Человеко-ориентированный. Управление командой, процессами и собой // PeopleSense

Что вы будете делать по-другому после конференции?
Ответы участников ProductSense’24 с фокусом на команду

В сентябре 2024 мы провели ProductSense — флагманскую конференцию о продакт-менеджменте. После нее мы задали участникам один простой вопрос:
«Что вы будете делать иначе в своей компании после конференции?»
Вот что они рассказали — и это больше, чем просто эмоции. Это конкретные решения, которые продакт-менеджеры почерпнули для работы с командой, коммуникацией, планированием и развитием людей:

💬 Про коммуникации и встречи

«Попробую работать с асинхронными коммуникациями, чтобы разгрузить коллег от встреч+ пара новых инструментов для стратсессий».

«Беречь свое время и время коллег через асинхронную коммуникацию и требовать повестку».

«Отправим токсиков лечиться) классный доклад был) а если серьезно, то было много классных тем в одно время, очень надеюсь что будут записи».

🙌🏻 Про самостоятельность и вовлечённость команды

«Я бы хотел сделать команду более самостоятельнее, родить в них идею вовлеченности и ответсвенности за продукт. Когда душа болит, то и дело движется».

«Нематериальная мотивация команды».

«Изменю отношение команды к исследованиям и буду не бояться токсиков!»

«Давать обратную связь команде, чаще строить и анализировать процессы».

🚀 Про оценку компетенций и развитие

«Возможно, поменяем несколько подходов в оценке персонала».

«1. Внедрю карты компетенций 2. Буду использовать провокационные вопросы в управлении командой».

🤝 Про взаимодействие с другими отделами

«Расскажу маркетингу что им стоит улучшить и какие практики применить».

«Работать с подчиненными, с другими коллегами, выстраивать проекты и оценку их выполнения, внедрю больше метрик и смыслов в продукт».

«Буду активнее заявлять о себе как о профессионале при взаимодействии с другими отделами и организациями».

🗒 Про планирование и процессы

«Изменю процесс планирования и оценки задач. Стало легче, что у всех есть трудности с бизнесом».

«Родилась пара мыслей из нетворкинга и одного ресеч-доклада относительно последовательности внедряемых мной практик».

А еще: средняя оценка конференции — 8,2 из 10.
Самые высокие баллы чаще ставили те, кто был офлайн и не в первый раз — видно, что эффект накапливается. Люди возвращаются за конкретными решениями и ростом, который чувствуется в работе уже на следующий день.

В этом году поговорим о том, как выживать, когда уже всё оптимизировано — и расти в условиях алого океана. Точно будет, над чем подумать — и что пересобрать в команде.

📌 ProductSense’25 пройдет в 11–12 сентября в Москве и онлайн.

Часть тем и спикеров уже известны — смотрите на сайте →
Билеты тоже там →

Кейс 5: «Прослыть тираном или потерять авторитет?»

Представьте: вы — руководитель зрелого стартапа. В команде 12 человек, вы работаете вместе больше года. Хорошие отношения, теплая атмосфера. Почти семья.

Последние месяцы вы все чаще замечаете: что-то идет не так.
— Команда делает много, но фокуса все меньше.
— Бэклог пухнет, старые задачи не закрываются.
— Планирования проходят шумно, приоритеты размыты.

Вы понимаете: нужны изменения. Четче встречи. Яснее роли. Жестче фильтрация задач.

Но каждый раз, когда собираетесь это проговорить, останавливаетесь. В голове крутится:

«Начну наводить порядок — решат, что включаю режим тирана».
«Что, если это разрушит атмосферу доверия?»
«А вдруг воспримут как критику — и начнут отдаляться?»

Вы откладываете разговор. Вместо четкого предложения — мягкие формулировки:
«Может, стоит пересобрать процессы?», «Как думаете, можем что-то улучшить?». Команда не распознает остроту необходимости внести изменения и продолжает отдавать приоритет текущим задачам — делать все как было.

Через месяц приходит техлид и категорично предлагает разбирать бэклог к пятнице каждой недели на следующий спринт. Внезапно команда соглашается с ним, и за две недели процессы уже налажены.

Только вы собираетесь выдохнуть, что проблема решилась сама собой, как случайно слышите, как один коллега говорит другому: «А руководитель-то почему ничего не сделал? С техлидом спорить себе дороже, но хотелось бы, чтобы руководитель менял процессы».

