🟦 Проектный бизнес

Самый незаменимый сотрудник проектной компании - это вы

Посмотрите на свой обычный день. Сколько раз к вам пришли с вопросом, на который можете ответить только вы?

Как считать этот раздел. Что писать в задании смежнику. Можно ли выдавать документацию заказчику в таком виде. Что делать, когда заказчик поменял решение на середине работы.

⁉️Почему все дороги ведут к вам?

Основная причина - технология выполнения работы нигде не описана. Она живёт у вас в голове и в головах нескольких сильных специалистов.

Пока все на месте, компания работает быстро. Но если сильный специалист уволился или заболел - менее опытные сотрудники не могут дать нужный результат.

И каждый такой случай снова замыкается на вас.

❗️Выход один: перевести необходимые знания из головы в стандарт работы.

В методологии Simplexity™ эту задачу решает Техкарта. Она фиксирует, как в вашей компании выполняется основной процесс: последовательность операций, требуемую квалификацию, исходные данные на входе, результат на выходе, правила передачи работы дальше и проверки качества внутри процесса.

Когда технология описана, ответы на рабочие вопросы лежат в стандарте. Новый специалист выходит на нужный результат быстрее. Собственник перестаёт быть единственным человеком, который знает, как делать правильно.

Если у вас ещё нет Техкарты, скачайте шаблон вместе с инструкцией по ссылке.

Почему сотрудники сопротивляются переменам в компании

Сопротивление далеко не всегда означает, что сотрудники против изменений.

В марте 2026 года в Journal of Organizational Behavior вышел обзор 215 эмпирических работ об изменениях в организациях, опубликованных с 1998 по 2024 год. Авторы свели причины негативной реакции сотрудников на новые инициативы в восемь направлений: мотивация и установки, отношения в коллективе, то как человек осмысляет происходящее, рабочая среда, эмоции, справедливость, индивидуальные особенности и обучение.

Ни одно из этих направлений не сводится к "люди просто не хотят перемен". Поэтому вопрос стоит иначе: что человек защищает, когда сопротивляется?

Почти всегда за сопротивлением стоит что-то конкретное:

▫️Человек не знает, что теперь должен делать и за какой результат отвечает лично он.
▫️Он не понимает новых правил.
▫️Он не уверен, что справится, потому что компетенций под новую работу ему никто не дал.
▫️Он уже видел три изменения, которые объявили и забросили.

Поэтому задача руководителя - не победить сопротивление, а разобраться, что именно в новой системе его вызывает.

По моему опыту, сотрудники сопротивляются не переменам как таковым. Они сопротивляются хаосу и требованию выдавать результат в неработающей системе.

И это работа собственника: собрать такую систему, в которой сотруднику не приходится каждый день угадывать, чего от него хотят.

Когда понятны функции, результаты, полномочия и взаимодействие, сопротивление снижается. И компания может двигаться вперёд.

На моем канале YouTube есть видео на тему противостояния собственника и команды. Если актуально, смотрите на YouTube: https://youtu.be/Oo0wJ2ih-no?si=_inbPjPvjFxBz8A5

Три шага к целевой прибыли в проектной компании

Поставить цель заработать 50, 100 или 200 миллионов чистой прибыли легко. Но цифра сама по себе ничего не меняет.

Чтобы превратить планы на бумаге в реальные деньги на счете, нужно понять: при каких условиях компания способна столько заработать?

✔️Первый шаг. Оцифровать условия достижения прибыли.

Отвечаем на четыре вопроса:

▫️какую выручку необходимо получить;
▫️какую маржинальность сохранить;
▫️какой должна быть себестоимость;
▫️какая производственная мощность потребуется.

Абстрактная цель "заработать Х миллионов" превращается в конкретную конфигурацию бизнеса.

✔️Второй шаг. Распределить ответственность.

По таблице функций смотрим, кто и что должен делать, чтобы компания получила запланированную прибыль. Продажи создают необходимый объём будущей выручки. Производство обеспечивает выработку. Проектный менеджмент ведёт проекты по срокам и держит решения заказчика.

✔️И третий шаг. Запустить регулярный менеджмент и управлять по опережающим показателям.

Прибыль нельзя увеличить задним числом, когда вы смотрите итоговый отчёт. Спрашивать только за подписанные акты бессмысленно. Это уже результат усилий прошлых месяцев.

