Как быть дизайнером

Как помочь дизайнеру прокачать системное мышление, если вы лид
Финальный пост из серии про системное мышление. Итак, допустим, вы помогаете развить системное мышление не себе, а человеку в вашей команде. Как это лучше делать?

1️⃣ Всегда подсвечивать пересечения. Если вы лид, то наверняка видите больше, чем линейные сотрудники, и на уровень выше: ходите на больше созвонов, общаетесь с продактами, знаете о планах компании. Заведите привычку регулярно рассказывать дизайнерам о том, что знаете, и расширять их картину мира, а если видите пересечения задач между разными продуктами и командами — говорите о них сразу, а не когда-нибудь потом.
Точки пересечения — это именно те места, где дизайнеру требуется системное мышление: задачки на стыке разных зон ответственности, сквозные сценарии, общие справочники под капотом. Подсвечивая их, вы как бы говорите дизайнеру, куда ему приложить усилия, подсвечиваете фонариком тёмные углы.

2️⃣ Быть человеком для думания. Очень часто, чтобы увидеть слабое место в решении или важное ограничение в продукте, нужно пересказать всё другому. Отсюда рождается роль хорошего наставника: надо быть тем, кому хочется рассказывать — как умное зеркало, отражать чужой мыслительный процесс, обогащая его и подбадривая.
Из этой позиции полезно задавать дизайнеру вопросы о том, как устроена его система. Не для того, чтобы проверить его знания — вы не учитель на уроке, — а чтобы человек мог поразмышлять вместе с вами и, формулируя ответ для вас, самому увидеть и понять систему.

3️⃣ Развивать активное слушание. Вытекает из предыдущего пункта: чтобы стать человеком, которому будут охотно рассказывать и отвечать, надо стать благодарным и внимательным слушателем — не отвлекаться во время разговора, не сидеть на созвонах с отключенной камерой, задавать вопросы, делиться чувствами и мыслями. Может показаться, что к системному мышлению это не имеет никакого отношения, но на самом деле, когда у дизайнера появляется такой собеседник (и тыл) в лице лида, ему становится гораздо проще разбираться в сложных системах, ковыряться в непонятном и выдерживать неопределённость.

4️⃣ В рамках критики подсвечивать сильные стороны. Прям словами говорить, где именно решение хромает, а где оно хорошее с точки зрения системности и почему.
Часто есть соблазн не подсвечивать хорошее, а сосредоточиться только на том, что требует доработок: мол, Вась, тут у нас опять беда с панелью ошибок, давай на ней сосредоточимся, остальное неважно. Но говорить о сильных сторонах нужно для того, чтобы, прочесывая плохие решения, дизайнер заодно не избавился от удачных идей. Пусть дизайнер хотя бы кратко услышит от вас, что вот в этой задаче он удачно закрыл дыру в безопасности, а вот здесь лучше прежнего проработал корнер-кейсы. Это научит не терять ценные находки среди раундов исправлений.

5️⃣ И финальное: не развивать насильно. Бывает так, что некая работа требует сильного системного мышления, а дизайнер принципиально иного склада ума. Например, он силен в визуале или креативе и не хочет от этого уходить. Вы науськиваете человека на сложное проектирование, а ему это вообще не надо, у него весь кайф в другом. На мой взгляд, лучшее решение — не пытаться научить человека тому, что его не заводит (даже если это якобы принесет ему пользу), а прямо обсудить проблему с дизайнером, признать косяк найма (человек не на своём месте), и если желания явно расходятся, подобрать варианты рокировки внутри компании. И вам, и дизайнеру будет лучше, если все будут заниматься делом, к которому лежит душа.

Как прокачивать системное мышление
В прошлой серии обсудили, как понять, что у дизайнера проблемы с системным мышлением. А сегодня расскажу, как его развивать и что помогло лично мне.

1️⃣ Начинать с моделирования. Вникая в новый проект или сложную задачу, полезно не просто протыкать экраны на проде, глянуть макеты и прочесть задачку — надо нарисовать схему, как все устроено as is и как должно быть to be.

Вот вроде на курсах учат: перед макетами всегда рисуйте флоу. Но на практике многие джуны и миддлы пренебрегают схемами, пока их не вынудят к этому лиды.

Почему? Во-первых, они цепляются за конкретную методологию: JTBD, CJM, service blueprint? Что выбрать? Как правильно? Что, если для чего-то нет данных? Сразу тормозим, а время поджимает.
На самом деле пофиг, как правильно. Схемы можно рисовать любые, хоть просто статусы со стрелочками — лишь бы это помогало разобраться в системе дёшево и быстро.

Во-вторых, редкий продакт добровольно поставит задачку «Нарисовать упрощенную схему». Ему это не надо, у него свои артефакты. Начинающие ребята боятся сказать: ребзя, перед макетами мне нужно уйти на несколько часов или дней рисовать схему, которая не пригодится никому, кроме меня. Тут нужна воля и вес в команде.

Как исправить ситуацию? Достаточно один раз зажмуриться и сказать это наперекор неловкости. Вежливо, без наезда, извинений и расшаркиваний, потому что это обычный технологический процесс,
как на заводе. Через пару-тройку таких задач неловкость исчезнет. Появится опыт и твёрдая уверенность, что моделирование правда предотвращает проблемы и прокачивает мышление, и без него в сложных задачах никуда.

(Особый кайф — моделировать вдвоем с напарником: другим дизайнером или аналитиком. Требует сыгранности, но дает +100 к результату)

2️⃣ Разбираться в модели данных. Какие данные есть, какие типы, из каких справочников берутся, где хранятся и что бывает, когда хранилище отваливается.
Тут тоже есть соблазн пропустить этап: пусть, мол, аналитик разбирается, это его работа, а я в макете рыбу нарисую. Что в целом понятно, но стреляет в ногу: в данных вся соль, они не просто влияют на дизайн — они и есть тот предмет, что требует дизайна. Нельзя придумать отображение для вещи, которую ты не понимаешь — такой дизайн рассыпется, как карточный домик.

3️⃣ Документировать находки. Непопулярный, но очень полезный ход: вести собственные заметки об устройстве продукта, этакую мини-вики. Пришла сложная задача, с которой нет уверенности, что ты её правильно понимаешь? Круто написать краткое понимание задачи своими словами, скинуть аналитику и попросить его окнуть или возразить в комментах — так сразу видны расхождения.

