(окончание, начало тут https://t.me/playingjazz/9)

Что же делать с такими крутыми, но ершистыми специалистами? Мой опыт и наблюдения говорят однозначно: брать их под что-то конкретное, а потом без сожаления расставаться либо ротировать, если позволяет размер компании. Если у вас есть отдел R&D или спецпроектов - отлично, запускать их туда. Но только ни в коем случае не начинать строить работу "обычных" команд вокруг них, уповая на то, что они прямо сейчас приносят большую пользу. На долгосроке вред от некорректной коммуникации всегда перевесит пользу прямо сейчас.

Кроме того, хорошо бы иметь рядом пусть чуть менее классного специалиста, который сможет помочь внедрить практики таких вот ледоколов в повседневность. Этим человеком можете быть даже вы. Важно помнить, что без яркого неформального лидера даже те сотрудники, которые хотели ему подражать, быстро вернутся в рутину. Поэтому достижения надо формализовать, превратить в опыт, организовать присвоение этого опыта другими.

Да, и как заметит внимательный читатель, это противоречит наивным мантрам "мы все в команде вместе" и прочему "горизонтальному подчинению". Руководитель обязан принять тот факт, что все люди разные, некоторые отличаются от общей массы драматически. Нужно уметь извлекать из этого пользу для себя и своей команды, понимая все ограничения и риски.

Поэтому, когда вы нанимаете яркого специалиста, вы сразу думаете, как будете его увольнять, кто и как будет справляться с его наследием, насколько далеко вы дадите ему зайти и сколько крупных конфликтов он у вас пересидит (3-5-10). Только ни в коем случае не думайте, что вы переделаете характер человека!

Либо не рискуйте, то тогда вы скорее всего будете прозябать со средним результатом, не создавая ничего выдающегося. Хотя сделать успешную команду из средних людей - это отдельный очень важный навык руководителя, о котором как-нибудь в следующий раз.