Management Stuff

Цели компании - это не просто пафосные фразы.

В продолжение к предыдущему посту, хочу немного развернуть тему целей уровня Компании.

Фразы начинающиеся со слов "Мы строим будущее.." или "Наша миссия.." воспринимаются как красивые слова для буклета.
Но если копнуть глубже в классику менеджмента (привет Друкеру), оказывается, ответ на этот вопрос может спасти компанию от банкротства, а цель "Заработать много денег" - это ловушка.

1. Денги - это не цель.
Друкер отлично сформулировал: прибыль - это не причина бизнеса, а проверка его эффективности.
Это как кислород для человека: для жизни он необходим, но смысл жизни не в том, чтобы дышать.

Если компания ставит целью только прибыль, то она начинает принимать решения выгодные "здесь и сейчас", но губительные на длинной дистанции.

2. Пример: Ошибка Железных дорог
Пример того, как неправильная цель убивает гигантов.

В начале XX века американские железнодорожные магнаты были королями мира. Но через 30 лет они оказались на обочине. Почему? Они считали, что их цель — «Заниматься железнодорожным бизнесом».

Если бы они переосмыслили себя и поняли, что их истинная цель — «Обеспечивать транспортировку грузов и людей», они бы увидели конкурентов иначе. Они бы сами начали развивать авиацию и грузовые автоперевозки, а не проиграли бы им войну.

Они фокусировались на продукте (рельсы), а не на потребности клиента (перемещение).

3. Как правильная цель меняет всё
Правильная цель всегда развернута к клиенту. Она отвечает на вопрос: «Какую проблему мы решаем?».

Плохая цель: «Продать как можно больше кофе».

Хорошая цель: «Создать 'третье место' между работой и домом, где человек чувствует уют»
(стратегия, которая сделала Starbucks гигантом).

4. Итог
Пафосные слова о миссии нужны не для красоты. Они нужны, чтобы в погоне за квартальной прибылью не забыть, кому и зачем мы вообще нужны.

Если мы не знаем, какое будущее строим, его построит кто-то другой. А мы останемся с ненужными «рельсами».

#целеполагание #стратегия #компания

Декомпозиция целей: как большие смыслы превращаются в работу

Как декомпозируются цели сверху вниз и какие вопросы нужно задавать на каждом уровне, чтобы сохранить их сквозной смысл.

1. Уровень компании
Это самый верхний слой: миссия, стратегические направления развития, то, как бизнес хочет влиять на рынок или общество.

Главный вопрос здесь:
* Зачем мы существуем и какое будущее строим?

Звучит пафосно. Но это и есть стартовая точка. Компания не должна объяснять, какие кнопки править. Она определяет масштаб и смысл движения.

2. Уровень подразделения
Здесь цель становится конкретнее: появляется фокус, ограничения и ближайшие рубежи.

Ключевые вопросы:
* К чему мы стремимся в рамках общей стратегии?
* Что нам мешает туда прийти?
* Что именно наше подразделение должно изменить или усилить?

Это уровень про направление усилий: какие рынки, какие продукты, какие процессы, какая эффективность — и какая реальность стоит на пути.

3. Уровень команды
Когда цель доходит до команды, она перестаёт быть философией и превращается в конкретный вклад.

Вопросы, которые важно задать:
* Какова роль команды в общей картине?
* Что мы реально можем улучшить или изменить?
* Как наш результат повлияет на достижение целей подразделения?

Важно понимать: разные команды влияют на цели по-разному.
Команда продаж напрямую двигает метрику «+X% к выручке».
А команда инфраструктуры влияет косвенно: без стабильной инфры продаж не будет вовсе.
Вклад разный, значимость одинаковая.

4. Уровень сотрудника
Здесь цель становится личной.
Это уровень, где «стратегическая инициатива по повышению эффективности» превращается в конкретное поведение и задачи конкретного человека.

Задаём вопросы:
* Что именно мне нужно сделать, чтобы команда пришла к своей цели?
* Какие инициативы или зоны ответственности беру на себя?
* Как выглядит успешный результат моей работы?
* Как распределить задачи, чтобы не утонуть и не потерять фокус?

