Право, логистика, бизнес — изнутри.
Ольга Матрон, кандидат экономических наук, Director of Legal.
Logistics&Foreign Economic Activity, ментор, бизнес-консультант, преподаватель ВШЭ.
О законах, решениях и лидерстве.
Post #246
21
Управленческий рост — это не «больше задач», а «другие задачи»
Достаточно часто в работе я вижу одну и ту же картину: руководитель всё успевает, команда работает, но есть ощущение, что «что‑то не то» и не хватает той самой нужной руководящей силы и управления.
Чаще всего проблема не в компетенциях, а в том, что человек пытается решать задачи нового уровня старыми инструментами.
Управленческий рост — это лестница. На каждой ступени меняется не объём работы, а её суть.
Три уровня, три разные игры:
• Руководитель команды — отвечает за результат людей: кто что делает, в какой срок и с каким качеством.
• Руководитель руководителей — отвечает за то, как принимаются решения: кто за что отвечает, как ставятся цели, как гасятся конфликты между лидерами.
• Функциональный менеджер — отвечает за систему целиком: процессы, метрики, связи между подразделениями, архитектуру ответственности.
Исследования и модель leadership pipeline говорят об одном: то, что делало вас эффективным на одном уровне, на следующем часто начинает тормозить.
Микроменеджмент, который спасал в небольшой команде, на уровне «руководителя руководителей» душит лидеров и блокирует рост.
Что ломает переход на новый уровень?
Из практики и исследований можно выделить типичные барьеры:
• «Быстрее самому». Руководитель не делегирует, потому что объяснять дольше, чем сделать.
• Страх потерять контроль. Кажется: без моего постоянного вмешательства всё развалится.
• Нет навыка развивать лидеров. Умение делать самому ≠ умение научить другого делать так же или лучше.
• Непонимание новой роли. Человек остаётся «супер‑исполнителем», хотя от него ждут архитектора системы и наставника.
Что помогает:
• Осознанно перераспределять время: меньше «делать за», больше «строить систему и развивать людей».
• Внедрять метрики и процессы, которые позволяют контролировать результат без микроменеджмента.
• Честный вопрос: «Если я уйду в отпуск на месяц, система развалится или продолжит работать?»
При чём тут размер компании?
В компании на 30 человек руководитель часто тянет несколько уровней лестницы: сам ставит задачи, сам контролирует, сам выстраивает процессы.
В компании на 300 человек эта модель ломается: один человек физически не может быть одновременно и линейным руководителем, и архитектором системы. Нужны чёткие уровни, делегирование, выстроенные процессы. То, что было плюсом в малом бизнесе (гибкость, ручное управление), в среднем и крупном становится риском: хаос, выгорание лидеров, «бутылочное горлышко» в лице одного руководителя.
Управленческий рост — это не про большую нагрузку, а про смену роли: от контроля людей к развитию лидеров, от решения задач к построению системы.
Сильные навыки текущего уровня нужно вовремя трансформировать, чтобы они не стали ограничением на следующем.
Достаточно часто в работе я вижу одну и ту же картину: руководитель всё успевает, команда работает, но есть ощущение, что «что‑то не то» и не хватает той самой нужной руководящей силы и управления.
Чаще всего проблема не в компетенциях, а в том, что человек пытается решать задачи нового уровня старыми инструментами.
Управленческий рост — это лестница. На каждой ступени меняется не объём работы, а её суть.
Три уровня, три разные игры:
• Руководитель команды — отвечает за результат людей: кто что делает, в какой срок и с каким качеством.
• Руководитель руководителей — отвечает за то, как принимаются решения: кто за что отвечает, как ставятся цели, как гасятся конфликты между лидерами.
• Функциональный менеджер — отвечает за систему целиком: процессы, метрики, связи между подразделениями, архитектуру ответственности.
Исследования и модель leadership pipeline говорят об одном: то, что делало вас эффективным на одном уровне, на следующем часто начинает тормозить.
Микроменеджмент, который спасал в небольшой команде, на уровне «руководителя руководителей» душит лидеров и блокирует рост.
Что ломает переход на новый уровень?
Из практики и исследований можно выделить типичные барьеры:
• «Быстрее самому». Руководитель не делегирует, потому что объяснять дольше, чем сделать.
• Страх потерять контроль. Кажется: без моего постоянного вмешательства всё развалится.
• Нет навыка развивать лидеров. Умение делать самому ≠ умение научить другого делать так же или лучше.
• Непонимание новой роли. Человек остаётся «супер‑исполнителем», хотя от него ждут архитектора системы и наставника.
Что помогает:
• Осознанно перераспределять время: меньше «делать за», больше «строить систему и развивать людей».
• Внедрять метрики и процессы, которые позволяют контролировать результат без микроменеджмента.
• Честный вопрос: «Если я уйду в отпуск на месяц, система развалится или продолжит работать?»
При чём тут размер компании?
В компании на 30 человек руководитель часто тянет несколько уровней лестницы: сам ставит задачи, сам контролирует, сам выстраивает процессы.
В компании на 300 человек эта модель ломается: один человек физически не может быть одновременно и линейным руководителем, и архитектором системы. Нужны чёткие уровни, делегирование, выстроенные процессы. То, что было плюсом в малом бизнесе (гибкость, ручное управление), в среднем и крупном становится риском: хаос, выгорание лидеров, «бутылочное горлышко» в лице одного руководителя.
Управленческий рост — это не про большую нагрузку, а про смену роли: от контроля людей к развитию лидеров, от решения задач к построению системы.
Сильные навыки текущего уровня нужно вовремя трансформировать, чтобы они не стали ограничением на следующем.