4️⃣ Завести чеклист состояний. Пустые стейты, скелетоны, корнер-кейсы, когда данные не пришли или пришли не те, ошибки — полезно сделать из этого чеклист, держать под рукой и адаптировать под каждую задачу. Несколько примеров из своей практики покажу в комментах.

5️⃣ Ходить на демо смежных продуктов. На мой взгляд, это самый бесячий совет, и ему трудно следовать, но он работает. Если продукт сложный и с высокой связанностью, полезно смотреть, как соседи решают те же проблемы, есть ли у вас похожие сущности и как они выводятся в интерфейсе, как ведь себя пересекающая аудитория. Иногда это экономит сотни часов и приводит к озарениям.
Если демо чересчур много, можно раз в месяц забивать время на чтение дайджестов соседей и саммаризировать созвоны.

6️⃣ Сознательно выбирать сложное. Ничто так не прокачивает человека, как столкновение с задачей на пределе его возможностей, если он выбрал её сам и искренне захотел с ней разбираться.

Прокачать системное мышление легко, когда горишь идеей повысить сложность, и очень сложно, когда тебя вынуждают. Это разница между страстью первопроходца, азартно прорывающегося через джунгли с мачете, и кошмаром новичка, которого толкают в болото с крокодилами.

Универсальный совет: не надо развивать себя через силу и становиться жертвой обстоятельств — это очень мучает. Круто быть автором изменений и идти туда с горящими глазами, остальное приложится.

Как понять, что у дизайнера проблемы с системным мышлением
Главный маркер: сложные задачи систематически возвращаются к дизайнеру с какой-то большой и существенной проблемой.

Речь не о том, что забыли учесть пару состояний, а о том, что важная логика не сходится:
— нет ветки сценария,
— не дружат статусы,
— есть критическая уязвимость,
— функции дублируются,
— два соседних продукта наступают друг другу на пятки.

Тут надо оговориться: не всегда это вина дизайнера. Синхронизация больших продуктов друг с другом — огромная головная боль продактов и их хэдов. Индустрия в кризисе идей, смыслов и кооперации: даже компании с почти бесконечным ресурсом типа Эппла регулярно с этим продалбываются и вместо вменяемого единообразного UX внутри своих же платформ месяцами пилят несчастный Luquid Glass и выдают это за прорыв и удобство.

(Вообще в последние годы очень уж часто любой сквозной сценарий любой корпорации, затрагивающий 2-3 платформы, — это UX-ад. Мы сейчас туда не пойдём, иначе рискуем словить ощущение полной тщеты бытия. Какое нафиг системное мышление, если ни одна компания на рынке не может сделать сквозной сценарий подписки одинаковым и внятным с любого устройства? Но я сторонник идеи, что когда кругом хаос, надо продолжать возделывать собственный сад и делать всё по уму хотя бы в нём, этим и спасёмся)

Если продукт действительно сложен технически, то перед дизайном непременно должен быть этап системного анализа, где аналитик придумывает техническую архитектуру решения — откуда и как брать данные, где хранить, как защищать. Дизайнер (даже сеньор) не разбирается в этом на уровне профи, нужна база от опытного системного аналитика.

Но если база есть, этапы системного анализа пройдены, а задачи разворачиваются на этапе дизайна с потерянными связями и недодуманными ветками, это повод подкачать системное мышление.

Как вообще выглядит прокачанное системное мышление у дизайнера?
Мои маркеры таковы:

💚Дизайнер не работает изолированно. Любую задачу видит как кусочек целого: вот эту новую фичу мы добавляем не потому, что нам важна фича в вакууме, а потому что она особенно классно работает в синэнергии с десятком других фич и систем, дружит с ними, позволяет достигать некой большой цели.

💚Меняет уровень детализации. Легко поднимается на bird view и видит систему целиком, легко заземляется и вникает в детали реализации. Перескок происходит без проблем, буквально по щелчку. Не зацикливается на маленьких вещах, если маленькие вещи не бьют в большие цели.

💚Помнит об ограничениях и взламывает их, когда надо. Получая задачу, прощупывает ограничения и интересуется, почему они именно такие, крутит их в уме, как кубик Рубика, учитывает нужное, отбрасывает ненужное, убеждает в этом команду.

💚Разбирается в модели данных. Знает, что откуда приходит, что где искать, какими данными мы оперируем, а какими нет. Не допускает ситуаций, когда в макете что-то придумано, а в бою эту инфу неоткуда взять.

💚Системные аналитики на него не жалуются. Спорный, конечно, фактор — жаловаться-то могут и на крутых ребят. Но если команда собралась хорошая и аналитики опытные, обратная связь от них важнее всего.

Всем ли надо качать системное мышление?
На мой взгляд, нет. Если дизайнер чаще работает с креативами, генерит идеи и создает визуал (в том числе и ИИшкой), развитое системное мышление может даже тормозить полёт мысли, вынуждать думать не о том.
А вот если дизайнер работает над продуктами со сложной моделью данных, техничными инструментами, b2b-сервисами и продуктами с большим количеством связей — без этого, увы, никуда. Особенно в эпоху ИИ-агентов: сделать дизайн без системного видения они и сами могут, а вот формулировать видение, понимать контекст, связи и ограничения — это бесценная роль человека.

В следующей серии расскажу про прокачку навыка и что помогло лично мне.

Серия про системное мышление
В этом году решила писать сюда пореже, но на темы, которые не отпускают. Сейчас назрела серия про системное мышление.

Иногда в карьере дизайнера наступает момент, когда он хочет усложниться: видеть шире, копать глубже, проектировать более сложные заковыристые штуки.

Для всего этого кровь из носу надо качать системное мышление, а как — хз. Редко где рассказывают.

У меня такой момент наступал трижды:
— в 2019 году, когда уходила из агентства в продукт,
— в 2020 году, когда стала работать с Почтой России над системами международного обмена почтой,
— в конце 2022, когда перешла в Т-Банк (тогда ещё Тинькофф) и там взялась делать low-code платформу с нодовым интерфейсом.

Каждый раз копалась с этим сама, и почти негде было получить толковый совет. Короче, накопился кое-какой опыт и не отпускает.

