Что-то на руководительском

Это гуси, которые улетели на юг. Они проведут зиму под палящим солнцем, закапываясь лапками в горячий песок.

🌟🌟🌟🌟🌟🌟🌟
🌟🌟🌟🌟🌟🌟
🌟🌟🌟🌟🌟🌟
🌟🌟🌟🌟🌟🌟
🌟🌟🌟🌟🌟🌟

Ну а мы с вами проведем ближайшие месяцы в офисе на любимой работке. И работать придется больше обычного, кстати 😭

А все потому, что в корпоративном мире наблюдается устойчивый тренд на рост числа подчиненных у руководителей — с 8 до 12,5 в среднем за последние десять лет.

Особенно весело приходится «играющим тренерам»: тимлидам, которые пишут код, и руководителям, которые сами ведут проекты. Ведь людей в подчинение добавляют, а старые задачи не снимают — а зачастую наоборот, добавляют.

Что придется пересмотреть

1. Личную загрузку. Вместе с новой командой обсуждайте, какие задачи передаете, сокращаете или переносите. «Буду быстрее работать» — план с подозрительно знакомым финалом.

2. Привычку все согласовывать. Определите, что сотрудники могут решать сами и когда нужно подключать вас. Передавайте вместе с задачами полномочия — иначе команда растет, а все решения по-прежнему ждут одного человека.

3. Общение с людьми. Регулярно обсуждайте с каждым нагрузку, сложности и развитие. Чем больше команда, тем легче пропустить перегрузку или потерю интереса у тех, кто молча выполняет задачи.

4. Управление статусами по проекту. Договоритесь, где команда обновляет статусы и сообщает о проблемах (где-где, в Naumen Project Ruler). Это поможет вовремя замечать отклонения, не собирая картину проекта по личным перепискам.

Сохраните этот пост: перечитаете, когда вам приведут пару «самостоятельных ребят» из соседнего отдела и попросят просто немного за ними присмотреть.

ТОП-10 методов мотивации сотрудников в 2026 году

Собрали реальные истории с Реддита, Пикабу и Тредс — получилась отличная подборка актуальных способов мотивации команды. Инджой:

1. Пицца за переработки на выходных (без двойного сыра)
2. Почетная грамота «работник дня»
3. Смешной стикер в конце рабочего дня
4. Интенсив по профилактике выгорания после работы
5. Повышение с сохранением зарплаты
6. Неанонимный опрос «все ли вас устраивает в компании»
7. Фраза «на твое место очередь» на каждом 1-1
8. Рандомные увольнения без объяснения причин
9. Новый сотрудник на зарплату выше
10. Пробежки с коллегами в воскресенье в 10 утра

❤️ — у нас так и делают
💅 — круто, что поделились, а то мотивация уже на нуле

Сокращай, сокращай. Как не держать команду в режиме постоянного аврала 

McKinsey описывает нынешнюю среду словом permacrisis — перманентный кризис. Одна нестабильность еще не закончилась, а следующая уже пришла: пандемия, политические кризисы, скачки ставок, нейросети и так далее. Не успели адаптироваться к одному — уже надо разбираться со следующим.

В среднем сотрудники сегодня переживают примерно в четыре раза больше организационных изменений, чем восемь лет назад. Постоянные перемены — это единственная стабильность, которая нам теперь доступна 

Нельзя год жить в режиме «еще немного потерпим, сейчас главное собраться». В какой-то момент команда просто перестает верить, что этот последний рывок действительно последний.

Вот три простых решения, которые могут помочь. 

Создайте островок определенности. Людям проще переносить большие перемены, если хотя бы часть работы остается понятной. Например: «мы не знаем, что будет с рынком через год, но до конца квартала у нас один приоритет — довести новый продукт до первых пятидесяти клиентов. Новые направления пока не запускаем». 

Оставьте команде запас сил. Deloitte пишет, что сотрудники считают значительную часть рабочего времени занятой задачами, которые не создают ценности. Поэтому в период постоянных изменений полезно регулярно чистить процессы: раз в месяц спрашивать, какую встречу или отчет можно убрать. Если команда и так загружена на сто процентов, любой новый кризис автоматически превращается в переработки.

Дайте время и место честным разговорам. У сотрудников должна быть возможность спокойно сказать: «я не понимаю это решение» или «у нас уже нет на это ресурса». Например, раз в неделю оставлять на командном созвоне двадцать минут только на такие вопросы. Gartner считает, что безопасная доверительная среда в команде снижает усталость от изменений на 46%.

В общем, пора вырабатывать режим работы, в котором можно жить годами, а не пару недель.