Подумайте, опираясь на теорию из поста выше:

1) Что мешало вам озвучить необходимость изменений?

2) Какой страх, возможно, стоял за этим?

3) Что можно было бы сделать иначе — не игнорируя страх, а работая с ним?

Поделитесь мыслями в комментариях или просто зафиксируйте для себя 👇

А на следующей неделе мы выложим разбор ситуации.

#кейсы #кейс_5 #страхи #руководитель #решения

@pplsense

Какие страхи чаще всего мешают действовать и что с ними делать

Иногда мы принимаем не то решение. Или откладываем его. Ставим на паузу нужный шаг, не проводим сложный разговор, не запускаем продукт, который уже готов.

Причина может быть не в слабости, не в некомпетентности и даже не в нехватке ресурсов. А в страхе.

И чем выше уровень ответственности, тем лучше страх маскируется под «я подумаю», «не время», «пусть сами дойдут».

Сегодня разберем, какие страхи чаще всего мешают руководителям — и как с ними работать.

🟥 Распространенные страхи руководителей:

🧨 Страх отвержения — опасение показаться неудобным для команды, коллег, вышестоящих.

Как проявляется:
— Руководитель соглашается с мнением большинства, даже если считает иначе.
— Избегает конфронтации, не критикует неэффективные решения.
— Не выносит проблемы на уровень выше, чтобы «не качать лодку».

Пример: менеджер продукта считает, что команда слишком увлеклась «фичами ради фич», но боится возражать — вдруг его сочтут токсичным и перестанут слушать.

🔄 Страх изменений — тревога из-за любых перемен: внутренних и внешних.

Как проявляется:
— Откладываются реформы, даже если процессы явно буксуют.
— Новые инструменты не внедряются: «и так сойдет».
— Появляется скрытое сопротивление инициативам сверху.

Пример: тимлид понимает, что пора переходить на асинхронный формат коммуникаций и сокращать ненужные встречи, но тянет месяцами — боится, что команда не справится без контроля.

😶‍🌫️ Страх неизвестности — тревога от нехватки информации и невозможности просчитать все заранее.

Как проявляется:
— Затягивается старт новых проектов.
— Решения принимаются слишком поздно.
— Руководитель не берет на себя ответственность — ждет «еще немного данных».

Пример: менеджер не запускает экспериментальную фичу, хотя идею поддержала команда и руководство, — нет точного прогноза по метрикам, и это парализует.

💥 Страх провала — иррациональное ожидание, что неудача = конец. Часто тянется из прошлого опыта.

Как проявляется:
— Руководитель предпочитает ничего не делать вместо риска.
— Контроль становится чрезмерным: «если не могу гарантировать успех — не отпускаю».

Пример: старший менеджер продукта трижды переписывает презентацию для C-level, откладывает демо, не дает команде показать сырой, но работающий результат — «а вдруг нас разнесут».

🟥 Как страх влияет на работу

— Не принимаются нужные решения.
— Появляется эмоциональное напряжение — которое команда считывает.
— Останавливается рост: изменения откладываются, возможности упускаются.

🟥 Что можно с этим делать

1️⃣ Осознание страха

Назовите его. Сформулируйте, чего именно вы боитесь. Не «все сложно», а «я боюсь, что команда сочтет это решение деспотичным и отвергнет меня как лидера».

Спросите себя: «Что случится, если страх сбудется?» Представляя самый плохой сценарий развития событий, вы поймете, что на самом деле мир не остановится. А вы получите определенность, как поступать даже в самой страшной ситуации.

2️⃣ Отделение эмоций от решений

Уточняйте у себя перед важными шагами, реален ли ваш страх или это только эмоции. Это препятствует вашим действиям потому, что есть объективная причина, или потому, что вы сами придумали и поверили в это?

3️⃣ Преобразование страха в действия

— Разбейте задачу на части.
— Выделите первый, минимально страшный шаг.
— Сделайте его быстро.
— И только потом переходите к следующему.

Так страх теряет силу, а вы наращиваете уверенность.

📌 Вывод

Страх — это не враг. Это сигнал.

Но если вы его не осознаете, он начнет управлять решениями.

Научитесь его замечать, разбирать и действовать несмотря на него — тогда команда почувствует в вас настоящего лидера.

