TL;DR Роль Agile Coach должна умереть, чтобы переродиться в роль Change Agent (или Organizational Architect). И работать мы должны не "вечно", а проектно - как спецназ внедрения изменений.
Давайте сегодня пофилософствуем: роль Agile Coach, какой ее видели 4-6 лет назад, уходит. Сам ношу эту "лычку" последние два года, но отношусь к ней с долей иронии.
Здесь и далее: скрам-мастер и аджайл коуч тождественны.
1. Выделенная роль в команде — это кража ответственности
Постоянно приставленный к команде Agile Coach (или Scrum Master, или Delivery Manager в роли "няньки") — это прямое забирание ответственности у руководителей.
Нафига мы платим продактам и тимлидам хорошие деньги? Чтобы кто-то другой создавал атмосферу безопасности, фасилитировал и работал с людьми?
Если руководитель не умеет управлять динамикой команды — значит, его надо учить, а не ставить ему "костыль" в виде коуча. Например, в этом году мы делали большой упор на обучение руководителей фасилитации. Цель простая — чтобы количество обращений к нам, как к сервису, снизилось. И они могли реализовывать свои задумки.
2. Коуч для руководителей и архитектор среды
Роль трансформируется в коуча для руководителей и человека, который проводит изменения (зачастую проектно).
Чаще всего моя работа сводится к тому, чтобы двигать систему к зрелости через работу с лидами. Вы — архитекторы среды обмена опытом. Даже на разборах ситуаций я стараюсь (когда получается) молчать и давать слово коллегам руководителя, даже если знаю "правильный" ответ. Система должна уметь саморегулироваться, когда меня не будет.
Тут еще есть научная обоснованность: в модели ADKAR доказательно видно как CLARC (people менеджеры) это те, через кого мы проводим изменения.
3. Тест на прочность: "А что, если я уйду?"
Agile Coach делает хорошую работу, если после его ухода система радикально не ломается. Посмотрите, как быстро команды откатываются назад и насколько (например, по метрикам), когда из них убирают скрам-мастера.
С одной командой плотно работать дольше 3–6 месяцев может быть не супер продуктивно. Возникает привыкание, вы тратите свое время неэффективно. Нужно зайти, настроить, передать ответственность лиду и выйти. А потом трекать (как в настоящем стартапе) - что получается у лида и команды, что нет - и точечно консультировать.
4. Мы наняты бизнесом, а не командой
Прошли времена раздутых бюджетов, когда можно было плодить "аджайл ради аджайла" чтобы "оптимизировать процессы". В текущих реалиях (особенно с нынешними ставками ЦБ) каждая копейка на счету.
Мы должны уметь драйвить бизнес-стратегию, будь то оргтрансформация, радикальная смена концепции стартапа, оптимизация костов. И часто команда будет считать, что это "не по аджайлу".
Балансировать перформанс и здоровье команды (например, удовлетворенность, отток, выгорание) — вот это реальная задача.
🦾 Софт скилы - это новые хард скилы
Управление изменениями, оргдизайн, работа с сопротивлением и сложная фасилитация — язык не поворачивается назвать это "софт скилами". Сейчас это самые настоящие харды. И именно за эти харды бизнес готов платить.
• ну чо, пора менять визитки?
• фоточка с дюны Tal Moreeb