Сегодня вместе со всем миром празднуем День комиксов — историй, где герои совершают невозможное. Афанасий не мог пройти мимо и тоже попал в передрягу…

Сегодня выпустим эксклюзивную серию «Лиги офисных супергероев», ну а пока короткая справка, как переводится «комикс» на разные языки:

🇯🇵Японский: манга (漫画)

🇨🇳Китайский: лианхуанхуа (连环画)

💩Корпоративный: презентация для стейкхолдера (Useless shit)


🔥 — давайте уже комикс с Афанасием

Как не дергать сотрудников и все равно знать, что происходит

Как вам идея следить за движением мышки, делать скриншоты и считать минуты неактивности? Нам тоже не очень, вреда много. 

В одном большом метаанализе в Personnel Psychology ученые собрали десятки исследований электронного мониторинга и не нашли доказательств, что он повышает производительность. Зато у сотрудников росли недовольство работой (13%) и стресс 💀 (16%). 

Другое исследование показало похожую картину: связь слежки с результативностью почти нулевая, а с напряжением и снижением удовлетворенности работой — вполне заметная.

Руководителю вообще важнее видеть не самого человека, а работу. То есть не нужно знать, что сотрудник делает в 14:37. Нужно понимать: где задача, кто за нее отвечает, не поплыл ли срок.

У нас в команде была похожая история. В отделе технического пресейла люди работают из разных городов, а задачи раньше приходили напрямую от менеджеров: расползались по личкам, пересекались, иногда терялись. Мы собрали трекер на Naumen SMP и перевели запросы через Telegram-бота. В итоге картина стала собираться сама: видно загрузку, прогресс и проблемные места.

В 2026 году таск-трекером никого не удивишь. Интереснее, когда он сам отвечает на большую часть вопросов, с которыми руководитель раньше шел к команде: где мы сейчас, что тормозит, кому нужна помощь.

Например, аналитика Naumen Project Ruler собирает эту картину наверху, а если что-то выбивается из плана, можно уже провалиться в конкретную задачу и разобраться. Если же все в порядке — человека вообще не нужно дергать (читайте: минус 3 чата)

Афанасий собирается с духом, чтобы мотивировать команду чем-то кроме фразы кто сдох, тот лох

❤️ — поддержка Афанасию

Что зумеры и миллениалы меняют в работе прямо сейчас

У Deloitte вышло классное исследование о том, как зумеры и миллениалы относятся к работе и карьере. Опросили 22,5 тысячи человек из 44 стран, России среди них нет, но тенденции очень показательные.

Мы прочитали отчет и собрали то, что показалось важным для руководителей.

Руководить хотят, но не любой ценой. Только 6% участников называют руководящую должность главной карьерной целью. При этом в будущем попробовать себя в управлении хотят 80% зумеров и 73% миллениалов. Отпугивает не сама работа с людьми, а перегруз и ответственность за все, привлекает – должность 💅начальника 💅

Гонка за должностями теряет популярность. Около 45% предпочитают расти постепенно. Примерно каждый пятый готов перейти на сопоставимую или более низкую позицию, если она даст нужный опыт. 

ИИ стал карьерным консультантом. Три четверти опрошенных используют его в работе. Около 70% обращаются к нему за карьерными советами и помощью с рабочим стрессом. У руководителя появился цифровой коллега: встреч не ставит, «есть минутка?» не пишет, а обсудить токсичного сотрудника в пятый раз готов всегда.

Ценности проверяют на практике. Для 96–97% важен смысл работы. Около 40% уже отказывались от работодателя, проекта или задачи из-за расхождения с убеждениями. Миссия на сайте уже никого не убеждает :( А вот вайбовый тикток аккаунт… 

Друллеги вместо премии. Сотрудники с друзьями на работе чаще планируют задержаться в компании надолго. Дружбу не назначишь приказом, но можно дать ей место: не сводить общение к отчетам, создавать совместные задачи и поддерживать взаимопомощь.

Люди не передают знания по-умолчанию. Сотрудники не спешат писать инструкции и обновлять базы, так что это не только у вас в таблице статусы трехнедельной давности, не парьтесь. 

В общем, амбиции никуда не делись — но повайбить в процессе достижения целей тоже не забываем. Руководить по-прежнему интересно, но не в комплекте с перегрузом и отменой личной жизни.

Руководители среднего звена чаще сталкиваются с выгоранием

Еще одна причина, по которой руководители всё чаще отказываются от управленческих позиций в пользу линейных. 

По данным НАФИ, 58% российских руководителей среднего звена когда-либо сталкивались с профессиональным выгоранием. Среди всех работающих — 45%. Речь именно об опыте выгорания, а не о состоянии людей в момент опроса. 