Поделитесь этим постом с теми, кому тоже будет полезно, а мы продолжим работать над рубрикой и развивать канал. Уже завтра вас ждет кейс для разбора.

#кейсы #кейс_5 #руководитель #страхи #осознанность #управление

@pplsense

Ключевую роль в команде играет сама команда. Руководитель — наставник этой команды, и он точно не ключевой игрок в ней.

Так считает Людмила Левкова — CPO Wildberries. Согласны?

🔥 — абсолютно
👍 — в целом да, но есть нюансы
👎 — у меня другое мнение

Из короткого интервью команды канала продакт в кубе на конференции PeopleSense'25

Если C-level — это про апгрейд мышления, то как его запустить?

Какой набор навыков и опыта нужен для перехода на C-level и как добиться цели, когда вокруг большая конкуренция?

Простого ответа на эти вопросы нет, но мы собрали для вас разные точки зрения — в подборке материалов про то, как выйти за рамки продуктовой операционки, научиться мыслить стратегически, влиять на организацию и управлять изменениями, командами и культурой.

Книги:

📕 «Эффективный руководитель»
📕 «Пять пороков команды»
📕 «Шесть шляп мышления»
📕 «Стратегическое сафари»
📕 «Неприятие перемен»
📕 «Стратегическое мышление»
📕 «Пятая дисциплина»

Статьи:

📋 «Метрики продукта и метрики роста»
📋 «Памятка: как продакты нанимают продактов»
📋 «Разработка продуктовой стратегии: пошаговое руководство»
📋 «Все о профессиональном нетворкинге: как устанавливать полезные для карьеры связи»
📋 «Культуры варваров и земледельцев. Отличие процессов управления продуктами в компаниях с разной культурой»
📋 «Гибкая стратегия в эпоху перемен: горизонты планирования, стратегический процесс и видение будущего»

Подкасты make sense:

🎤 329-й выпуск. О том, как меняется фокус внимания менеджера продукта с движением по карьерной лестнице, о подходах к росту продукта через маркетинг, продажи и сам продукт, а также о том, как продакт может влиять на продажи

🎤 336-й выпуск. О лидерстве, его направлениях, отношениях с разновозрастной командой и стратегии развития

🎤 353-й выпуск. О влиянии коммуникации на производительность, ролях руководителя и идее великой команды

🎤 354-й выпуск. О корпоративных играх престолов, использовании манипуляции, способах распознавания и предупреждения

🎤 362-й выпуск. О предпринимательском мышлении, делегировании, мотивации сотрудников, самоходности и способах найма

🎤 366-й выпуск. О силе влияния, трудностях продвижения идей, управлении стейкхолдерами и сопротивлении изменениям

⭐️ 361-й выпуск. О мышлении руководителя и принятии решений — откровенная рефлексия Юры Агеева, основателя ProductSense

На ProductSense’25 стратегии и монетизации посвятили отдельный трек — будем разбираться в практиках создания и реализации стратегии, инструментах работы с целями, денежными метриками и бизнес-стейкхолдерами.

Познакомиться со всеми треками →

@pplsense

Руководитель влияет на достижение целей своих сотрудников в первую очередь личной мотивацией. Если руководитель заряжен — команда точно это почувствует и тоже будет стремиться достигать своих целей, особенно в ощущении этой самой командности. Четкой постановкой целей руководитель тоже влияет на их достижение командой, но тут более значимо сопровождение в пути, поддержка на тех же 1-1. Если просто поставить цели и бросить ребят как котят в воду, то самые сильные, конечно, доплывут, но какой ценой.

Из короткого интервью Алены Бородиной, руководителя команды исследований «Опыт покупателя» Ozon на PeopleSense 2025.

А как бы вы описали влияние руководителя на достижение целей сотрудников? Делитесь в обсуждении 👇

С продуктом порядок, команда работает, вы — молодец. Зачем тогда читаете профессиональные каналы и следите за конференциями? 👀

Команда ProductSense рискнула предположить, что руководители на конференциях:

💪 Укрепляют имидж компании — ведь всегда можно встретить конкурентов лично и заставить их немного бояться (а заодно что-нибудь культурно подслушать).

💃 Заряжаются вдохновением и мотивацией, которые потом разносят команде: все-таки руководитель до афтепати и после — разные сущности.