Серия (пока что) состоит из 3 постов:
1. Как дизайнеру понять, что у него есть проблемы с системным мышлением и что его нужно качать
2. Как именно прокачивать системное мышление в повседневных задачах
3. Как помочь дизайнеру прокачать системное мышление, если вы — лид

Погнали.

Как показывать визуал в портфолио?

Бывает, смотришь портфолио с продуктовыми кейсами, там внутри гипотезы, тесты, анализ — гора полезной инфы, но вот визуально изменения не радикальные.

Будем честны, редко какая задача в продукте (особенно внутреннем, сервисном или b2b) обладает зрелищным дизайном. Чаще наоборот — постороннему наблюдателю нужно еще наловчиться, чтобы понять, а что здесь визуально изменилось.

А кроме того, непонятно, где заслуги и косяки дизайнера, а где дизайн-система. Может, из неё тянется легаси пятилетней давности — стрёмные тени, лишние дивайдеры, грязноватые цвета, которые дизайнер не убирает, потому что весь продукт надо перевозить на другую версию.

Ну, бывает, все там были.

Для дизайнера загвоздка в том, что собеседующий лид точно будет оценивать визуал. Даже если он нулевой или практически отсутствующий. Даже если речь о продукте, где не требуется классный UI, а надо просто уметь чисто сверстать таблицу или модуль.

Лиду надо понять, что умеет кандидат с ограничениями и без них, к чему у него лежит душа и подойдет ли навык работы с UI в конкретном продукте.

🤩

На такой случай есть универсальный совет: соберите скрины с наиболее удачным и показательным UI на отдельной странице и назовите её «Визуал».

Пусть там не будет юзкейсов и полезного действия — просто скрины. Удачные варианты вёрстки модулей, примеры иконок, которые вы рисовали, концепты, не дошедшие до прода, но демонстрирующие ваши навыки без привязки к легаси-решениям, да и просто красивые маленькие детали.

У каждого продуктового дизайнера найдется хотя бы три-четыре приятных скрина, которыми он гордится (а если пока не находится ни одного, это повод что-то изменить в своей работе). Иногда для единообразия достаточно посадить скрины на однотонные светлые плашки, а иногда можно и без этого — будет уже красиво.

Это ход win-win: и дизайнеру хорошо, и нанимающему лиду понятно, и занимает минимум времени.

Почему мои идеи не принимают? 2/2

(начало в предыдущем посте)

Причин тьма, но я чаще всего видела такие.

Причина 1, самая банальная: идеи не в кассу. Дизайнер либо предлагает мелкие улучшайзинги, которые по отдельности никому не важны, кроме него, либо гигантские редизайны, на которые нет ресурса, либо что-то мутное, в чём команда не видит ценности: в OKR не бьёт, метрики не ясны, сегмент узкий.
Это не значит, что идеи плохие — скорее всего, дизайнер просто работает в продукте первые месяцы и ещё не въехал.

Что делать:
🤩не увольняться сразу — сначала дойти до точки, где идеи станут релевантными,
🤩не приносить команде первые идеи, а дать им настояться,
🤩заранее подумать, как обосновывать ценность,
🤩мелкие улучшайзинги группировать в задачки побольше и тащить периодически — например, раз в квартал.

Причина 2: идеи норм, но время неподходящее. Сейчас у компании время оптимизации, а дизайнер принёс идею, как захватить новый сегмент. Либо, наоборот, компания все силы вкладывает в освоение нового рынка, а дизайнер такой: друзья, вот 15 фич по автоматизации рутины с помощью AI.
Прикольно, спасибо, дружище, но шансов ноль — это как вести парусник против ветра.

Что делать: почитать статью Людвига «Оценка идеи. Компании роста и компании прибыли»

Причина 3: нет нормального формата. Команда генерит много прикольного, но это куда-то утекает. Обсудили на дейлике или в личке, покивали, забыли. Пришло время планироваться — из головы вылетело. Нет встреч, бэклогов идей, форм для сбора обратной связи, процесса оценки фич, куда вовлечён дизайнер — с идеями можно попрощаться.
Что делать:
— внедрить формат,
— убедиться, что ты общаешься с людьми, которые как-то влияют на принятие решений в продукте,
— уже потом нести им идеи.

Причина 4: нет авторитета и навыка дотаскивания идеи до прода. Чем серьёзнее изменение, тем больше ощущается сопротивление среды. Не потому, что люди плохие, а потому что подключается масса обстоятельств, связанных фактов, мелких дел. Велик риск потерять на полпути нюансы, проиграть в глухом телефоне, что-то не учесть.
Чтобы дотащить изменение, нужно иметь некий ранговый потенциал и союзников, которые горят этой идеей так же, как вы, и готовы разделить с вами бремя организационных проблем.

Что делать:
🤩искать союзников,
🤩превращать коллег в соавторов, не вцепляясь в единоличное авторство — не так важно, чья идея, если она хорошая, главное, чтоб она доехала до прода,
🤩почитать статью: «Как продуктовому дизайнеру качать стратегическое мышление» (в России открывается под vpn)

Причина 5: есть контекст, который дизайнер не знает. Например, он не в курсе, что компания на грани разорения и лиды все силы бросают, чтоб не сокращать людей — им сейчас вообще не до идей, сорян. Или есть один бизнес-заказчик, который заказывает музыку, и он все подобные идеи втихую блокирует. Или чьи-то интересы и ценности внутри команды противоречат вашей идее, но вслух об этом говорить неприлично. Или в соседнем подразделении такую идею уже реализовали, и она не взлетела.
Отличить подобную ситуацию можно по внутреннему ощущению: происходит неведомая фигня, рациональных причин отказа нет, но всё по-тихому сливается.

Что делать:
🤩постараться аккуратно выяснить, кто вовлечен в процесс принятия решений и как (лучше всего на 1-2-1 с лидом или продактом — то есть с кем-то, у кого есть выход на уровень выше)
🤩если атмосфера в команде доверительная и безопасная, постараться сделать проблему видимой — обсудить на ретро, в командных чатах, с продактом (не давить и не наезжать, просто спросить с искренним желанием узнать чужое мнение)
🤩если атмосфера небезопасная, слив идей продолжается месяцами, союзников нет и не предвидится — уходить с чистой совестью (но не сдаваться, пока не испытаны способы выше)

Почему мои идеи не принимают? 1/2

Бывает, встречаешься с дизайнером на консультации, конфе или в баре, а он тебе: слушай, я разбился в лепёшку, принёс тысячу идей по развитию продукта, а продакты и аналитики их не берут. Это лыжи не едут или я? И не пора ли увольняться?