Теоретически руководитель должен заниматься только управлением, но в реальности приходится тащить вагон других задач: успокаивать проблемных клиентов, исправлять ошибки команды или руками работать с документами. 

Что можно сделать? 

Например, выгореть. Ладно, шутим, исследовательница выгорания Кристина Маслач предлагает смотреть на шесть зон: нагрузку, контроль над работой, вознаграждение, отношения с людьми, справедливость и ценности. 

Найдите свою главную точку напряжения. Не просто «я устал», а конкретно: слишком много задач, мало полномочий, постоянные конфликты или работа, в которой перестал быть виден смысл. С конкретной причиной уже можно что-то делать.

Обсуждайте не перегруз вообще, а выбор. Вместо «я ничего не успеваю» — «я могу закончить проект А или взять проект Б. Что снимаем?». Маслач отмечает: организации хорошо умеют добавлять задачи и гораздо хуже — убирать.

Сверяйте приоритеты со своим руководителем. Регулярно обсуждайте задачи, препятствия и границы ответственности. Не ждите, пока всё станет срочным, а заранее выясните, что действительно входит в вашу роль и на что можно повлиять. 

Не оставайтесь с решениями один на один. Коллега-руководитель, наставник или профессиональное сообщество нужны не только для обмена опытом. С их помощью вы можете решать конкретные задачи, часто это проще, чем кажется на первый взгляд. 
Отпуск поможет выдохнуть. Но если после него вас ждут те же задачи, правила и календарь, всё быстро вернётся на круги своя.

Что сильнее всего выматывает вас?

🔥 — постоянные срочные задачи
👍 — ответственность без полномочий
👎 — встречи и отчётность
🤡 — необходимость всё держать на себе

Афанасий сегодня в роли учителя, какой урок посетим?

❤️ — как перестать переделывать задачи за всеми
🔥 — топ-5 замен заезженной формулировки «да там дел на 5 минут» без потери смысла
🤡 — приоритизация главных и самых главных приоритетов

Всё больше опытных руководителей добровольно отказываются от управленческих позиций на линейные. Денег почти столько же. Зато ответственности, созвонов и чужих проблем — заметно меньше ↓

Экс-менеджер проектов с 12-летним стажем в какой-то момент вернулся в разработку. И честно написал в своём блоге, что раньше визит к стоматологу был единственным законным поводом спокойно посидеть в кресле час. После возврата к коду стресса стало заметно меньше.

И это уже не единичная история: свежие исследования показывают, что 55% руководителей сейчас в постоянном или частом стрессе, а у 40% он появился именно после перехода в руководители — не до, а после.

Почему так происходит:

Давление с двух сторон одновременно. Сверху — планы, сокращения бюджета и ожидание мгновенной реакции. Снизу — команда, которую нужно объединять, развивать, поддерживать и одновременно вести к результату.

Роль разрослась быстрее, чем успели снять старую нагрузку. К операционке добавились контроль команды, адаптация к гибридному формату и одновременная работа в 7–10 рабочих системах — а никто не забрал ничего взамен.

Учат входить в роль единицы. Только 37% компаний системно готовят к переходу в руководители — то есть почти три из четырёх просто бросают человека в новую роль и ждут результата.

👍 — если иногда скучаете по временам, когда отвечали только за свою работу.

Решили убрать из вакансии всё лишнее и оставить только реальные требования.

Обещали — делаем. Есть три механизма, которые реально сокращают поголовье обезьян — если использовать не разово, а системно.

Правило: не приходи без решения

Сотрудник приходит не с вопросом, а с 2 вариантами и своей оценкой. Не «клиент просит перенести релиз, что делать?», а «предлагаю сдвинуть на неделю и урезать регресс до критичного флоу, либо держим срок и режем второстепенный модуль». Ваша роль — выбрать или скорректировать критерии, а не придумывать решение с нуля.

Карта полномочий

Пропишите явно, что человек решает сам: сдвигает дедлайн задачи или этапа на 1–2 дня без согласования, выбирает подрядчика в рамках уже одобренного бюджета, вносит несущественные изменения в скоуп и т.п. И отдельно — где заканчиваются его полномочия: например, как только меняются сроки перед заказчиком или растёт бюджет, вопрос уже к вам.

Еженедельный подсчёт обезьян

Разберите 3–5 случаев за неделю, когда решение неожиданно вернулось к вам. Без поиска виноватых — просто фиксируйте, чего не хватило подчинённому: информации, полномочий или уверенности. Это не контроль постфактум, а способ находить дыры в процессе раньше, чем они станут привычкой.

Делитесь, как у вас дела с обезьянами?