Поэтому мы определяем опережающие показатели. Их можно измерять еженедельно, и команда может на них повлиять. Это рычаги управления будущим финансовым результатом.

Раз в неделю на совещании команда сверяет план и факт: куда движется компания относительно целевых показателей. Появилось отклонение - разбираем причину. Поняли причину - определяем действие. Определили действие - назначаем ответственного и срок. На следующей неделе проверяем результат.

Управлять прибылью напрямую невозможно. Управлять нужно условиями, показателями и действиями команды, которые эту прибыль создают.

В методологии Simplexity™ для решения этой задачи используется Регулярный менеджмент. Если вы ещё не пробовали инструмент в действии, скачать его вместе с инструкцией можно по ссылке.

"Команда мечты" в проектном бизнесе

Когда в бизнесе трудности, причину часто ищут в людях. Кажется, что где-то есть тот самый ГИП. Или коммерческий директор. Или руководитель производства. Найдём его, и компания выйдет на новый уровень.

Пишем длинную вакансию. Добавляем соцпакет, высокий оклад, бонусы. "Звезда" не находится.

Хорошая новость: "звезда" вашему бизнесу и не нужна.

Сильная команда - это не набор уникальных людей. Это организованная работа, в которой обычный специалист даёт нужный результат.

Представьте компанию, где результат не зависит от того, кто сегодня героически спасает проект. Сотрудник приходит на своё место и понимает:

▫️что именно он должен сделать
▫️с какими исходными данными начинает
▫️в какой последовательности действует
▫️какой результат получает на выходе
▫️кому и в каком виде передаёт работу
▫️как проверить качество до того, как ошибка ушла дальше

Для этого в проектном производстве нужен единый стандарт выполнения работы. В методологии Simplexity™ эту задачу решает Техкарта.

Техкарта фиксирует оптимальный способ производства конкретного результата. Последовательность операций. Требуемую квалификацию. Исходные данные. Промежуточные результаты. Правила передачи задания. Встроенные проверки качества.

✔️Что это даёт команде:

▫️Зависимость от "незаменимых" падает.
Новый специалист входит в работу быстрее.
▫️Каждый видит не только свою задачу, но и результат, который передаёт дальше.
▫️Качество встроено в процесс. Его не проверяют в момент сдачи, когда исправлять поздно и дорого.
▫️Найм идёт легче. В компании с Техкартой понятны функции должности, стандарт работы и ожидаемый результат. Такому работодателю кандидат верит.

Хотите собрать команду мечты - начинайте с организации работы.

➡️Если у вас еще нет Техкарты, скачайте шаблон вместе с инструкцией по ссылке.

Мы гордимся нашими выпускниками и всегда с интересом следим за их профессиональными достижениями

Сегодня хочу поделиться с вами крутым кейсом нашего выпускника Ильи Завалеева, генерального директора HPBS - международной инженерно-консалтинговой компании в области устойчивого строительства, энергоэффективности и цифровых двойников зданий.

Это вторая часть фильма “Невидимый фундамент успеха”. HPBS сняла его вместе с MARKS Group.

На примере бизнес-центра “Амальтея” в Сколково команда показывает то, что обычно остается за кадром красивой архитектуры: инженерные расчеты, моделирование, поиск решений и сложную совместную работу специалистов.

Это реальный пример того, как цифры и моделирование помогают заранее увидеть проблемы, избежать лишних затрат и направить ресурсы туда, где они дают максимальный эффект.

Например, в анонсе к фильму Илья упомянул такой факт:

Энергомодель еще на стадии проектирования показала, что огромный стеклянный атриум будет перегреваться до 55 градусов. CFD-моделирование позволило пересмотреть схему вентиляции и примерно в три раза сократить объемы воздуха. А деньги, которые удалось сэкономить на избыточном инженерном оборудовании, направили на более качественное остекление и ограждающие конструкции.

Так и в бизнесе. Сначала бизнес-модель, потом бизнес-результат. Наша работа с Ильей в свое время началась именно с бизнес-модели его проектного бизнеса.

А еще это фильм о том, что сильные решения рождаются не в одиночку. Они появляются там, где команда умеет спорить, договариваться, проверять гипотезы и собирать из множества элементов единую работающую систему.

Именно такой подход и создает тот самый невидимый фундамент успеха.

