И мы трудимся

Подводя итоги года, я бы сфокусировался в первую очередь не на нерешённых вызовах, но на том арсенале средств, который уже сейчас помогает отвечать на вызовы здравоохранения вне зависимости от его политических контекстов. Вопрос "потребность в здравоохранении прирастает быстрее, чем возможное обеспечение здравоохранения, что будем делать?" приходится задавать не только в России, но и по всему миру, и, разумеется, в условиях стареющей популяции, ответы на него зачастую невесёлые . Часть из них - например, повышение доли отчислений на здравоохранение в бюджете - лежат вне зоны управляемого медицинской экспертизой русла. Часть (возраст-зависимое сокращение гарантий) является технически выполнимой - но, как справедливо отмечал Марио Драги, никто не знает, как после этого переизбраться. Часть из них и вовсе носит теоретический характер вроде борьбы с коррупцией.

Вместе с тем, существует вполне чётко очерченный класс задач, который может быть решён силами органов управления здравоохранения, доступен с с учётом текущего технологического уровня и может быть практически реализован при накоплении достаточного управленческого и кадрового резерва.

Во-первых, конечно, речь идёт об оптимизации бизнес-процессов. На сегодняшний день здравоохранение, не только российское, но и мировое, заполнено неоптимальными организационными контурами. Свой вклад в бесконечные повторные явки пациентов по незначащим поводам и избыточный документооборот вносят и особенности программы госгарантий, и сомнительных стратегий оптимизации; большинство клиницистов да и управленцев не в состоянии понять, на основании каких документов и как проводится лечение и насколько обязательны указанные в этих документах позиции; нерациональные и неоптимизированные бюрократические политики стимулируют к бесчисленным повторным явкам пациентов; сменявшиеся многократно векторы цифрового развития ведут к накоплению множества систем учёта. Простая административная оптимизация этих вопросов может значимо, местами - кратно - сократить нагрузку на системы здравоохранения.

Во-вторых - об автоматизации процессов как логичном продолжении следующего контура. Про перспективы ИИ неоднократно говорилось раньше, и могу повторно отметить, что первоочередная его задача внутри управленческих контуров и бизнес-систем - это сортировка слабо структурированных данных, к которым, в том числе, относятся и обращения пациентов с долгим рассказом о жалобах и анамнезе, и многие врачебные протоколы - в целях управления, отчётности и, в конечном счёте, упрощения управленческих процессов. Бизнес, кажется, уже начала переходить от локальных "тактических" решений по ИИ - "научим ИИ выполнять за врача задачу 1 - сократим время врачу" к вопросу "ИИ будет решать массовую кроссдисциплинарную задачу Х - и повысит продуктивность бизнес-процесса Y без прямой замены отдельных специалистов в конкретных задачах". Государственные системы здравоохранения постепенно приходит к тому же.

В-третьих, о рациональном использовании бюджета. По сути дела вопрос "нет ли у нас недофинансированных и перефинансированных профилей медицинской помощи или тарифов внутри них" и сейчас является краеугольным. Однако, в то время как в настоящий момент подход, особенно в России, во многом предполагает линейное соответствие начинке тарифа, перспективы тарификации во многом связаны с финансовым стимулированием тарифов с высоким уровнем здоровьесбережения.

В четвёртых, необходимо конкретизировать объём госгарантий. Это не вступает ни в какое противоречие со Стратегией развития здравоохранения 2030, поскольку позволит расширить гарантии не путём добавления новых позиций в номенклатуру невозможного, но через рациональные механики доступа к медицине. Напротив, продолжая предыдущий пункт с рационализацией, можно комплексно дифференцировать ПГГ и расширить номенклатуру помощи для тех случаев, когда это обеспечивает значимый прирост качества и продолжительности жизни.

Этим задачам и стоит, вероятно, посвятить следующий год - в каких бы социально-экономических условиях он не проходил.