👍 — держу дистанцию, чужих не подбираю
🔥 — своя стая, знаю каждую по имени
🤡 — сам обезьяна на чьей-то спине

Каждая незакрытая задача — это обезьяна. По умолчанию она сидит на спине у того, кто должен её выполнять. Но обезьяна умеет прыгать — и почти всегда прыжок происходит незаметно, одной фразой в переписке или на созвоне. Через пять минут задача уже ваша, хотя формально вы просто выслушали коллегу.

Онкен и Уосс придумали эту идею в 1974 году — для того времени это был разрыв шаблона. Но полвека спустя руководители всё так же тащат на себе чужие задачи.

Фразы, которые пересаживают обезьяну на вас

→ «У нас тут проблема...»

Общих проблем не бывает, бывает размытая ответственность. Это не повод отмахнуться от человека — наоборот, помогите разобраться в ситуации. Но помогать — не значит решать за него. Спросите, что он сам видит по этой ситуации и что планирует делать: так вы остаётесь рядом, а ответственность — у подчинённого.

→ «Без согласования с архитектором/ безопасниками/ юристами я не могу двигаться дальше»

Само ожидание — это нормально, внешние согласования никто не отменял. Проблема в том, кто будет всех пинать и придумывать план Б. Спрашивайте прямо: когда отправили запрос, кому именно, к какому числу ждёте ответ и что делаем, если не ответят.

→ «Скинул вам три варианта в чат — какой лучше?»

Выглядит как инициатива: человек не просто спрашивает «что делать», а вроде бы уже подготовил решения. На деле среди вариантов нет ни одного помеченного как рекомендуемый, и выбор всё равно на вас. Спрашивайте прямо, что бы он сам выбрал и почему — и не двигайтесь дальше, пока не получите внятный ответ.

Отбить одну обезьяну фразой — не проблема. Проблема, когда это повторяется каждый день с разными людьми: тогда дело не в конкретном человеке, а в процессе. И у этого есть цена — команда стоит и ждёт вас. Точечными фразами такое не лечится, нужна система.

Как метко отстреливать чужих обезьян и не плодить их заново — тема для отдельного разговора.

Кидайте 🔥, если готовы.

Если бы бизнес-психологи вели статистику самых частых тем на сессиях, синдром незаменимости попал бы в топ — сразу после выгорания. Разобрали четыре ситуации, в которых чаще всего всплывает эта мысль, и что по этому поводу советуют психологи и практики.

Ситуация 1: жалко отдавать интересную задачу — а вдруг тогда я больше не самый ценный в команде

В своей статье коуч IT-руководителей Юлия Аравина связывает это с переходом от роли эксперта к роли руководителя: ценность держится не на личном мастерстве, а на том, скольких сильных людей вокруг себя удалось собрать. Совет — сознательно отдавать именно сложные и интересные задачи, а не только рутину: развитие команды строится на них быстрее всего.

«Я встречала руководителей, которые неосознанно начинали конкурировать с собственными сотрудниками. Но ценность руководителя — в развитии других людей, в том числе тех, кто может его в чём-то обогнать. В готовности растить себе преемников, не боясь, что его заменят»

Юлия Аравина, коуч IT-руководителей.

Ситуация 2: сотрудник один раз не справился — и теперь кажется, что доверять вообще нельзя

В интервью клинический психолог Юлия Кулагина советует не спорить с этой мыслью, а разобрать её на бумаге: выписать установку, которая всплывает в момент раздражения, и рядом — более честную формулировку.

❌ Было «никому нельзя доверять, всё нужно делать самому»

✅ Стало «я тоже иногда ошибаюсь, значит, дело не в том, что доверять нельзя, а в том, чтобы разобрать ошибку и понять причину»

Ситуация 3: объяснять кажется дольше, чем сделать самому

В том же интервью руководитель агентства «Сделаем» Павел Молянов называет эту мысль одной из главных причин, почему люди вообще боятся делегировать. И даёт максимально прямой совет: бороться с этим можно только одним способом — просто начать делегировать, а не искать более удобный момент.

Ситуация 4: страшно передать зону целиком, потому что кажется — без меня всё встанет

В статье бизнес-консультант Ирина Корнеева советует не пытаться отпустить всё сразу, а выбрать одну зону, которую можно отдать полностью. Прописать процесс, назначить ответственного, договориться о точках контроля. Через месяц этот кусок работает и без личного участия — а дальше доверие растёт, и можно брать следующую зону.

Пока все в отпусках по три недели, у руководителя — максимум суббота и внутренний конфликт «работать или жить». И спорт в летние выходные выбирают не просто так — у каждого есть скрытый мотив.

🔥 — это про меня