ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 05
Собрать полную картину, прежде чем принять кадровое решение

Через пять дней компания должна была перевести ключевых клиентов на новый порядок обслуживания. Дату уже сообщили клиентам, команды отчитались о готовности. Топ-команде оставалось принять окончательное решение.

– Стандартный сценарий прошли полностью, – сказал IT-директор. – Критических сбоев нет, поэтому к переходу…

– К переходу мы не готовы, – перебил его директор по клиентскому сервису. – Два клиента с нестандартными условиями в тест не вошли. Если автоматический сценарий не сработает, кто примет их запросы вручную?

– Этих клиентов не было в согласованном наборе тестов, – ответил IT-директор. – За пять дней периметр уже не расширяют.

– Клиенту не объяснишь, что он оказался вне периметра.

Операционный директор открыл рабочую схему:

– Для исключений есть ручной режим. Обращение принимает первая линия, дальше подключаемся мы.

– Кто именно из ваших? Кто принимает решение о переключении?

– Мы определим это до перехода.

– То есть сейчас владельца нет.

– Мы это уже обсуждали, – возразил IT-директор. – Два исключения не основание снова ставить под сомнение готовность всей системы. Ручной режим…

– …без владельца не режим, а намерение. Я об этом и написал два дня назад.

– Не перебивай… дай ему договорить – остановил его генеральный директор. – По резервному порядку решение уже принимали.

– Но в этом решении нет ни этих клиентов, ни владельца ручного режима.

Генеральный директор закончил встречу:

– К вечеру назовите владельца ручного режима и решите, как переводим этих двух клиентов.

Когда остальные вышли, он сказал директору по персоналу:

– С меня хватит. Разберись с ним. Если не изменится – готовь замену.

– Понимаю, почему ты злишься. Он давно так себя ведёт?

– Нет, началось на этом проекте.

– А раньше у него были похожие проекты?

– Были.

– Как ты думаешь, что могло повлиять на его поведение?

– Понятия не имею. Я ему не психолог! К чему ты ведёшь? Хочешь, чтобы я его оставил?

– Оставить его или нет – решать тебе.
Тебе и не нужно быть ему психологом. Я хочу собрать для тебя полную картину до того, как мы запустим поиск замены.

Я разберу с ним, что изменилось, можно ли это скорректировать, и зафиксирую границы. По риску команда уже получила твоё поручение. Когда будут оба ответа, ты сможешь взвесить и последствия его поведения, и цену замены: время, деньги и риск потерять контекст в середине проекта.

– Хорошо. Вернись ко мне с информации в ближайшее время .

⚠️ Мы бываем склонны “рубить с плеча”, когда находимся под влияние негативных эмоций. Чтобы не принимать кадровое решение на пике управленческой усталости, пройдите три вопроса:

1️⃣ Какое поведение вы ожидаете?
Назовите наблюдаемые действия вместо ярлыка “сложный”.

2️⃣ Обсуждали ли вы это с сотрудником?
Что именно он услышал и какое изменение вы согласовали?

3️⃣ Он всегда вёл себя так?
Если нет – что изменилось и могло повлиять на поведение?
Если да – почему раньше это считалось приемлемым и что изменилось в требованиях сейчас?

⚡️ Если поведение изменилось недавно, сначала выясните причину и можно ли её скорректировать. Если оно было таким всегда, но организация его принимала, сначала обозначьте новые ожидания и дайте время на изменение.

💭 К кадровому решению стоит возвращаться, если сотруднику ясно обозначили ожидаемое поведение и последствия повторного нарушения, но поведение не изменилось.

#пазл_управления