:

➡️ Пройти кейс “Технический авторитет закрывает разговор”

➡️Версия для печати

#МудростьНедели
#ВдохновениеНедели


Max | Сайт

В понедельник говорили: ответственность начинается там, где виден выбор. В среду смотрели на одно решение глазами разных участников. Завершаем неделю кейсом о том, что происходит, когда полную картину не собирает никто.

🔍 РАЗБОР РЕАЛЬНОГО БИЗНЕС-КЕЙСА

В Cruise положились на видео, а через 22 дня регулятор приостановил лицензию на беспилотные поездки.

2 октября 2023 года в Сан-Франциско женщина переходила улицу по пешеходному переходу. Обычный автомобиль и беспилотное такси Cruise двигались в одном направлении по соседним полосам. После столкновения с обычным автомобилем женщина оказалась на пути беспилотника.

⚠️ Беспилотник затормозил, но столкновения не избежал. Затем система начала отъезжать к обочине, некорректно оценив обстоятельства. Автомобиль проехал ещё около шести метров, хотя пострадавшая оставалась в опасной зоне.

📊 На следующий день Cruise предстояло объяснить произошедшее регуляторам. На встрече с транспортным регулятором штата DMV представители компании пытались показать 45-секундную запись с девяти камер. Связь прерывалась, а ключевой эпизод был заметен только в записи с одной камеры.

В этот момент кто-то должен был сказать вслух:

⚠️ “после остановки автомобиль снова начал движение”.

Но этого не произошло. Представители Cruise рассчитывали, что запись говорит сама за себя, а регуляторы зададут вопросы.

В тот же день Cruise также передала полную запись федеральному регулятору NHTSA, а городским службам показала её целиком. Но позднее DMV заявил:

⚠️ о повторном движении беспилотника ведомство узнало не от Cruise, а от другого государственного органа.

И 24 октября DMV приостановил лицензию Cruise на беспилотные поездки. Регулятор объяснил решение небезопасной работой автомобилей и неполным раскрытием существенной информации.

Cruise не стала принимать это решение как данность. На следующий день компания и General Motors привлекли юридическую фирму Quinn Emanuel, чтобы выяснить, что Cruise сообщила регуляторам и почему DMV счёл информацию неполной.

⚡️ Проверка не обнаружила доказательств намеренного введения в заблуждение. Она показала другое: инженеры, юристы и специалисты по взаимодействию с регуляторами готовились раздельно. У каждого была своя часть информации, но никто не отвечал за полную версию событий.

⛔️ Что сработало и где появился риск

Cruise собрала материалы, передала запись нескольким ведомствам и заказала внешнюю проверку. Эти действия помогли восстановить ход событий, но не устранили главный риск: никто не проверил, какую картину получил каждый регулятор.

➡️ Управленческий вывод

Внутри Cruise ключевой факт знали многие. Но на решающей встрече он не прозвучал. Экспертизы было достаточно. Не было человека, обязанного собрать полную картину и убедиться, что её получили регуляторы.

В регулируемом бизнесе цена такого разрыва – доверие регулятора и право компании продолжать работу.

🔥Что из этой ситуации может забрать себе руководитель

Работа с инцидентами начинается задолго до первого тревожного сигнала и заканчивается только после того, как изменения проверены на практике.

1️⃣При разработке процессов, проверяйте и успешные сценарии и отклонения, чтобы понимать, кто и как будет их устранять.

2️⃣Назначьте ответственного заранее и наделите его достаточными полномочиями: обозначьте чёткую границу влияния и принятия решений.

3️⃣ После устранения инцидента проводите ретроспективу: что каждый знал, какие решения принимал, что помогло и где потерялась информация. Итог ретроспективы – решение об изменении процесса или распределении полномочий.

4️⃣ Тестируйте внедрённые изменений до того, как произойдет следующий инцидент. Следующий инцидент не должен быть первым испытанием новых правил.

⁉️ А теперь задайте себе вопрос:
стала ли ваша компания устойчивее после устранения недавнего инцидента?

#разбор_реальных_бизнес_кейсов