1. Делиться с ним новостями с «этажа выше» - раньше чем с остальными (ощущение «значимости»);
2. Включать его в обсуждение грядущих вызовов, изменений и способов их решения («признание» его компетенций) до того, как эти вопросы обсуждались в команде;
3. Делегирование ему проектов за рамками нашего отдела - когда требовалось помочь и обучить руководителей/команды из других географий нашей компании (повышение «авторитета»);
4. В случаях, когда ко мне обращались сторонние компании для консультаций в сфере построения и развития продаж - предлагал ему подключиться во многих случаях (повышение «авторитета»);
5. Требовал прозрачности в «плохих новостях» про команду, чтобы вовремя выявить момент для жестких решений и обсудить/подтолкнуть к ним (купирование эффекта «избегания негатива»);
6. Следил за минимумом решений в стиле «в виде исключения разрешить специалисту Х работать по схеме Y», чтобы в команде не было бы «любимчиков» и «капканов» на будущее (купирование эффекта «нарциссизма»).

Считаю данный кейс успешным: ведь руководитель на протяжение многих лет выдавал отличный результат в продажах, был энергичен и мотивирован, воспитал плеяду сильных специалистов.

#лидерство #мотивация #менеджмент