📈 Инвестируют в знания и связи. Вайб и нетворкинг вайбом и нетворкингом, а доклады и мастер-классы — по расписанию.

Кстати, о них: вот какие доклады о команде и процессах ждут вас на грядущей ProductSense’25:

🔺 Трекинг продуктового портфеля: что развивать, что закрывать

🔺 Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив

🔺 Принципы продуктовых команд, достигающих амбициозных результатов

🔺 AI-помощник для scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач

🔺 Зажечь сердца: создаем персональный план развития для мотивации команды и себя

🔺 Начни с себя, или Как организовать работу 150 агентов изменений в огромной экосистеме

🔺 Продуктовое мышление своими силами: как создать школу владельцев продуктов внутри компании

Встречаемся 11 и 12 сентября в Москве и онлайн.

Уже завтра, 18 июня, стоимость участия станет выше, присмотритесь к программе →

🤔 Какой вы сегодня руководитель?

Ничего серьёзного — послепраздничный понедельник всë-таки. Выбирайте персонажа, с которым чувствуете ментальную связь, или просто жмите на паузу наугад 🙃

Всех товарищей помните? 😉

@pplsense

Разбор кейса 4: Что делать, если один срыв меняет атмосферу в команде

На первый взгляд — ничего страшного. Фронтенд-разработчик сорвался, но потом быстро всё починил. Случается.

Но делает этот кейс ценным не сам инцидент, а то, как он повлиял на всех.

Разберем по слоям и с опорой на теорию эмоций, эмоциональный интеллект и практику управления.

🧠 Почему руководитель не вмешался?

«Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе».

Это важный момент. Решение «не вмешиваться» тоже рождается из эмоций:
— растерянности;
— желания сбавить накал;
— страха усилить конфликт;
— внутреннего напряжения.

📌 По Барретт: мозг интерпретирует ситуацию как опасную для хрупкого баланса и выбирает стратегию «не мешать». Это «конструирование эмоции» → вы интерпретируете чужой срыв как повод отступить.

Урок для управленца: иногда молчание — это не нейтралитет, а сигнал, который считывается командой: «Это допустимо. И ситуация не требует решения».

😡 Почему сорвался фронт?

«Обычно спокойный. Но на проде случился сбой».

📌 По Экману: это могла быть «встроенная» реакция — срыв как защитный механизм при стрессе (страх + гнев = агрессия).

📌 По Барретт: если у человека в прошлом опыт, где «ошибся → тебя обвинили», мозг может интерпретировать любую неуверенность со стороны коллег как угрозу — и реагировать резко, чтобы «защититься».

Урок для команды: поведение другого человека — не всегда про вас, но последствия его поведения могут быть общими для всех.

🌡 Как эмоции повлияли на остальных?

— Аналитик отстранился.
— Дизайнер не хочет работать с фронтенд-разработчиком.
— Сам фронтенд-разработчик замкнулся.
— Руководитель напряжён и боится обострений.

📌 Это эмоциональное заражение. Даже если никто не сказал «нам тут плохо» — напряжение передаётся. Через паузы в чате. Отсутствие шуток. Новую «хрупкость» в общении.

📌 Иерархия усиливает эффект: если лидер молчит — команда не чувствует, что «ситуация под контролем».

🛠 Что делать сейчас?

Ситуация требует не героизма, а тонкой работы с эмоциональным фоном.

1) Поговорите с фронтенд-разработчиком наедине

— Не обвиняя: «Ты сорвался».
— А наблюдая: «Я видел, что ты был на взводе. И понимаю. Расскажи, что случилось? Как ты видишь ситуацию?»
— Дайте опору: «Мне важно, чтобы тебе тоже было комфортно в команде. Как ты сам всё это прожил?»

2) Поддержите аналитика

— Не дожидайтесь, пока он «сам справится».
— Покажите, что вам важен каждый член команды: «Такие ситуации случаются, но давай попробуем разрулить эту вместе. Я заметил, что ты стал тише. Я рядом, если нужно обсудить».
— Поинтересуйтесь точкой зрения аналитика: «Как думаешь, что бы ты мог сделать, чтобы восстановить отношения? А что бы мог сделать фронтенд-разработчик?»

3) Отметьте изменения для всей команды

— Не в формате обвинений.
— А через заботу: «Бывают такие острые моменты. Я хочу, чтобы мы могли их обсуждать. И я, и вы — не идеальны. Но давайте разбираться вместе».