Вопрос не праздный: почти каждый деятельный дизайнер на определённом этапе карьеры сталкивается с ощущением, что его прекрасные идеи либо складываются в долгий ящик, либо явно или неявно отвергаются.

Некоторые выгорают, смиряются и перестают приносить идеи вообще. Другие отращивают навык аргументации, мучают команду месяцами и превращаются в евангелистов продукта. Третьи говорят: «Вы все дураки, а я непонятый гений» и уходят на поиски более сговорчивой команды.

(продолжение в следующем посте ↓)

Как говорить о проекте, который не удался?
Бывает так: дизайнер работает над проектом полгода, и тут выясняется, что задачи не взлетают, фичи не приносят прибыли, пора сливать воду и тушить фонарь.

Проект закрывается, а дизайнер остаётся с двумя задачами: пережить горечь от напрасно вложенных усилий и найти новую работу. Но там точно спросят о старой, а как говорить о провале?

🤩

О пользе провала
В моменте здесь и сейчас провал всегда болезненен. Это тяжело психологически — когда вбухала сотни часов труда, а продукт не взлетел; когда пользователи не оценили фичу; когда стейкхолдеры или команда друг с другом не договорились; когда искренне верила в решение, а оно оказалось ошибочным; а хуже всего — когда вроде всё сделала по уму, но обстоятельства на рынке таковы, что бизнесу надо повернуть в иную сторону.

Меня один из карьерных провалов довёл до психолога. А из-за другого я буквально потеряла голос от нервов: приходила на созвоны, открывала рот и не могла вымолвить ни слова.

Если вы переживаете провал прямо сейчас, это кажется катастрофой. Но в перспективе долгих десятилетий карьеры провалы полезнее успехов — именно за опыт преодоления разнообразного пиздеца опытному дизайнеру и платят.

Успех даёт сиюминутные пузыри радости, а вот провал учит чему-то полезному раз и навсегда:
— обращать внимание на юнит-экономику,
— не бегать от стейкхолдеров,
— концептировать много идей, а не цепляться за первую,
— думать о корнер-кейсах на берегу,
— тестировать перед внедрением,
— не выбирать продукты и команды, с которыми не совпадаешь по ценностям,
— всегда, всегда читать договор.

Если человек называет себя сеньором и при этом у него не было ни одного проекта, который не удался, значит, он либо врёт, либо не сеньор.

🤩

Как рассказывать о провале
Нет никаких правильных слов, которыми можно рассказать, что вы сели в лужу, спроектировали какую-то шляпу или выбрали не тот продукт, чтоб это звучало красиво и выигрышно.

Нанимающий лид слышал тысячу историй. Если он достаточно опытен, то любая обтекаемая формулировка заставит его насторожиться.

Вопрос не в конкретных словах, а в позиции: признаете ли вы личную ответственность, если косяк правда был ваш? Удалось ли извлечь полезный опыт? Понимаете ли вы, что пошло не так и как этого избежать? Если да — рассказывайте на собесе об этом. Если нет — остановитесь и подумайте, как не повторять косяк (подробнее в посте об ошибках).

Ещё один важный момент: есть ли в вашем опыте что-то ещё, кроме провалов.

Если у человека в портфолио пять проектов, ни один из которых не доехал до прода — это тревожный звоночек, внутри явно закопана какая-то системная нерешаемая проблема. Например, неумение дожидаться результатов, перебежки с места на место. Лучше сначала решить её, а уже потом искать работу (например, начать ходить к психологу).

Но если один продукт не доехал, другой провалился, но ещё три норм — всё в порядке, это обычный рабочий опыт, и говорить о нём можно и нужно безо всякого стеснения.

Как сохранять баланс новизны и рутины?
Два частых разнонаправленных запроса у дизайнеров:
🤩Чрезмерный движ: кругом изменения, задачи сводят с ума, вызовы дикие, всё горит. Ничего не знаю, не умею, не вывожу.
🤩Полный застой: кругом скука, полный штиль, задачи изучены вдоль и поперёк, работа не зажигает. Как в бородатом анекдоте про патологоанатома: всё знаю, всё умею, а помочь никому не могу.

Проблемы вроде разные, а на самом деле про одно и то же: сломался баланс новизны и рутины. Это работает в любой профессии, связанной с интеллектуальным трудом: человеку нужно чередовать ритм, чтобы сохранять свежесть взгляда и интерес к делу.

Слишком много нового — формируется постоянный стресс и ужас перед новыми задачами. Слишком много рутины — появляется скука и ощущение унылого существования.

Как добавить рутины
🤩Придумать ритуал на утро и начинать с него день (небеса пусть упадут на землю, но перед дейликом — кофе и чтение статей)
🤩Забить слоты в календаре регулярными делами: дейлики, чтение дайджестов, разбор переписок перед окончанием рабочего дня
🤩Выработать и зафиксировать регламент, через какие этапы должна пройти каждая задача
🤩Провести ревью процессов и четко понять, где болит сильней всего
🤩Настроить доску и все задачи заносить в неё, а не хвататься за то, что попросили в личке
🤩Внедрить регулярные ретро с командой и обсуждать проблемы и идеи в строго отведенное время
🤩Организовать себе крошечные быстрые победы: хотя бы раз в неделю брать маленькие понятные задачки, которые не могут не получиться

Как добавить новизны
🤩Взять задачу, которую не знаешь, как решать. Если очень страшно облажаться на глазах у всех — взять втихую и первое время никому не рассказывать
🤩Забить в календаре слот на изучение новой штуки, до которой не доходят руки
🤩Устроить дизайн-игру с коллегами: в пятничный вечер собраться на часок и вместе задизайнить плакаты, шрифты, любую дичь на произвольную тему, далёкую от основной работы
🤩Поставить себя в экстремальные условия: решить задачу за 15 минут — пусть херово, но нагенерить все мыслимые и немыслимые решения в очень сжатое время по таймеру
🤩Провести ревизию рутины, понять, что в ней бесит сильнее всего, и найти способ отдать другим людям ненавистную часть (часто то, что для одного рутина, для других — вполне себе новизна)

Как косячить?
Неочевидный, но суперважный навык в айтишечке: научиться косячить.