📌Посмотреть фильм можно здесь:

YouTube https://www.youtube.com/watch?v=BKa-X08iKHQ, 

VK Видео https://vkvideo.ru/video-229836107_456239056

RuTube https://rutube.ru/video/d958022067ee153c21b496e3436f5cab

Как компания "Базовый проект" вышла из состояния тушения пожаров и почти вдвое увеличила финансовый резерв

Когда в компании всего три-пять объектов, она еще может управляться по ощущениям. ГИП держит всё в голове. Начальник отдела чертит своими руками. Собственник выходит на объект исполнителем. Каждый выполняет множество функций, и до какого-то момента это работает.

Так было и в “Базовом проекте”.

Но когда людей стало больше пятидесяти, эта конструкция начала рушиться.

Поехали сроки. Пошли конфликты между отделами. Миллион корректировок. А прибыль уходила неизвестно куда.

Андрей Нос, директор и соучредитель компании, описывает то, что было до программы Simplexity™, так:

Эффективность труда была не посчитана никак. Соответственно, себестоимость улетала в космос.

Способов управления проектами в компании пересмотрели много. Не помог ни один. Инструменты не заменяют систему. Они усиливают то, что уже есть.

⁉️Чем управление по ощущениям отличается от системного подхода?

Три ключевых момента:

✔️Зона ответственности у каждого. Понятно, за что человек отвечает и с кого спросить дальше.

✔️Задачу теперь ставят пакетом работ. В нём записано, что сделать, где лежат исходные данные, какой нужен результат и кто за него отвечает. Заказчик при этом видит, на какой стадии находится его проект.

✔️Управление по ощущениям уступило место прозрачному расчёту в деньгах. Появился финансовый план на год и на квартал. Команда взяла на себя ответственность за цифры и назначила ответственных за выполнение финансовых планов. Выработку на человека стали считать и смотреть каждый квартал.

Поменялось и само отношение к работе. ГИП и соучредитель компании Владимир Волков описывает это так:

Мы относимся к отделу как к производству. Это производственная линия... Мы понимаем, что эта производственная линия может выполнить определённое количество продукта. Ни больше, ни меньше.

В деньгах результат Андрей Нос описывает так:

Финансовый резерв вырос почти вдвое к тому же периоду прошлого года. Второй квартал подряд компания идёт в плюс. Плюс небольшой, меньше плана, но он есть. И это не остаток на счёте, а деньги, закрытые актами.

Изменилось и то, что деньгами не измеряется. Собственники перестали быть тем бутылочным горлышком, через которое проходит каждое решение.

По словам соучредителей, ситуация поменялась принципиально:

Владимир Волков:

Мы сейчас находимся в начале нового пути. И этот новый путь в моём понимании точно лучше, чем был старый. Мы понимаем, что мы делаем.

Андрей Нос:

Непосредственно процесс производства меня практически сейчас не касается.

Смотрите полные интервью Владимира и Андрея В ВК:

Интервью Владимира Волкова:
https://vkvideo.ru/video-229111640_456239406?list=ln-YIt41m6QyMz9TiBhkN

Интервью Андрея Носа: https://vkvideo.ru/video-229111640_456239405?list=ln-HUpRFtq3POmioznoo5

Как продавать проектирование без скидок

На первый взгляд скидка - самый простой рычаг управления продажами.

Клиент сомневается - сделаем дешевле.
Конкурент предложил цену ниже - снизим еще.

Но есть другой путь.

Не снижать цену, а повышать ценность.

Уже завтра поговорим на эту тему на вебинаре “Продажи - это следствие. Как построить систему, которая продаёт сама”.

Эксперт - Роман Семчишин. Человек, который отвечал за брендинг, репутацию и коммерческий результат крупнейших девелоперов: Росбилдинг, Mirax, Tekta, Sminex. 21 год в продажах, 9 лет создавал выручку Sminex - до 100 млрд рублей в год без скидок.

🔔  24 сентября 2026
🕑12:00 МСК

В конце эфира традиционно оставим время для вопросов и разберем реальные ситуации участников сообщества.

Присоединиться к эфиру в сообществе Alumni Simplexity™ могут собственники проектного бизнеса, которые проходили программы Simplexity™ или рассматривают для себя такую возможность.

➡️Узнать условия демо-доступа в сообщество Alumni Simplexity для участия в эфире можно здесь: https://clck.ru/3VxEuU

Продажи без скидок начинаются не со скрипта менеджера. А с того, насколько хорошо собственник понимает ценность, экономику и систему создания результата.