📌 Эмпатия — это не «всё понимать и терпеть». Это замечать, что кто-то переживает иначе, и быть рядом с этим.

🎯 Как вам помогает эмоциональный интеллект

— Осознанность: вы замечаете не только чужую злость, но и свою растерянность и избегание.
— Регуляция: не реагируете в моменте, а готовите разговор осознанно.
— Считывание чужого состояния: не ждете, пока человек «сам придет», а идете к нему.
— Эмпатия: не путаете «он грубит» с «он защищается».

✅ Вывод

В этом кейсе сработали не роли, а состояния: тревога, раздражение, отстраненность.
И как только руководитель начнёт управлять не только задачами, но и этими состояниями — команда снова начнёт дышать.

На 100% верных или неверных интерпретаций выше нет — это только несколько вариантов из сотен возможных.

Если хотите ещё потренироваться на практике — напишите в комментариях, какой путь вы бы выбрали:
→ Обсуждение всей командой?
→ Индивидуальные разговоры?
→ Пауза и перезапуск?

#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции

@peoplesense

Как перестать быть единственной опорой и сделать команду более самостоятельной?
Доклады ProductSense’25, которые помогут найти решение

Кратный рост и масштабирование невозможны, когда всё держится на одном человеке. И в этом проблема многих руководителей: команда не пассивна, но ответственность брать не готова, делегируются только небольшие задачи, а коммуникации тонут в непродуктивных беседах. Стараешься донести продуктовое видение — а в ответ вопросы по проекту. Как из этого выйти?

На нашей флагманской конференции ProductSense’25 отвели целый трек под работу с командой. Вот какие темы уже известны:

— Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив
— Я у мамы коуч: коучинговые инструменты для работы с командой и заказчиком
— Принципы продуктовых команд, достигающих амбициозных результатов
— Продуктовое мышление своими силами: как создать школу владельцев продуктов внутри компании
— Зажечь сердца: создаем персональный план развития для мотивации команды и себя
— AI-помощник для scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач

11–12 сентября соберёмся в Москве и онлайн, чтобы обсудить, как работать со зрелыми продуктами и бизнесом в алом океане — когда конкуренция высокая и точки роста разглядеть сложно. Но они есть!

🎫 Успейте купить билет по стартовой цене, 18 июня повышение

Лучший руководитель — тот, кто умеет идентифицировать, когда сотрудник теряет мотивацию и интерес. Который знает, как и когда нужно разговаривать о мотивации, и уделяет развитию своих сотрудников должное внимание. И конечно же, тот, кто регулярно занимается менеджментом.

Из короткого интервью Сергея Паращенко, руководителя по продуктовой трансформации и развитию портфеля продуктов МТС ФинТех, на PeopleSense 2025.

А как бы вы описали лучшего руководителя? Делитесь в обсуждении 👇

Кейс 4: Что делать, если один срыв меняет атмосферу в команде

Вы — руководитель небольшой продуктовой команды: фронтенд- и бэкенд-разработчики, аналитик, дизайнер и вы. Работаете давно, без иерархий, на доверии. Атмосфера — ровная, рабочая, почти тёплая.

Но на прошлой неделе всё изменилось.

Прод упал. Ответственный — фронтенд-разработчик: опытный, обычно спокойный. Вы готовились к созвону, когда увидели, как он жёстко отвечает аналитику в общем чате:
«Если не понимаешь, не лезь. Мне сейчас не до обучения».

Вы почувствовали, как всё сжалось внутри. Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе. Решили не обострять. Он быстро всё починил.

Пользователи снова довольны продуктом. А вот процессы в команде пошли по новому сценарию.

Аналитик больше не пишет в общий чат, дизайнер просит обсуждать задачи без фронтенд-разработчика. Сам фронтенд-разработчик — тише обычного, ушёл в себя. Раньше он мог поддержать, пошутить — теперь делает своё и уходит.

Вы всё это замечаете — и напряжены.

Чувствуете, что ваша отстранённость тогда сыграла против команды. Но и прямой разговор пугает: не хочется «развалить» фронтенд-разработчика, обидеть аналитика или выглядеть неуверенно перед остальными. В идеале помочь бы команде восстановить доверие, только непонятно, как.