Косячат все, от джунов до СЕО — потому что мир постоянно меняется, решения надо принимать быстро, сфера интеллектуально затратная и высококонтекстуальная. Не косячат только те, кто на автоматизме делает что-то несложное десятилетиями, да и там от случайной ошибки никто не застрахован.

Алгоритм, как косячить

🤩Признавать проблему. Не прятать голову в песок, когда что-то пошло не так, не избегать, не отпираться, а смотреть на косяк прямо. Часто это самое сложное.

🤩Признавать личную ответственность. Размытая фраза «нести ответственность» уже стала клише, и люди не всегда понимают, что это значит. Есть заблуждение, что ответственность предполагает раскаяние и публичное побиение себя в грудь. Но это не так.
Нести ответственность — значит признавать, что возникшая ситуация — это результат твоей деятельности, а не чьей-то ещё, что ты хозяин как побед, так и поражений, и когда поражения случаются, ты не остаёшься в стороне и не оставляешь других людей бороться с последствиями без тебя.

🤩Не уходить в самобичевание и не циклиться на вине. Ну да, косяк случился. Да, плохо. Но жизнь не закончена, карьера не закончена и даже задача не исчерпана — работаем дальше.
Будем честны: каким бы ни был косяк, вряд ли от него кто-то умер, это одно из преимуществ нашей профессии. А даже если умер, жить дальше другим всё равно как-то надо.

🤩Предлагать решение или компенсацию. Компенсация не обязательно предполагает материальную ответственность — такой пункт должен быть обязательно оговорён на старте работы и предполагать весомое обратное вознаграждение. Очевидно, что инвесторы и владельцы компании несут материальную ответственность, а вот наемные сотрудники среднего левела — явно нет.
Но есть базовая рабочая этика — обнаружив косяк, предложить усилия по его исправлению, компенсировать потери новым решением, а не просто сложить ручки и вздохнуть. Это трудно и не всегда получается, но хотя бы честная попытка — уже плюс в карму.

🤩Извиниться и дать людям время, чтобы остыть. Если косяк принёс кому-то из коллег головную боль, не ждать, что тебя простят сразу и всё мгновенно наладится. Люди эмоциональны, а эмоции имеют свою температуру. Прежде чем общаться дальше, нужно принести искренние извинения и дать слегка остыть.

🤩Не повторять косяк. Самое важное. Сделать всё, чтобы не наступить второй раз (ну ладно, хотя бы в третий) на те же грабли: провести ретро, поправить регламенты, изменить что-то в стиле работы, завести чеклист. Крут тот человек, который косячит по-разному — это и есть развитие.

Как быть чуваком, с которым все хотят работать?

Узнавать ожидания и пытаться в каждой задачке немножко их превзойти.

Пример 1: продакт ждёт, что макет будут готовы к понедельнику. Но вообще-то это означает, что к понедельнику макеты должны быть уже отсмотрены и согласованы. Крут тот дизайнер, который не тянет до понедельника, а делает к утру пятницы, чтобы можно было в комфортном режиме посмотреть, проверить, обсудить, поправить по мелочи и расстаться на выходные довольными друг другом.

Пример 2: команда сомневается, как решить задачу, ждёт, что дизайнер покажет два варианта. А дизайнер приносит три. Третий вариант немного на коленке, не вылизанный, но тоже полезный и наводит на размышления.

Пример 3: бизнес-заказчик ждёт, что в сценарии дизайнер закроет его ключевую боль. А дизайнер, помимо неё, закрывает ещё и маленькую побочную и рассказывает об этом на презентации, потому что в продукте есть что-то небольшое, что можно починить вместе с основным сценарием.

🤩

Важная штука: не уходить в перфекционизм.

Перфекционизм заставляет дизайнера прикладывать неадекватные усилия там, где это не надо. Если нужен баннер, висящий 1 день, дизайнер-перфекционист будет вылизывать его неделю. Если нужно отдать неидеальные макеты, но сегодня, дизайнер-перфекционист отдаст идеальные послезавтра, когда это уже никому не надо.

Так делать не надо — это профессиональное проклятье. Надо радикально иначе: слушать не голос критика в голове, а голос партнёра в реальности.

Что болит сейчас у заказчика, у продакта, у команды, у лида?

🤩Если болят сжатые сроки — постараться сделать хоть на полчаса, но раньше дедлайна.

🤩Если болит степень проработки макетов — принести чуть более проработанную идею, чем договаривались.

🤩Если болит юридическая часть вопроса — постараться заранее списаться с юристами и уточнить у них что-то до встречи, а не после.

🤩Если болит красота — потратить чуть больше времени на красивый UI.

🤩

Часто это не занимает вагон времени и сил, но профит для карьеры колоссальный: любой спец, который работает так, на рынке на вес золота, и работать с ним — мечта.

Куда пойти на старте?

Есть три распространённых варианта, куда пойти на старте карьеры дизайна.

🤩На фриланс. Начать с крошечных заказов для знакомых, потом на биржу, делать лендинги на Тильде или что-то подобное, потом переходить на заказы покруче или в найм.

🤩В студию. Маленькую без опытного артдира или в крупную с артдиром. В маленькую (обычно региональную) попасть гораздо проще, но может быть тяжело развиваться без обратной связи.

🤩В продуктовую компанию. Обычно это стажировка в бигтехе (Т-Банк, Сбер, Озон, Авито), потому что маленькая или средняя компания предпочитают брать ребят с опытом — внутри некому ковать кадры.

🤩

На мой взгляд, труднее всего новичкам на фрилансе: опыта ещё нет, не понимаешь, что хорошо, а что плохо, условия паршивые, и очень много времени тратишь на то, что дизайном вообще не является. А ещё обратной связи от других дизайнеров нет. Из-за этого ценность работ на выходе низка — они (за редкими исключениями) и не востребованы нигде, кроме фриланса.

Фриланс не крест — всегда можно развиваться и из этой точки. Но часто после нескольких лет в свободном плавании люди всё ещё обнаруживают себя джунами в крайне некомфортных условиях, и это обидно — где, блин, обещанные пальмы и 500к в месяц и почему всё ещё нечего положить в портфолио.