Ждем вас на эфире!

Почему продажи не работают
И что с этим делать собственнику проектного бизнеса

Когда нас не устраивает объем продаж, чаще всего мы начинаем “чинить” соответствующий отдел: меняем РОПа, нанимаем новых менеджеров, переписываем скрипты, запускаем рекламу и так далее.

И часто забываем, что продажи не существует сами по себе. Это результат комплексной работы компании.

Можно иметь сильный отдел продаж, но люди не покупают слабый продукт.
Можно иметь хороший продукт, но плохую репутацию из-за ошибок производства.
Можно привести клиента рекламой - и потерять на этапе взаимодействия.

Поэтому иногда, чтобы увеличить продажи, нужно посмотреть на проблему шире.

📌24 сентября в Alumni Simplexity™ планируется мощный вебинар на тему продаж.

Разберем именно этот системный взгляд собственника на рост бизнеса.

✔️Эксперт - Роман Семчишин. Человек, который отвечал за брендинг, репутацию и коммерческий результат крупнейших девелоперов: Росбилдинг, Mirax, Tekta, Sminex. 21 год в продажах, 9 лет создавал выручку Sminex - до 100 млрд рублей в год без скидок.

Сегодня Роман - предприниматель и советник владельцев девелоперских компаний.

На эфире разберем:

▫️ почему хороший продукт может продаваться хуже посредственного;

▫️ какие ошибки собственник совершает, когда пытается «починить продажи»;

▫️ почему реклама, CRM и новые инструменты сами по себе не создают продажи;

▫️ из каких элементов складывается сильная коммерческая система;

▫️ как увидеть слабые места бизнеса до того, как они начинают бить по выручке;

▫️ почему ответственность за продажи начинается не с менеджера, а с собственника;

▫️ что такое ценностно-ориентированная система продаж и почему она становится конкурентным преимуществом.

И самое главное - посмотрим на продажи не как на отдельное подразделение, а как на следствие того, насколько правильно собрана вся система бизнеса.

📌  24 сентября 2026
🕑 12:00 МСК

В конце эфира традиционно оставим время для вопросов и разберем реальные ситуации участников сообщества.

Присоединиться к эфиру в сообществе Alumni Simplexity™ могут собственники проектного бизнеса, которые проходили программы Simplexity™ или рассматривают для себя такую возможность.

➡️Узнать условия демо-доступа в сообщество Alumni Simplexity™ для участия в эфире можно здесь: https://clck.ru/3VxEuU

Почему вы перегружены как собственник - и что с этим делать

В проектной компании у собственника особое место. Вокруг команда, а ключевые решения, риски и результат всё равно замыкаются на нём. И передать эту ответственность некому - над вами никого нет.

⁉️Почему так происходит?

Коротко: вы пытаетесь делегировать задачи, а не функции.

Кажется, что команда есть и задачи распределены. Но стоит отвлечься или уехать в отпуск - начинаются проблемы с проектами, клиентами, продажами. Дело не в ленивых сотрудниках и не только в ошибках руководителя.

Дело в том, как устроена функциональная структура компании: функции живут своей жизнью, отдельно от задач.

В проектном бизнесе существует 150+ функций, и только одна напрямую связана с разработкой чертежей. Остальное - планирование мощности и результата, учёт себестоимости и валовой прибыли, качество, работа с клиентом, управление ожиданиями и рисками.

Нельзя просто сказать сотруднику: "теперь это твоя задача". Чтобы функция и ответственность за результат действительно ушли от вас, надо определить:

▫️ что именно входит в функцию;
▫️ кто за неё отвечает;
▫️ какой результат должен быть получен;
▫️ есть ли у человека компетенции и время;
▫️ как функция связана с другими участниками процесса;
▫️ как вы контролируете результат, не забирая функцию обратно.

Поэтому начинать надо не с поиска задач и не с поиска ответственных, а с вопроса: какие функции в моей компании вообще есть и кто за каждую из них отвечает.

Порядок такой: функции — ответственность — распределение нагрузки — автономность сотрудников — контроль результата.

Так было у Евгения Гайсина, компания "Про Безопасность". Он тянул на себе больше 30 функций: производство, клиенты, решения по задачам, поиск денег. Времени на стратегию - ноль. Мы начали с функционального анализа, разложили бизнес по функциям и увидели, кому и что можно передать. Сейчас Евгений 80 процентов времени работает как собственник, а не тонет в операционке. Личный доход вырос в 2,5 раза, времени на себя стало в 4 раза больше.

