ПАЗЛ УПРАВЛЕНИЯ · ЭЛЕМЕНТ 09
Когда возражения команды задевают лично

Месяц назад руководитель клиентского сервиса объединил две группы. Он рассчитывал, что общая команда сможет быстрее отвечать клиентам в часы пик. Но на встречах всё чаще звучит: «Мы опять доделываем за них», «Они обещают клиентам то, что нам потом приходится выполнять».

На очередной встрече руководитель хочет выяснить, почему клиентам не отвечают вовремя.

– Раньше хотя бы было понятно, за что мы отвечаем, — говорит одна из сотрудниц. – Теперь нам передают клиента, а договорённости с ним приходится выяснять заново.

– Поэтому я и просил вас наладить передачу обращений. Если каждый будет держаться за старый порядок, ничего не изменится.

– Мы не за старый порядок держимся…

Сотрудница замолкает. Руководитель чувствует, что ещё немного и он начнет разговаривать на повышенных тонах.

⁉️ Что его так задело?

Ему кажется, что команда снова ставит под сомнение само объединение. А ведь он предложил его генеральному директору и обещал улучшить обслуживание. Теперь слова «раньше было понятно» звучат для него как «ты всё испортил». Хочется, чтобы сотрудники наконец приняли новый порядок работы.

Но сотрудница не говорила, что он всё испортил. Она пыталась объяснить, что происходит при передаче клиента.

– Подожди, я тебя перебил. Ты говорила, что приходится заново выяснять договорённости с клиентом. Можешь привести пример?

– Вчера клиенту обещали ответ до конца дня, но в карточке обращения срок не указали. Мы вернули обращение, чтобы уточнить, что ему обещали. Пока выясняли, кто должен ответить, рабочий день закончился. Вечером клиент прислал претензию.

– А мы думали, вы увидите срок в переписке с клиентом, – отвечает коллега из второй группы. – Когда вы вернули обращение, решили, что вы просто не хотите его брать.

Руководителю снова хочется перебить: почему они не разобрались раньше? Но он даёт коллеге закончить. Он всё ещё злится и теперь понимает, чего опасается: вдруг объединение было ошибкой? Возможно, менять придётся и порядок работы, который он сам предложил.

– Я рассчитывал, что после объединения передавать работу станет проще. Похоже, не всё предусмотрели. Давайте разберём, какую информацию нужно передавать вместе с обращением и кто отвечает клиенту, пока коллеги не приняли его в работу.

Напряжение на этом не заканчивается: сотрудникам ещё предстоит договориться, кто за что отвечает при передаче обращений.

В этой истории руководителю приходится признать: «Я хочу разобраться, но одновременно хочу доказать, что был прав». Это помогает ему вернуться к задаче, хотя раздражение ещё не прошло.

⚡️ Если хочется вмешаться в разговор команды – на встрече или в переписке, – начните с проверки собственной реакции:

1️⃣ Не отвечайте с ходу. На встрече дайте человеку закончить, в переписке перечитайте свой ответ перед отправкой. Спросите себя: «Что я сейчас чувствую? Что меня задело? Как это влияет на то, что я собираюсь сказать?»

2️⃣ Отделите услышанное от своих предположений. За словами «нам непонятно, кто отвечает за клиента» вы можете услышать критику своего решения. Попросите объяснить на примере, в чём возникла трудность.

3️⃣ Определите цель вмешательства. Нужно остановить взаимные обвинения, прояснить разногласие или принять решение в пределах ваших полномочий? Если коллеги сами продвигаются к решению, дайте им эту возможность.

4️⃣ Оцените, помогло ли ваше участие. Стало ли понятнее, в чём разногласие и что делать дальше? Все ли смогли объяснить свою позицию? Если вы кого-то перебили, дайте ему закончить: «Я вас перебил. Продолжите, пожалуйста».

#пазл_управления