Субъективный совет: если начинаете с фриланса, постарайтесь в нём не задерживаться.

🤩

Другая крайность — сразу идти в продуктовую компанию. Кажется, что это самый крутой вариант: да, конкуренция огромная, зато сразу хорошие условия (обычно на старте выраженные не в деньгах, а в налаженных зрелых процессах, комфортном офисе, наличии дизайн-лида, плюшках).

Но есть нюанс: ребята, начавшие сразу с бигтеха, обычно плоховато ориентируются в рынке, не умеют генерить много вариантов, как в студиях, быстро переключаться между задачами, у них хуже визуал, да и в целом они не имеют насмотренности.

Это тоже не крест, но придётся как-то закрывать для себя эту дыру и смиряться, что после первого рывка сразу в классные условия неизбежно столкнёшься с нехваткой опыта и опоры, и дальше ползти будешь не так быстро, в чём-то проигрывая ребятам из студий.

🤩

Наконец, удобный вариант посередине: начать подмастерьем в студии, агентстве или другой аутсорсинговой компании.

Сама я из тех, кто начинал с крошечного регионального агентства. Положа руку на сердце, по первости это была зашкварная работа с такими заказчиками и условиями, о которых теперь можно рассказывать только в баре.

За этой студией последовала другая, менее зашкварная, с приятными коллегами и более сложными проектами. А потом третья студия, уже солидная и большая.

Путь не самый быстрый и не оптимальный, если цель — добиться заветной лычки сеньора или высокой зарплаты как можно скорее. Но если цель — познать мир и прокачаться как профессионал, то, по-моему, такой путь максимально классный.

За 2-3 года в студиях можно увидеть срез мира и индустрии, который абсолютно недостижим в бигтехе и за 10 лет: разные сферы и специфики бизнеса, быстрые концепции, утром — баннер для мобилки за полчаса, вечером — личный кабинет для b2b. Весь спектр заказчиков от бизнес-гениев до неопытных фантазёров, от пушистых пусек до циничных мудаков. Каждый чем-то обогащает и тренирует, если научиться относиться к этому не как к проклятию.

А, наигравшись во всё это, можно пойти в продукт и там уже копать в глубины, недоступные в студии — только уже не новичком, а мускулистой собачкой.

Как развить толерантность к неопределенности?

Иногда можно услышать совет: если хочешь стать крутым спецом и развиваться в профессии выше миддла, качай толератность к неопределённости. Чем она выше, тем выше твоя ценность.

В этом есть доля правды.

Легко заменить человека, живущего по строгому регламенту в упорядоченных процессах с чётким конвейером, где не требуется ни смекалки, ни гибкости, а результат предсказуем. В любой момент нанимаешь любого другого, садишь в настроенные процессы, и система едет дальше безо всякого ущерба.

Гораздо сложнее заменить того, кто действует в условиях неопределённости: быстро ориентируется при переменах, сам принимает решения, строит процесс своими руками и вывозит без регламента, не ломая дров. Потеря таких кадров болезненна для бизнеса, с рынка нанять сложно, а изнутри выращивать долго и дорого.

🤩

Логично, что с ростом скиллов миддлам жизненно важно перейти из первой категории во вторую.

Как это делать? Только на практике:
— учиться подстраиваться под меняющийся мир и отходить от регламентов,
— переставать полагаться на лида,
— не требовать везде и всегда хороших процессов,
— экспериментировать и ставить себя в дискомфортные условия.

🤩

Так бы я ответила лет пять назад.

В ту пору я была сеньором в продукте и недавним арт-диром из агентства, и мне казалось, что моя главная суперсила — умение вывозить в любой ситуации.

А те, кто не вывозит, просто не сеньоры. Им надо дрессировать себя так же, как дрессирую себя я — идти работать со сложными заказчиками, в чистое поле, на целину, где всё нужно строить самим и желательно в мороз, и чтобы вокруг выли волки.

Умопомешательство выглядит так:
🤩Ресурсов нет, а работы на десятерых? Ну и что, вывезем всё в одиночку — мы же сеньоры.
🤩Релизный цикл в продукте не работает? Ничего, что-нибудь придумаем.
🤩Команда круглосуточно ругается? Ну, в спорах рождается истина.
🤩Продакт мудак? Да какая разница, нам же не детей вместе крестить.
🤩Союзников в изменениях нет? Да ладно, я же сеньор — и одна справлюсь.

Только через годик-другой до меня дошло, что это порочная логика. Она полезна для карьеры на краткосроке, потому что даёт разовый бесценный опыт, как не надо жить. Но в перспективе ведёт к крайне низкому КПД и имеет непомерную цену.

Цена — качество жизни: каждый божий день ты на войне, которую сама выбрала. Если бы вокруг тебя не выли волки и не крепчал мороз, ты бы уже свернула горы, а так месяцами бодаешься за самую мелкую, не стоящую споров ерунду, ходишь к психологу и лечишь выгорание.

🤩

Противоядие от умопомешательства очень простое: прежде чем бросаться качать в себе толерантность к неопределённости, надо понять, чем эта неопределённость вызвана.

Если неопределённость продиктована спецификой продукта, это может быть крутым профессиональным вызовом. Например, идёт перестройка рынка, и нужно придумать новый подход, отличный от конкурентов. Как — никто не знает. Это — полезная неопределённость, прокачиваться в таких условиях просто шик, а дискомфорт — на пользу.

А вот если неопределенность означает, что всё зависит от левой пятки руководителя, который сегодня встал не с той ноги, и никто не знает, что он дальше учудит, или пять бизнес-заказчиков не могут друг с другом договориться, или вся команда сидит на минном поле и боится шаг вправо-влево сделать — то нафиг вырабатывать к этому толерантность. Надо бежать.

Как общаться с внутренним критиком, чтобы он не парализовал?

Бывает, работаешь-работаешь, и вдруг наступает паскудный момент, когда все идеи недостаточно хороши, трава недостаточно зелёная и небеса недостаточно голубые.

Хорошо, если это момент, а не день, неделя или месяц.

Какой-то посторонний голос вдруг врывается в бытие и начинает методично давать оценку всему, едко комментируя и совершенно лишая сил. Он вроде бы должен был подсветить, что плохо, но на самом деле после его комментов уже не понимаешь, что хорошо.