Если чувствуете, что команда есть, но большинство решений всё равно замыкается на вас - начните с таблицы функций. Скачать инструмент вместе с инструкцией можно по ссылке.

Чтобы получать другие результаты в бизнесе, нужно посмотреть на него под другим углом

На эфире в четверг я разобрал понятную и знакомую многим собственникам проектных бизнесов проблему - непредсказуемую себестоимость проекта.

На примере управления себестоимостью через контур взаимодействия с клиентом я показал, что на привычную проблему можно посмотреть по-другому.

Участники увидели: если систему взаимодействия с клиентом можно выстроить так, значит, и на остальные аспекты бизнеса можно посмотреть иначе.

Если в одном контуре мы действуем неэффективно, не происходит ли то же самое в других?

Производство. Команда. Клиенты. Финансы. Управление.

В каждом из этих аспектов есть своя точка зрения, внутри которой проблемы можно решать совершенно иначе.

Другой результат - это не только прибыль.

Это ваша удовлетворённость бизнесом, прозрачность и управляемость.

И это становится возможным только когда вы занимаете своё место в системе управления.

Потому что если собственник не занимает свою роль в системе, то и остальные участники системы не займут свои. И трансформация будет невозможна.

Деятельность собственника находится в трёх основных областях:

1️⃣ Организация - создание системы работы: кто, что и каким образом должен делать, как функции связаны между собой.

2️⃣ Управление - цели, стратегия, декомпозиция целей и понимание того, куда движется бизнес.

3️⃣ Руководство - работа с коллективом, регулярный менеджмент и координация действий команды.

Проблема возникает, когда собственник вместо этого занимается операционной деятельностью: проводит собеседования, участвует во всех совещаниях с клиентами, принимает решения по каждому контракту и постоянно затыкает дыры в системе.

Чтобы запустить трансформацию, нужно начать с простого вопроса:

⁉️А где вообще моя роль как собственника бизнеса?

Что я должен делать? Чем я должен заниматься? Какие цели должен ставить перед собой и своей командой?

Когда собственник занимает свою роль, появляется возможность правильно организовать остальные функции компании, распределить ответственность и построить систему, в которой люди могут самостоятельно делать свой результат.

На эфире мы разобрали это на конкретном примере - себестоимости проекта и взаимодействия с клиентом.

Но этот принцип работает шире.

Если пропустили эфир, но хотите посмотреть запись - она будет доступна в сообществе выпускников методологии Alumni Simplexity™.

Если вы не выпускник, но интересуетесь методологией Simplexity™ и ее применением в своей компании, то мы готовы дать вам возможность  посмотреть эфир и ознакомится с нашей базой знаний.

➡️ Если вам актуально - переходите в бот, расскажем как туда попасть и посмотреть материал 👇
https://clck.ru/3Vv3Kh

Как снизить себестоимость в проектировании

❗️Прямой эфир уже завтра, в 10:00 мск

На эфире вы узнаете:

▫️ Как снизить число переделок и ошибок в проектировании на 30% и более
▫️ Внутренние и внешние причины возникновения переделок
▫️ Как выстроить работу с заказчиком, чтобы он выполнял свою часть обязательств
▫️ Ключевые инструменты контроля себестоимости в проектной организации

Минимум теории, максимум практических инструментов.

➡️РЕГИСТРАЦИЯ

Почему проект, который на старте казался прибыльным, в итоге съедает гораздо больше ресурсов, чем планировалось?

Вот несколько типичных ошибок.

1️⃣ Смотреть на себестоимость только после завершения проекта

Когда проект закончился и вы увидели фактическую себестоимость, изменить уже ничего нельзя.

Поэтому метрики нам нужны опережающие. В проектном бизнесе это значит видеть по итогам каждой недели: на какую сумму произведены пакеты работ и с какой валовой прибылью, какая у пакета плановая себестоимость и какая фактическая.

2️⃣ Считать переделки неизбежной частью работы

Изменения и корректировки есть во всех проектах. Они неизбежны. А вот переделки можно сократить.

Переделка появляется там, где запрос заказчика попал напрямую на стол проектировщику и тот сразу его сделал, а вы об этом даже не узнали. Или там, где ошибку нашли не в момент, когда она возникла, а через два отдела и месяц работы.