Когда сотрудник видит связь между своей ежедневной работой и целью команды, уходит ощущение бессмысленного «таскания тикетов».

5. Итого
Декомпозиция — это не бюрократия и не таблица в Confluence.
Это мост между стратегией и людьми.

Если цель компании понятна подразделению, цель подразделения связана с вкладом команды, а цель команды превращена в конкретные действия сотрудника — организация начинает двигаться как единый организм.

При таком подходе цели перестают быть набором пожеланий и превращаются в работающий инструмент управления.

#целеполагание #декомпозиция #процессы #команда

Пирамида Маслоу в разрезе мотивации сотрудников

Если взглянуть на мотивацию команды через призму пирамиды Маслоу, то корпоративные стимулы ложатся на неё почти идеально. Каждый уровень потребностей можно соотнести с инструментами, которые компания использует для удержания и развития сотрудников.

1. Физиологические потребности → Базовая материальная мотивация
Основа, без которой сотрудник вместо работы будет занят поиском нового места. Конкурентная зарплата, стабильные выплаты, комфортное рабочее место и доступ к необходимому оборудованию - это фундамент.

2. Потребность в безопасности → Соцпакет и предсказуемость
Сотруднику важно знать, что компания заботится о нём, его ментальном и физическом здоровье.
ДМС, оплачиваемые больничные, отпуск, компенсация спорта и тренингов .
Чем меньше тревоги, тем больше энергии остаётся на работу.

3. Принадлежность → Команда и чувство «мы»
Людям нужно ощущать себя частью группы.
Здоровая командная культура, взаимопомощь, нормальная коммуникация, общие цели.
Когда здесь порядок, вовлечённость растёт естественно.

4. Уважение → Признание и оценка вклада
Хочется понимать, что твой труд замечают и ценят.
Публичная похвала, прозрачная оценка результатов, бонусы как награда за вложенные усилия.
Это укрепляет профессиональную самооценку и стимулирует развитие.

5. Самореализация → Рост и сложные задачи
Вершина пирамиды, где человек стремится расти и влиять.
Сложные проекты, стратегические задачи, возможность учиться, принимать решения.
Именно здесь рождаются сильные специалисты и лидеры.


В итоге мотивация сотрудников строится слоями: от материального и базовой стабильности до признания и самореализации. Если компания закрывает все уровни, команда становится не просто «ресурсом», а настоящей силой, движущей продукт вперёд.

#мотивация #команда #культура #Маслоу

Целеполагание: откуда вообще берутся цели

Когда речь заходит о целях команды, многие начинают с вопроса «а что мы хотим?» — и это ошибка. Начинать стоит с другого: «откуда вообще приходят цели?»

Условно их можно разделить на три потока.

Цели сверху
Это то, что прилетает от руководства, от направления или от стратегии компании. Обычно они звучат громко и абстрактно — «увеличить долю рынка», «снизить издержки», «ускорить доставку ценности пользователю».
Задача тимлида — разобрать эти общие формулировки до уровня действий, понятных команде. Здесь важно не просто передать цели «как есть», а перевести их на язык команды: что конкретно мы должны изменить в продукте, инфраструктуре или процессах, чтобы внести вклад в общую стратегию.

Цели снизу
Это те, что рождаются в самой команде.
Обычно они делятся на два типа:
а) инициативы по улучшению проблемных зон (улучшить качество кода, автоматизировать ручные проверки, переписать больной модуль, снизить количество багов);
б) идеи, связанные с развитием продукта, видением и миссией команды — когда у ребят есть чёткое понимание, куда должен двигаться продукт и какие шаги сделают его лучше.
Хороший тимлид не давит эти инициативы, а помогает их структурировать и увязать с целями сверху. Потому что если команда не видит связи между своей работой и общей целью — мотивация превращается в рутину.