🤩

Приём, который я однажды подсмотрела у КПТ-шников: чтобы быстро прийти в себя, можно призвать критика к добросовестной работе.

Критика — такой же результат труда, как и всё остальное. Она бывает сильно разной по качеству.

❌Некачественная критика:
— оценивает автора, а не результат,
— требует усилий, несоразмерных ситуации,
— не учитывает контекст и задачу,
— исходит от человека, не разбирающегося в предметной области,
— имеет цель «доказать свою правоту», а не «улучшить результат труда»,
— фокусируется на перечислении ошибок, а не на том, как их исправить,
— доводит критикуемого до бессилия.

✔️Качественная критика:
— оценивает результат или процесс,
— опирается на задачу и контекст вокруг неё,
— исходит от знатока предметной области,
— зримо помогает улучшить результат труда,
— подсвечивает не только слабые стороны, но и сильные,
— фокусируется на возможности изменений,
— мотивирует человека что-то исправить (не обязательно прям хвалит, но не загоняет в отчаяние — отчаяние абсолютно контрпродуктивно)

Если накрывает, полезно задать себе вопрос: а мой внутренний критик прям сейчас даёт мне толковую критику? Вот он указывает мне на косяки, но справляется ли он сам со своей работой? А если нет — могу ли я доверять его экспертизе?

Дорогой критик, ты, пожалуйста, выйди и зайди нормально, и тогда поговорим снова.

После нескольких итераций эта мантра иногда помогает рассеять туман разума, выжать из критика что-то более полезное, чем абстрактное недовольство, и взглянуть на задачу по-новому.

Как отвечать на вопросы о метриках, если в продукте их нет?

Ситуация: вы дизайнер-миддл или сеньор, приходите на собес, показываете кейс. В какой-то момент звучит сакраментальный вопрос: всё классно, но что с метриками?

А вы с метриками не работаете. У вас незрелый продукт, который появился три месяца назад и ещё не понял, на каком он свете. Или платформа, где собственные цифры вырвать из общего контекста сложно. Или вы аутсорсер, а менеджмент принципиально не подпускает подрядчиков к метрикам, особенно финансовым. Или все цифры по классике под NDA. Или вы загружены по уши и сами туда не лезете.

Да мало ли бед. Но ответить что-то нужно. И вот тут надо сделать шаг назад и понять, а зачем вообще интервьюеры такое спрашивают.

🤩

Часто люди на собесе на самом деле не хотят вникать в метрики, а хотят понять результат.

Вот вы собирали этот космический корабль два года, отправили его с орбиты на Луну, дальше что? Он долетел или взорвался на старте?

Грустные реалии: довольно много классных дизайнеров и достойных профессионалов, презентуя результаты собственного труда, об этом не говорят. У них свежи воспоминания о рутине, поэтому они фокусируются на макетах или зарелиженных фичах: вот я сделал 20 макетов, вот мы зарелизили новый личный кабинет, вот сделали удобную навигацию в шапке, я передал макеты в разработку, сделали, дальше пошли.

А зачем это всё было?

Нет совета директоров и продуктового комитета, которые открываются со словами: «Дорогие коллеги, хорошо бы нам сделать 20 макетов». Никто не вбухивает миллионы в команду, создающую личный кабинет, чтобы этот кабинет просто зарелизился. Да и на удобную навигацию бизнесу, будем честны, плевать.

Бизнес волнуют проблемы другого порядка:
🤩в третьем квартале просели продажи, надо искать новые пути,
🤩беда с санкциями, пора срочно переориентироваться на другой рынок, а инфраструктура не тянет,
🤩вырос поток обращений в поддержку и критически не хватает людей,
🤩выявлена брешь в безопасности, нужен инструмент для мониторинга, а то потеряем миллиарды.

Так что лучше в общих чертах поведать интервьеру судьбу бизнес-проблемы и найти косвенные результаты — это будет гораздо ценнее ответа «метрик у меня нет».

🤩

Меня выручал такой подход: показываем контекст → объём работ → проблему с метриками → результат.

[даём контекст] Иван, в этом кейсе мы с командой дорабатывали платформу для техподдержки. Бизнес терял лояльных клиентов со сложными ситуациями, поддержка им не помогала.

[обрисовываем, что сделали] Мы решили автоматизировать частотные сценарии, снизив время ожидания для сложных кейсов. Вот решение. Протестировали вот так. Запустили полгода назад.

[объясняем проблему с метриками] У меня пока нет доступа к конкретным цифрам, у нас с этим организационные проблемы.

[показываем косвенные результаты] Но я отслеживал результат по своим каналам. Через месяц после релиза люди перестали жаловаться на техподдержку в отзывах, на линии больше не висишь по полчаса, а коллеги из техподдержки сказали, что стало сильно полегче.

🤩

Или так, если фича ещё не успела показать результат:

[даём контекст и обрисовываем проблему] Наталья, дело в том, что прямо сейчас фича в процессе обсчёта, поэтому я не могу поделиться итоговыми цифрами, а деньги вообще под NDA. Но у нас в команде есть общая цель — сокращать время обслуживания.

[обрисовываем, что сделали] Смотрите, раньше вот этот флоу занимал 10 экранов, а теперь 5. Вот было-стало.

[показываем косвенные результаты] Я протестировал решение через Pathway, удалось выиграть в среднем столько-то секунд на оператора. Мы раскатываем этот сценарий на 1000 операторов. Суммарно рассчитываем экономить столько-то часов в месяц.

🤩

Короче, придётся поработать: нет метрик — собираешь результат в любом другом виде: отзывах, решенных проблемах, закрытых уязвимостях. Но узнавать результаты всегда круто — становишься в сильную позицию. Главное — не игнорить этап и не выдавать за результат макеты или факт релиза.

А уровень похардкорнее — инициировать сбор метрик. Об этом как-нибудь в другой раз.

А как тогда повысить свои шансы на найм, если не обращаться к «помогаторам»?

Искать материалы о найме в сети. У больших компаний с хорошим эйчар-брендом полно статей с пересказом опыта прошлых стажировок и советов по найму. Обмана ноль, рисков ноль, для понимания процессов и мира по ту сторону супер-полезно.

