Сокращай, сокращай. Как не держать команду в режиме постоянного аврала 

McKinsey описывает нынешнюю среду словом permacrisis — перманентный кризис. Одна нестабильность еще не закончилась, а следующая уже пришла: пандемия, политические кризисы, скачки ставок, нейросети и так далее. Не успели адаптироваться к одному — уже надо разбираться со следующим.

В среднем сотрудники сегодня переживают примерно в четыре раза больше организационных изменений, чем восемь лет назад. Постоянные перемены — это единственная стабильность, которая нам теперь доступна 

Нельзя год жить в режиме «еще немного потерпим, сейчас главное собраться». В какой-то момент команда просто перестает верить, что этот последний рывок действительно последний.

Вот три простых решения, которые могут помочь. 

Создайте островок определенности. Людям проще переносить большие перемены, если хотя бы часть работы остается понятной. Например: «мы не знаем, что будет с рынком через год, но до конца квартала у нас один приоритет — довести новый продукт до первых пятидесяти клиентов. Новые направления пока не запускаем». 

Оставьте команде запас сил. Deloitte пишет, что сотрудники считают значительную часть рабочего времени занятой задачами, которые не создают ценности. Поэтому в период постоянных изменений полезно регулярно чистить процессы: раз в месяц спрашивать, какую встречу или отчет можно убрать. Если команда и так загружена на сто процентов, любой новый кризис автоматически превращается в переработки.

Дайте время и место честным разговорам. У сотрудников должна быть возможность спокойно сказать: «я не понимаю это решение» или «у нас уже нет на это ресурса». Например, раз в неделю оставлять на командном созвоне двадцать минут только на такие вопросы. Gartner считает, что безопасная доверительная среда в команде снижает усталость от изменений на 46%.

В общем, пора вырабатывать режим работы, в котором можно жить годами, а не пару недель.