Лечится это техкартами: ясный набор операций и критерии качества при переходе от одной операции к другой. Качество, встроенное в процесс, - это когда ошибка отлавливается на этапе её возникновения.

3️⃣ Считать, что за всё, что происходит в проекте, отвечает проектная организация

Проект - это всегда совместная работа проектной организации и заказчика. Заказчик принимает решения, предоставляет исходные данные, согласовывает результаты.


4️⃣ Снижать себестоимость за счёт сокращения затрат

Может казаться, что качественно - это дорого. Ни разу нет. Наоборот: убирая лишнее, мы получаем качество. Мы не делаем лишнее - значит, за это не платим - значит, получаем очень адекватную себестоимость. Тут нет конфликта.

Поэтому искать надо именно места, где сгорает время: переделки, ожидание, ошибки, несогласованность действий, размытая ответственность.

Управление себестоимостью начинается не в финансовом отчёте. Оно начинается с правильно организованного производства, понятного взаимодействия с заказчиком, встроенного качества и регулярного контроля показателей.

❗️О том, как это сделать, поговорим на эфире "Как снизить себестоимость в проектировании" .

Минимум теории, максимум практических инструментов.

📌17 сентября (четверг), 10:00

➡️Регистрируйтесь по ссылке

Почему проекты выходят за рамки себестоимости - и как это изменить

Когда в программы Simplexity™ заходит новая компания, я часто вижу у собственников один и тот же подход к определению себестоимости проекта: интуитивно, исходя из рыночной цены и личной насмотренности.

Выглядит это обычно так: подошли к специалисту и спросили - сделаешь этот раздел за три месяца? Да, сделаю. Вот и вся оценка.

На старте всегда кажется, что проект абсолютно понятен: есть договор и бюджет, определены команда и объём работ. Но проходит несколько месяцев, и оказывается, что компания затратила значительно больше ресурсов, чем планировалось.

Проектировщики потратили больше часов. Появились дополнительные согласования. Заказчик несколько раз изменил решения. Документация ушла на переделку. Где-то команда ждала исходные данные, а потом наверстывала сроки в авральном режиме.

❗️В результате фактическая себестоимость проекта выросла и съела значительную часть прибыли. А собственник узнал об этом только из финансового отчёта после завершения работ.

Себестоимость растёт не из-за одной большой ошибки, а из-за множества небольших потерь. По мировой статистике объём таких потерь доходит до 80%.

Чтобы удерживать себестоимость, управлять нужно причинами, которые её формируют. И делать это по ходу проекта, а не после завершения работ: плановая и фактическая маржинальность должны быть видны в еженедельном срезе.

О том, как это сделать, поговорим на эфире "Как снизить себестоимость в проектировании" .

Минимум теории, максимум практических инструментов.

📌17 сентября (четверг), 10:00

➡️Регистрируйтесь по ссылке

Как увидеть риск до того, как он станет потерей

Управлять себестоимостью по факту нельзя. Когда проект закончился и вы увидели фактическую себестоимость, менять уже нечего.

Значит, риск нужно видеть заранее.

▶️Это возможно, когда проект разбит на понятные этапы, определены пакеты работ и решения, которые должен принять заказчик.

Становится понятно:
▫️ где может возникнуть задержка;
▫️ какой участок производства окажется под угрозой;
▫️ как изменится нагрузка команды;
▫️ какие последствия это создаст для сроков и себестоимости.

Как это выглядит в реальном проекте➡️

Заказчик говорит: СТУ я делаю сам, вам не заказываю, мои специалисты сделают их через три месяца, а вы пока проектируйте. Если через три месяца окажется, что пожарные отсеки разделены по-другому или появилась новая пожарная лестница, - у нас перепроектирование, спор про деньги и прощание со сроками.

Это не форс-мажор. Это управленческая ошибка, которую видно на старте. Поэтому разговор идёт сразу: цели у нас общие, давай будем реалистами. Пусть твои специалисты за ближайшие две недели дадут хотя бы укрупнённую записку - главные риски и главные потенциальные отступления. На этой базе мы делаем первый пакет и первую версию планировки, а ты за это время её либо подтвердишь, либо уточнишь.

