Что делать с желанием или нежеланием сотрудника расти
#ПроРазвитие

Итак, мы уже определили, что стремление к росту в базе заложено практически во всех людях. Стоит добавить, что это стремление может подвергаться как подавлению, так и подпитке.

Что подавляет?
⭕️Любого рода стресс;
⭕️Переработки (и как результат — стресс);
⭕️Токсичный руководитель/коллектив.

Что подпитывает?
⭕️Позитивная обратная связь;
⭕️Подкрепляющие результаты;
⭕️Стимулирующая конкуренция;
⭕️Отсутствие страха ошибок (blameless-культура как пример).

Далее.
Очень важно понять, что стоит за абстрактным “хочу развития”.
Там много всего может быть:
⭕️желание больше денег;
⭕️больше фана;
⭕️больше власти/влияния;
⭕️и много чего еще.
Бывает так, что тимлид, не определив истинный интерес сотрудника, начинает придумывать, чем закрыть эту потребность, и, конечно же, идет не в ту степь.
Не менее печальная ситуация, когда сотрудник сам не понимает, чего ему хочется. Хороший тимлид и в таком случае может помочь (но обязан ли? Большой вопрос), если сотрудник запросит менторство.

Как выяснять интересы сотрудника?
Проводить регулярные 1:1 и performance review (PR) с искренним интересом и желанием вовлекаться в проблемы/задачи человека. Глубоко разбираться в мотивах и драйверах подчиненного.

Задача любого руководителя — стараться сводить текущие цели бизнеса (или команды как его части) с индивидуальными потребностями сотрудника.
Понятно, что важно учитывать уровень сотрудника. Если это C-level, то цели бизнеса и руководителя соотносятся практически напрямую, а если речь про линейные команды — всё уже не так очевидно. В этом случае, всё зависит от того, насколько в компании хорошо выстроены процессы каскадирования целей и раскладывания их по разным зонам ответственности.

Если тимлид хорошо понимает свою ЗО, а также какие цели и почему, ставятся конкретно перед его командой, он сможет определить как его юнит влияет на выполнение задач. Выяснить, нужно ли кому-то подтянуться по скиллам. А если нужен рост — то куда именно.
Например:
В команде devops-инженеров не хватает рук. Тимлид, проанализировав ситуацию, определил, что накапливается много задач, связанных с какой-то технологией, потому что её знают полтора человека. С другой стороны, есть инженер, которому хочется прокачаться. Вот тут и складывается 2+2.

Также вопрос роста и развития зависит от грейда и уровня зрелости сотрудника.
Вот в этой серии про рост в контексте карьеры, я раскрыл мысль о том, что может служить хорошим поводом для продвижения и отвечать на запрос о “росте” для сотрудника. Во многом мои мысли перекликаются с Тимуром Батыршиным — здесь он хорошо раскрывает, как соотносится карьерный рост с умением брать на себя новые уровни ответственности.

Теперь по поводу людей, которые “не хотят” роста.
Не надо превращать идею постоянного роста в карго-культ.
Оценивайте трезво:
⭕️Какие потребности у команды по задачам?
⭕️Какой круг задач закрывает сотрудник?
⭕️Действительно ли есть проблема или вы навязываете идею роста и придумываете цели для человека?

А еще может быть так, что у сотрудника не сходятся интересы в развитии и ваши потребности как руководителя, — и это абсолютно нормально. Главное — вовремя понять это и договориться о том, как будете работать дальше.

Частые ошибки руководителей:
⭕️Путать развитие человека с повышением грейда;
⭕️Навязывать рост через силу;
⭕️Игнорировать психоэмоциональное состояние сотрудника;
⭕️Забывать о цикличности роста (после сложного проекта — этап восстановления и “затишья”).

Хороший тимлид как картограф. Он “рисует” общую карту, на которой сходятся интересы команды (которые проистекают из бизнеса) и интересы сотрудника, или определяет, где не накладывается одно на другое и придумывает план действий.

В комментах было бы полезно обсудить ваш опыт. Какие наблюдали ситуации у себя или у ваших коллег, какой запрос на рост/развитие (кстати есть мысль, что в контексте карьеры это не одно и то же) был и как удовлетворялся, и к чему это приводило.