Как и обещал в конце прошлого года, начинаю рассказывать об отличиях между тимлидом (моя прошлая профессия) и руководителем проектов.

Первая вещь весьма распространённая, и отличие не такое выдающееся. Вообще с этим сталкиваются все, вплоть до исполнителей. Тимлиды так уж точно. Я говорю о "специальных пожеланиях", они же "ЦУ от начальства", оно же "прилетело сверху", оно же "всё понимаем, но очень просили", он же "подзатыльник от директора". Короче, когда в команду или даже к конкретному разработчику приходят и просят сделать что-то в обход принятых правил, часто срочно, а ещё иногда и тем способом, которым сказано.

Теория и многочисленные голоса всех самых уважаемых спикеров говорят нам, что это плохо. Однако реальность такова, что подобные вещи неизбежны. То ли большие руководители не слушают уважаемых спикеров, то ли что-то иное - здесь обширное поле для спекуляций, которыми мы заниматься не будем. Но руководителю команды или проектов надо как-то уметь с этим работать. Основная созидательная часть работы руководителя - грамотное планирование, распределение ресурсов, контроль выполнения, мотивация людей, выводы и запуск последующих улучшений процесса на основе анализа. И вот сверху прилетает что-то, что все ваши красивые построения ломает. "Надо вчера, и точка!"

В чём разница при работе с этим между позицией тимлида и РП? Первый всё-таки больше сфокусирован на команде, качестве её работы и соблюдении правил, которые это качество (в широком смысле) способны обеспечить. Вообще нормальный тимлид в первую очередь умеет держать периметр своей команды, как-то так договариваться с бизнесом, чтобы этот периметр нарушали меньше, а внутри было спокойнее. Тогда его бизнес-юнит делает работу лучше и даже быстрее - вопреки мнению некоторых чайка-менеджеров, которые уверены, что без периодической встряски "они там все просто ленятся".

Менеджер или РП - в первую очередь это тот, кто работает на достижение цели. Дела должны быть сделаны. Даже такие дела, которые вроде бы можно отложить подальше и сделать попозже. С другой стороны, если менеджер просто выступает водопроводом между любыми пожеланиями сверху, то для команды он быстро теряет авторитет: сам не знает, что хочет. Может, конечно, постоянно оправдываться, что "сверху попросили", но исполнители начинают задаваться вопросом: "Ты то нам зачем?"

Что тут может и должен сделать РП?

Во-первых, начать управлять ожиданиями и стейкхолдеров, и команды. Первым нужно: а) уметь продавать стоимость всех этих "тут недолго, вам работы на час", б) уметь с ними работать так, чтобы заранее видеть скорый "прилёт". Вторых избавлять от иллюзий, что набеги прекратятся раз и на всегда. Такая уж во многих российских компаниях культура, что "управление напрямую" не то что допускается, а иногда даже ожидается как свидетельство авторитетности или компетенции Начальства.

Во-вторых, у РП тут открывается продуктовая перспектива. Часто "быстро-срочно" требуют не со зла, а потому что наличный продукт в каких-то важных для заказчика местах отличается от идеальной картины. Может быть, вот этой зелёной кнопочки нет в вашем годовом плане, но у него болит, и всю остальную работу, которую вы делали 2000 человеко-часов, он считает напрасной. На самом деле, далеко не все люди мыслят категориями проектов (и это нормально!), но искренне хотят сделать продукт лучше. РП начинает не только видеть "план-факт-ресурсы", но и что он вообще делает, и как это помогает пользователю.

И в-третьих, если у вас хорошо налажены процессы и/или вы занимаетесь заказной разработкой, то каждый набег - это самый лучший урок прямо здесь и сейчас. Значит, что-то не учли в планировании, чьё-то мнение не выяснили, какие-то важные изменения, касающиеся проекта, проходят мимо вас, и долетают уже в виде готовых и "простых" решений. Так сказать, обратная связь, не самая приятная, но максимально наглядная.