Схема проекта с пакетами работ и пакетами решений актуализируется раз в неделю, и по доске проектов видно текущий пакет и следующий. Поэтому можно твёрдо сказать, какой пакет на следующей неделе пойдёт в работу, а какой не пойдёт, - и заранее спланировать людей и распределить ресурсы, а не разбираться с авралом по факту.

И последнее. Часть риска не убирается, а закладывается в расчёт.

Мы считаем прямую производственную себестоимость, добавляем риски управления - на то, что что-то будем переделывать, - и резерв на то, что будем разменивать с клиентом как уступки. За любой чих выставлять допсоглашения мы не сможем. Но можем пойти навстречу один раз, можем два, а третий - за деньги. Для этого надо заранее об этом договориться.

Подробнее о том, как управлять рисками в проектной организации, поговорим на эфире "Как снизить себестоимость в проектировании".

📌17 сентября (четверг), 10:00

Минимум теории, максимум практических инструментов.

➡️Регистрируйтесь по ссылке

Как снизить себестоимость в проектировании

В недавнем опросе вы отметили, что именно вопрос себестоимости - один из самых сложных сейчас в вашем бизнесе.

Себестоимость проекта - один из ключевых показателей прибыльности проектной организации. И чаще всего она растёт не потому, что сотрудники просят слишком много за свой труд.

Деньги уходят в потери: простои, переделки, недопонимания, избыточное производство. Вы платите за них, но они не превращаются в результат для клиента.

Отдельная часть потерь возникает в процессе взаимодействия с заказчиком. Он не выполняет свою часть обязательств, а уточнения, доделки и переделки ложатся на ваше производство.

⁉️Где искать решение?

Себестоимость в проектировании возможно снизить на 30% за счёт выстроенной системы работы: управление качеством, производственным процессом, проектными рисками и ответственностью всех участников проекта.

О том, как выстроить такую систему в вашей компании, поговорим в прямом эфире 17 сентября.

❗️На эфире вы узнаете:

▫️ Как снизить число переделок и ошибок в проектировании на 30% и более
▫️ Внутренние и внешние причины возникновения переделок
▫️ Как выстроить работу с заказчиком, чтобы он выполнял свою часть обязательств
▫️ Ключевые инструменты контроля себестоимости в проектной организации

Минимум теории, максимум практических инструментов.

🕑17 сентября (четверг), 10:00

➡️ РЕГИСТРАЦИЯ

Самый ценный навык руководителя - системное мышление

Увидел исследование группы учёных на тему применения системного мышления для повышения организационной эффективности, которое подтверждает мысль, хорошо знакомую из практики управления: эффективность руководителя зависит от того, способен ли он видеть не отдельные проблемы, а систему взаимосвязей, которая их создаёт.

Авторы исследования отдельно рассматривали несколько компонентов системного мышления:

▫️ способность видеть системные связи;
▫️ способность замечать закономерности;
▫️ понимание динамики изменений;
▫️ понимание ментальных моделей;
▫️ способность к непрерывному обучению.

И действительно обнаружили связь между системным мышлением и эффективностью организации.

Особенно заметная связь выявлена с динамическим мышлением - способностью смотреть не только на то, что происходит сейчас, но и на то, к чему сегодняшние решения приведут дальше. В методологии Simplexity™ это очень близко к принципу управления по опережающим показателям.

В бизнесе недостаточно увидеть, что показатель сегодня плохой.

Важно понять:

⁉️Что его сформировало?
⁉️На какие показатели мы можем влиять уже сейчас?
⁉️Что произойдёт с результатом через месяц или квартал, если ничего не менять?
⁉️И какие действия сегодня изменят этот будущий результат?

В моем понимании системное мышление руководителя - это способность видеть механизм формирования результата и понимать, какие рычаги использовать сегодня, чтобы получить нужный результат завтра. И это действительно самый ценный навык.

А вы согласны с тезисом? Какой навык руководителя по вашему мнению - самый ценный для эффективного ведения бизнеса?

ИИ не оптимизирует должности
Он оптимизирует функции

Есть интересный кейс компании - производителя стройматериалов Holcim.

Организация столкнулась с проблемой дефицита кадров: очень долго искали “финансового специалиста” на проект.

А потом декомпозировали должность, и оказалось, что в их понимании она представляет собой набор из 9 отдельных активностей. И только одна из них действительно требовала финансовой экспертизы. Загадка, почему нужный специалист никак не находился, была раскрыта.

В проектных компаниях я наблюдаю эту ситуацию регулярно.