Например, вот статья Насти Шенкер из Т: «Тестовое задание на стажировку: что это такое и как его решать»

А вот свежайший, очень крутой выпуск подкаста «Озон Дизайн» с руководителями направлений из Т, отвечающими в том числе за найм (о стажировках — с 19:50)

А если прям очень нужна помощь ментора — идти к человеку, чьей репутации доверяешь, и запрашивать обратную связь не по тестовому, а по всему портфолио, кейсам, позиционированию, слабым-сильным сторонам. Иными словами, искать опору и поддержку, но не ставить ни себя, ни ментора в ситуацию обмана.

В чём проблема с менторами, помогающими с тестовым?

Казалось бы, ну услуга и услуга, ничуть не хуже любого другого менторства: вы делаете набросок решения, опытный и крутой лид из классной компании смотрит, комментит, предлагает решения покруче и выявляет слабые места (а в идеале — сам всё делает за вас за отдельный прайс).

Несколько дней вы дотюниваете тестовое вместе с ментором, результат становится шикарным, вас берут на работу в бигтех → счастье, радость, овации.

В теории.

А вот как на практике: услуги «помогаторов» — это именно та штука, которая вынуждает большие компании ставить заградительные барьеры.

Когда тестовое сливают в сеть, компания придумывает новое тестовое, сложнее и заковыристее; когда «помогаторы» разворачивают знамёна, компании вырабатывают механизмы распознавания этих знамён и вводят дополнительные вопросы; когда тестовые оказываются уже слишком компроментированы и перестают показывать реальные знания кандидата, появляются вайтборды; и так далее до конца времён.

В такой системе страдают и кандидаты, и нанимающие лиды, и даже большинству «помогаторов» (с моей точки зрения) это не приносит большого профита.

🤩

Почему крутой лид не пойдёт помогать с тестовым?

🤩Собственные усилия менти — основа менторства. Лид может дать обратную связь уже после тестового, помочь с обзором сильных и слабых мест в портфолио, оценить грейд и дать совет, как себя позиционировать.

Но есть вещи, которые кандидат должен сделать сам, показав собственные подходы к задаче, образ мыслей и качество UI, иначе его даже менторить будет невозможно. Как ты поможешь человеку прокачаться, если даже не знаешь, на что он способен сам?

🤩Подмена реального уровня кандидата уровнем ментора. Допустим, ментор сделает всё за кандидата. Дизайнер пройдёт в компанию и введёт в заблуждение нанимающих ребят. Они поверят в то, что его знания прямо сейчас позволяют тащить задачи побольше и посложнее, чем на самом деле.

Как дальше он будет эти задачи тащить? Обычно такие кейсы заканчиваются взаимным разочарованием и отказом на испытательном сроке. Это огромный стресс, который не стоит того.

🤩Обман коллег и конфликт интересов. Ментор, помогающий кандидату с тестовым, помогает обманывать нанимающих лидов — по сути, своих коллег.

Если он работает в другой компании, то это просто некрасиво — кто-нибудь узнает, и поставишь себе неприятное пятнышко на репутации (а узнать нетрудно, большинство таких действий публичны).

А если в той же, то это вообще конфликт интересов: при успехе операции самому придётся работать со своим менти, который даже сам тестовое не смог сделать. Вот нафига? Ради 3-5 тысяч рублей сиюминутной выгоды? Ну такое.

🤩

Почему я вообще об этом говорю? Потому что, пока у меня был открыт профиль на Солвери, примерно 30-50% запросов были из серии «Помоги пройти в Т-Банк».

Почему надо быть аккуратнее с менторами, которые помогают с тестовыми?

Классика жанра: начинающий дизайнер метит в большую компанию типа Т-Банка. Ему выдают тестовое, и тут возникает соблазн загуглить чужое решение в кейсе на бехансе и повторить его, либо постучаться к менторам, великодушно обещающим помочь.

Во-первых, они помогли другу Васе, и у Васи это прокатило. Во-вторых, найм всегда очень волнителен, и приятно, если где-то есть чатик с советами.

Но не надо так: это верный путь к провалу.

🤩

В чём проблема разборов тестовых заданий на ютубе и кейсов на бехансе?

Во-первых, это кейсы людей, которые не прошли отбор. Может быть, они не прошли его, потому что плохо проявили себя на собесе, а может, дело в UI или UX, но факт остаётся фактом: вы копируете мало того, что чужие, так ещё и заведомо проигрышные решения.

Если бы автор кейса сам прошёл отбор с этим кейсом, у него не было бы ни времени, ни резона оформлять его в портфолио — зачем, если работа больше не нужна и если уже есть реальный проект?

Потратьте тот же отрезок времени на генерацию своих идей, прикидку корнер-кейсов, сбор референсов, микро-интервью с потенциальным пользователем — это будет гораздо круче, честнее и толковее. Даже если облажаетесь, хотя бы облажаетесь сами — тоже опыт.

(продолжение в следующем посте)

Тэгэшечки четыре

Внутри Т-Банка большое комьюнити дизайнеров и редакторов, многие ребята ведут телеграм-каналы. В этой рубрике мы рассказываем о них. Ищите алмазы 🧬

В этой серии:

Канал Седова
Денис Седов руководит дизайнерами в инвестициях и пишет о том как делать огромный клиентский продукт

Как быть дизайнером
Даша Почекуева (которую вы, возможно, знаете по каналу Визуальные приемы и блогу на Медиуме) завела новый канал. В нем она отвечает на важные вопросы о нашей с вами профессии

Ретроспектива дизайна | Соломатин
Миша Соломатин публикует свои размышления о том, почему одни дизайн-решения работают, а другие нет. Кейсы, рефлексия, выводы. Про эстетику, функциональность и людей

Дневник it-вѣдьмы
Маша Зайцева рассказывает про UX-редактуру и работу, а еще про НРИ и делится фоточками самого красивого города на земле (спойлер: Питер, по версии Маши)

Rodion Sheiko — designer
Родион Шейко пишет про дизайн и всякие околодизайновые штучки

← Третий выпуск

Пользуясь случаем, похвастаюсь заодно коллегами из Т: вот так уходишь в долгий отпуск, а любимые коллеги все равно отслеживают твои новые каналы и публикуют у себя. Работа, которую трудно не любить 💛