Сегодня обсуждение новой фичи. Вы колеблетесь, что делать:
— поговорить с каждым индивидуально;
— позвать всех сразу;
— вообще отложить.

🧩 Вопросы для разбора:

Почему вы не вмешались сразу? Какие эмоции были у вас в тот момент — и как они повлияли на решение «промолчать»?

Как «эмоциональное заражение» и тревога повлияли на атмосферу команды?

Какие шаги можно предпринять сейчас, чтобы:
— поддержать аналитика;
— поговорить с фронтенд-разработчиком без давления;
— восстановить общий ритм?

Не торопитесь — разбор выпустим на следующей неделе. Есть время на размышления и опора в посте с теорией.

#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции

@peoplesense

Как эмоции влияют на управление — и что с этим делать

Руководитель — это не только человек, который отвечает за стратегию, процессы и фидбэк. Это ещё и человек с ответственностью за своё состояние: злость, тревогу, раздражение, усталость.

Пока вы их не замечаете — они управляют вами.

В этом посте: две теории эмоций, типичные управленческие искажения и 5 приёмов, которые помогут не срываться и быть в ресурсе.

🎓 Откуда берутся эмоции?

Есть две главные теории:

1) Пол Экман и базовые эмоции

Шесть универсальных реакций: радость, страх, гнев, отвращение, удивление и грусть. Они встроены в нас с рождения и срабатывают как рефлекс.

2) Лиза Барретт и теория конструкта

Эмоции — не готовые реакции, а смыслы, которые мозг придаёт ощущениям. Они зависят от опыта, контекста и сигналов тела. Напряжение в челюсти — это злость или тревога? Зависит от того, что с вами было раньше.

🧠 Как эмоции влияют на вас как на руководителя

Пример: сотрудник затягивает с небольшой задачей, у которой скоро дедлайн. Руководитель напряжён, не выспался, и мозг решает: «он саботирует». Встреча срывается в обвинения.

Хотя, возможно, сотрудник неправильно расставил приоритеты — решил, что раз задача такая маленькая, то и значения имеет не много, а потому отложил под самый дедлайн.

Эмоции искажают восприятие. Они влияют на многое:
— как вы даёте обратную связь;
— какие решения принимаете;
— как на вас реагирует команда.

Особенно в иерархии — люди чувствуют ваши эмоции даже через Zoom: голос, темп, микрожесты.

💡 Что такое эмоциональный интеллект на самом деле

Это не «быть добрым». Это умение увидеть за внешней реакцией внутреннее состояние. И работать уже с ним, а не с тем, что на поверхности.

Один человек под давлением уходит в молчание, другой — в сопротивление. Это их способ справляться со сложной ситуацией.

⚖️ Роль эмоций в принятии решений

Вы не можете отключить эмоции, когда решаете, кого повысить или как реагировать на провал.

Но вы можете не решать с места в злости, обиде или истощении.

Ошибки чаще происходят не из-за нехватки данных, а из-за того, что внимание было сужено эмоцией.

🧰 Как себе помочь

Замечайте своё состояние: перед фидбэком, после конфликтов, в конце дня.
Берите паузы: не пишите письма в раздражении, отложите разговор.
Работайте с телом: дыхание, прогулка, расслабление мышц возвращают вас «в себя».
Переформулируйте: не «он игнорирует», а «похоже, он сам на пределе».
Оценивайте ресурс человека: готов ли он сейчас услышать обратную связь?

📌 Вывод

Эмоции — это не помеха управлению. Это его фон.

И чем лучше вы их понимаете — свои и чужие — тем проще вам:
— вести диалог, а не бороться;
— влиять, а не контролировать;
— принимать решения, которым можно доверять.

Если вам интересно исследовать такие механизмы — оставайтесь с нами.

В следующем посте будет практический кейс: попробуем применить теорию в конкретной ситуации.

#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции

@peoplesense

Где узнавать о новых событиях, полезных практиках и инструментах для работы с командой?

Там же, где многие узнали о PeopleSense, — у наших информационных партнеров. Это компании, сервисы, ресурсы, которые помогают наладить процессы, вырастить компетенции команды и выстроить удобную и эффективную коммуникацию:

— Мегаплан — CRM-система автоматизации бизнеса.
— Talent Rocks — платформа для корпоративного обучения и внутренних коммуникаций.
— WEEEK — российский таск-менеджер для управления проектами.
— GoTraining.ru — интернет-магазин для тренеров и тренингов.
— Imper Group — лидер в фасилитации групповой работы и развитии управленческих команд.
— make sense — подкаст о том, что важно при создании продуктов.

