«Фаерфайтинг» - управленческая патология: почему компании живут в кризисе

В бизнес среде неформальное понятие Firefighting является понятным описанием плохого менеджмента. В академической среде часто это называют реактивным менеджментом. И сегодня именно об этом.

Как человек, который любит кризисы, я хочу сразу развести бардак и кризис. Это очень разные вещи. Кризисы – больно, но круто! А постоянная истерика и бардак – больно и не круто.

В управлении кризисами есть одно важное правило: кризис не должен быть нормой. Как и с организмом – есть напряжение, есть расслабление. Но достаточно регулярно в компаниях он становится естественным способом существования. И это управленческая патология, которая влияет на производительность.

Разберёмся, какие механизмы лежат в основе хронического кризиса.

Системный хаос как следствие управленческих ошибок
Исследования Weick & Sutcliffe (2007) показывают, что организации, в которых нет устойчивых механизмов управления рисками, неизбежно сталкиваются с каскадными сбоями: отсутствие формализованных процессов,  решения проблем ситуативно, управленческие решения хаотичны, «ловушки сложности» (Perrow, 1984) - любое вмешательство порождает новые проблемы, отсутствие механизмов предсказуемости усиливает «кризисную энтропию».

«Культура героизма» и организационные мифы
В работе Heifetz & Laurie (1997) говорится о том, что корпоративная культура может закреплять патологические управленческие практики. В некоторых организациях ценится «героический стиль» работы: сотрудник, который устраняет проблему в последний момент, получает признание, а тот, кто предотвращает её заранее, остаётся незамеченным.

Психологическая зависимость от стресса
Исследования Maslach & Leiter (2016) показывают, что что постоянное пребывание в кризисе вызывает зависимость от стресса.  В условиях высокой неопределённости организм вырабатывает повышенные дозы кортизола, создавая ложное ощущение продуктивности. Со временем сотрудники теряют способность работать в стабильной среде, потому что их мозг адаптируется к постоянному кризису. В итоге организация не просто переживает кризисы — она в них живёт.
Это приводит к «выученной реактивности» (Seligman, 1972) — неспособности планировать и мыслить стратегически, потому что мозг адаптировался к постоянному «спасению ситуации».

Неформальные практики и личные связи.
Регламенты существуют, но решения принимаются параллельно, часто одним человеком. Неочевидно, кто может заблокировать или продвинуть проект, а формальные ограничения легко обходятся через личные связи, что снижает предсказуемость работы.

Отсутствие механизмов преемственности.
Передача знаний зависит от людей, а не от системы, поэтому уход ключевых сотрудников приводит к разрывам в процессах. Назначения строятся на личных предпочтениях, а кадровый резерв, даже если формально существует, в кризис не работает.

Постоянный кризис — это не просто сложные времена, а управленческая патология. Компании, которые живут в режиме хаоса, не развиваются, а выживают, застревая в реактивных решениях и бесконечном тушении пожаров. Чтобы сломать этот цикл, нужны системные инструменты, которые работают на стабильность и адаптивность компании одновременно. тут писала немного об этом.

Кризис — это разовое событие, после которого компания становится сильнее, если делает правильные выводы.

Бонус: Состояние Российский компаний можно посмотреть вот в этом исследовании (2018 год). Очень ярко показывает, как тушим пожары людьми. Таких же исследований более поздних не нашла. Мб у вас есть и все изменилось.