Мы часто говорим: “У нас есть архитектор, ГИП, руководитель проекта, финансист…”

Но если спросить: а что конкретно эти люди делают?

Оказывается, за одной должностью могут стоять десятки функций.

И часть из них сотрудник выполняет постоянно. Часть - время от времени. Какие-то функции вообще никто формально не выполняет. А какие-то собственник продолжает держать на себе просто потому, что никогда не разбирал бизнес на таком уровне.

Должность - это очень грубая единица анализа. Функция гораздо точнее. Именно поэтому в методологии Simplexity™ есть инструмент Таблица функций.

Она предлагает смотреть на компанию не как на набор должностей, а как на систему функций. При таком подходе оптимизировать процессы с помощью ИИ намного эффективнее.

Когда вы знаете, из каких функций складывается работа, можно задать ряд вопросов:

⁉️Что можно стандартизировать?
⁉️Что можно автоматизировать?
⁉️Что можно передать ИИ?
⁉️А где экспертиза человека по-прежнему критична?

То есть я бы сформулировал последовательность так:

Сначала функция → потом задача → потом способ выполнения → и только потом технология.

Когда вы понимаете структуру функций в компании, появляется совершенно другой уровень возможностей: перераспределять работу внутри команды, создавать новые роли, снижать перегрузку руководителей, находить точки автоматизации и применения нейросетей. И постепенно строить действительно масштабируемую систему.

➡️Если у вас еще нет Таблицы функций, скачать ее вместе с инструкцией можно здесь.

⁉️Для чего на самом деле нужна стратегия?

Мы привыкли думать, что бизнес-стратегия - это список дел на сто страниц, который мы пишем несколько недель, а потом никогда больше не открываем.

На самом деле стратегия нужна не для того, чтобы расписать всё, что мы будем делать.

Она нужна, чтобы понять, чего мы делать не будем, и куда направим ограниченные ресурсы бизнеса.

Хорошая стратегия отвечает всего на 5 вопросов:

1️⃣Какой бизнес я строю?
2️⃣Зачем я его строю? Какой результат я хочу получить?
3️⃣Как я собираюсь его строить?
4️⃣С кем я это делаю?
5️⃣Чего я НЕ делаю? От чего сознательно отказываюсь?

И вот последний вопрос часто оказывается самым важным.

Потому что стратегия - это не про “давайте сделаем миллиард”.

Стратегия - это про выбор.

На мастер-майнде по стратегии разберём, как ответить на эти пять вопросов применительно именно к вашему бизнесу и как превратить стратегию из документа “для галочки” в рабочую систему принятия решений.

С программой и форматом мастер-майнда можно ознакомиться здесь. Стартуем уже 3 сентября!

❗️Присоединиться к мастер-майнду в сообществе Alumni Simplexity™ могут собственники проектного бизнеса, которые проходили программы Simplexity™ или рассматривают для себя такую возможность.

➡️Узнать условия участия можно здесь

Где проходит грань между гибкостью проектной организации и управленческим хаосом

Проектный бизнес - креативная отрасль. Поэтому хаос в управлении часто оправдывается фразами:

Мы не завод, у нас всё нестандартно

Каждый проект уникален

Это специфика работы с творческими специалистами

Но быть креативными и гибкими не равно жить в постоянном хаосе.

❗️Настоящая гибкость - это система, способная выдерживать изменения. И чем более бизнес творческий и непредсказуемый - тем больше ему нужна устойчивость, прозрачность и предсказуемость.

Гибкая проектная организация умеет:

▫️ быстро перестраивать приоритеты
▫️ прогнозировать последствия изменений
▫️ управлять загрузкой
▫️ видеть узкие места заранее
▫️ перераспределять ресурсы без потери качества
▫️ держать сроки даже при высоком уровне неопределенности

В устойчивом бизнесе система позволяет людям спокойно делать сильный результат без постоянного режима выживания. И создает условия, в которых творческая деятельность способна приносить прибыль.

Именно это отличает управляемый бизнес от красивого хаоса, который называют “творческой спецификой”.

На моем YouTube-канале есть большой подкаст о том, как управлять творческим бизнесом. Если пропустили, посмотреть можно здесь:

YouTube: https://youtu.be/daErALMUBUc?si=PbaXuaoBWvj1PHfH

ВК: https://vkvideo.ru/video-229111640_456239076?list=4d80c02cf3316d6518