Про модели и инструменты я могу рассказывать часами. Про себя - максимально тяжело.
Кажется, мой большой переход заканчивается. Три очень ярких и весьма болезненных года. Все, что я пробовала, делала, чему училась, от чего отказывалась и что выбирала, начинает складываться в единую картинку. Хорошо, когда понимаешь, как устроен этот процесс и не выскакиваешь не на свой путь, а продолжаешь двигаться туда, куда хочешь. Да, часто отсекая безжалостно то, что не хочешь и не понимая свою "карьерную стратегию" и итоговую цель.
Я хочу в течение месяца поделиться тремя ролями, к которым я в итоге пришла за этот транзит и которые делают меня полностью счастливой и по отдельности, и в сочетании.
Начну с самого неожиданного для меня и самого логичного для моей биографии. Названия пока нет. По смыслу - это переводчик от совета директоров для команды менеджмента, который не только объясняет, как зайчикам стать ежиками, но учит команду отращивать иголки и принимать разные другие формы в процессе изменений.
Началось это, конечно ещё в HeadHunter. После выхода на IPO я взаимодействовала с нашим советом директоров, участвовала в том числе в non-executive сессиях. И прошла весь путь от отрицания, гнева и торга до понимания. Шрамы прилагаются, всё честно.
Мы видели команду, ежедневную работу и результаты. Совет смотрел на несколько лет вперёд и задавал вопросы из той картинки будущего. Постепенно я научилась видеть обе стороны. Моя любовь к операционной работе осталась со мной, а понимание стратегической логики сильно её обогатило.
Сейчас этот опыт сложился в роль моста между советом директоров и менеджментом. Мне нравится превращать замысел в работающую систему и вместе с командой проходить этот путь. При этом хотелось сохранить внешнюю роль и возможность влиять на систему целиком. Благодарна людям, которые увидели ценность такого сочетания раньше меня и предложили попробовать.
Приглашает меня именно совет директоров. Запрос: помочь команде понять ожидания и реализовать их. А самому совету помочь увидеть, где стоит пересмотреть подход, сроки или представления о возможностях компании.
Например, комитет по кадрам и компенсациям спрашивает про кадровый резерв. Менеджмент слышит: «Кого готовим вам на замену?» А СД думает о приобретении компаний, новых направлениях и руководителях для растущего бизнеса. Вроде поговорили об одном. Каждый вышел со своим уровнем тревоги.
В обратную сторону тоже есть работа. Если звучит «Результаты прекрасные, команда так себе», я напоминаю: эти результаты создали конкретные люди. Что именно обеспечило успех? Что потребуется от них на следующем этапе? Какие изменения совет хочет увидеть? Для каких их будущих планов команда не подходит?
Дальше превращаем ожидания в операционную модель: ответственность, взаимодействие подразделений, развитие руководителей, подготовку людей. Определяем ресурсы, сроки и то, как сделать работу и результаты компании прозрачными для совета, акционеров и рынка.
Чтобы «Зайчики, вам пора стать ёжиками» обрело понятный план и разумную цену превращения.
В этой работе соединилось многое моё: менторинг, трекинг команды, психодинамика, предыдущий опыт, умение видеть систему целиком, замечать сильные стороны людей, соединять стратегию с повседневной работой, придумывать, как скомбинировать разные инструменты именно под эту компанию, проверить на экспериментах вместе с командой и не заходить в операционку и компанию полностью.
И, кажется, особенно приятно помогать другим проходить чуть мягче тот путь, на котором сама когда-то так поранилась.
О двух других ролях напишу попозже).