Спасибо за то, что помогли собрать такую сильную и вовлеченную аудиторию, готовую делиться опытом, пробовать, обсуждать и внедрять!

PeopleSense 2025: как это было

Две недели назад прошла конференция PeopleSense, и это было здорово! Спасибо всем участникам, спикерам, волонтерам за эти насыщенные два дня 🫰

Сейчас мы в процессе сбора обратной связи, но уже хотим поделиться некоторыми наблюдениями и впечатлениями.

Конференция собрала 651 участника: 524 офлайн и 127 онлайн.

Ну, во-первых, это было красиво. Площадка Loft Hall 4 была очень атмосферной и интересной с эстетической точки зрения. Положительные отзывы мы получали и лично, и в опросе (больше 70% участников поставили самые высокие оценки).

Правда, некоторые говорили, что как раз этот декор отвлекает от докладов, а еще не очень удобно было ходить между залами и искать нужные — так что над местом проведения в следующем году мы еще подумаем.

Погода внесла свои коррективы. Большую часть времени на улице было пасмурно, а в некоторых залах холодновато (хорошо, что в доступе всегда были пледы). Дождик на утро второго дня заставил понервничать насчет размещения людей во время обеда, но все-таки вовремя закончился, и можно было спокойно выбрать удобную зону для трапезы — внутри или на веранде.

Много вкусной еды. Мы то и дело слышали отзывы вроде «в меня уже не лезет, но остановиться не могу». Да что говорить, и сами такие 😄 Всего за два дня съели 400 кг еды. Самым популярным был круассан с курочкой, в фаворитах также шашлыки и бэйби-картошечка. А некоторые экзотические решения разлетались как горячие пирожки — ананас кимчи кто-нибудь пробовал? 🍍

Горячие напитки в неограниченном доступе были везде, но про бар в зоне МТС ходили легенды — видимо, бахнуть перед докладом не просто кофе, а «Тралалело Тралала» или «Балерину Капучину» всё же приятнее ☕️

Примерно 80% участников опроса поставили нам оценки от 8 до 10 (при этом 46% — 10 баллов) за кофе-брейки — снижали, судя по отзывам, в основном за очереди к кофе.

Фокус на мастер-классах. В этот раз мы решили больше тем раскрыть в 1,5-часовых форматах, которые предполагают активное участие всех присутствующих, чтобы сразу отработать полученные навыки в деле. Например, учились презентовать себя так, чтобы вызвать доверие и запомниться, распознавали коллег по типам личностей и находили к ним подход, работали с собственными установками и мышлением.

Спасибо ведущим, которые проводили эти активности, — мы знаем, что в некоторых залах было трудно, но вы достойно справились со всем как настоящие лидеры, и это достойно всяческого восхищения и уважения 👏

Полезные доклады. На каждый отводилось всего 30 минут, и наши спикеры давали концентрат пользы: делились практическими решениями, фреймворками, схемами, инструментами, которые сразу можно было взять и начать применять у себя.

Спасибо вам за то, что прошли все круги согласования контента с нашим программным комитетом, чтобы сделать каждое выступление емким и максимально полезным ❤️‍🔥

В опросе мы пока видим довольно большой разброс в оценках докладов и мастер-классов — возможно, потому что ожидание и реальность о составе аудитории у нас не совсем совпали. Спасибо тем, кто пишет подробно о впечатлениях, обязательно учтем их в подготовке следующей конференции.

Крутой нетворкинг. Итоговый состав участников получился очень сильным. Основная масса — руководители из IT-компаний: от менеджеров продуктов и проектов до директоров, большей частью руководители направлений, групп, старшие менеджеры.

20,3% участников конференции назначали встречи с C-level. И мы видели, как активно все общаются, знакомятся, что-то обсуждают.

По данным опроса выходит, что находить нужных людей лучше всего помогало приложение и общение со всеми подряд — за каждый способ проголосовало больше 50% участников.

Благодарим ещё раз всех, кто разделил это событие с нами! И ждем вашу обратную связь в опросе (ссылку отправили всем на почту) 🙌