Горизонтальные цели
Они рождаются на стыке команд. Например, с соседними командами инфраструктуры, аналитики или фронта. Общие проекты, интеграции, зависимые фичи — всё это требует согласованных целей, чтобы не получилось «мы сделали свою часть, а всё равно не работает».
Тимлид здесь играет роль связующего звена: договаривается, фиксирует общие результаты, синхронизирует приоритеты.

Главный принцип
цели снизу и горизонтальные должны быть согласованы с целями сверху. Если вы как тимлид видите несостыковку — это не проблема команды, это зона вашей ответственности поднять вопрос и добиться ясности.

В итоге цель — это не список задач, а общий вектор движения, понятный и сверху, и снизу, и по горизонтали.
Если в вашей команде все три уровня целей сходятся — считайте, вы уже сделали половину работы по управлению.
#целеполагание #процессы #команда

5 мотивов сотрудников и как их стимулировать

Каждый человек работает ради чего-то своего. Понимание мотивов помогает руководителю правильно поддерживать команду.

Мотив вознаграждения
Что важно: сотрудник работает лучше, если знает, что за результатом последует премия, повышение или другая материальная выгода.
Как стимулировать: прозрачная система оплаты, чёткая связь между результатом и бонусом, справедливость в распределении вознаграждений.
Минусы: краткосрочный эффект. Как только бонус получен или исчезает уверенность в справедливости выплат — мотивация резко падает.

Социальный мотив
Что важно: таким людям нужна обратная связь, уважение, ощущение, что их вклад ценят. Ради похвалы и признания они готовы работать на максимум.
Как стимулировать: регулярный фидбэк, публичное признание заслуг, поддержка в коллективе.
Минусы: если вклад игнорируется или замечают только ошибки, сотрудник быстро теряет интерес и может замкнуться.

Процессный мотив
Что важно: удовольствие от самого процесса работы — будь то общение, аналитика или творческие задачи. Таких людей вдохновляет свобода выбора, глубина и творчество.
Как стимулировать: давать разнообразные задачи, где можно проявить себя; позволять выбирать методы работы и инструменты.
Минусы: если задачи становятся рутинными или «без души», мотивация резко падает.

Мотив достижения
Что важно: желание доказать себе, что способен на большее. Такие сотрудники сами ставят планку выше и не останавливаются на достигнутом.
Как стимулировать: давать амбициозные цели, сложные проекты, признавать прогресс и рост профессионализма.
Минусы: если цель достигнута, а новой нет — сотрудник может «потухнуть» или уйти искать вызовы в другом месте. Также его раздражает, если мешают довести дело до конца.

Идейный мотив
Что важно: сотрудник работает ради миссии и ценностей компании. Цель команды становится его личной целью, а успех проекта — личной победой.
Как стимулировать: связывать задачи с глобальной целью компании, развивать командное единство и культуру.
Минусы: если ценности компании расходятся с личными убеждениями или команда теряет сплочённость — мотивация рушится.

Каждый мотив работает по-своему. Понимая, что движет конкретным человеком, можно строить не «универсальную систему бонусов», а настоящую персональную мотивацию, которая удерживает и вдохновляет.

#мотивация #команда #лидерство

Небольшая шпаргалка, которую писал себе перед собеседованиями по System Design

Сбор требований
- Функциональные
- Нефункциональные

Сбор сведений
- Dau/Mau/Rps
- Объём данных
- Количество пользователей
- Read/Write

Границы
- Что не входит в систему Auth, Logging, Metrics, Эквайринг
- Что входит в систему / Выделяем интерфейсы

Проектирование
- Пользователь / Система
- Use Cases
- Happy path
- Exceptional flow

Разделение баз данных
- Шардинг - масштабирование записи. / Consistent hashing ring
- Репликация - масштабирование чтения.

Кэширование
- Redis - кэширование данных на уровне приложения.
- Memcached - память кэша данных общего назначения.
- CDN - географически распределенный кэш статических ресурсов
- Nginx Cache - кэширование HTTP-ресурсов.

Балансировка нагрузки
- HAProxy / L4
- Nginx / L7
- AWS ELB (Elastic Load Balancing)
- Google Cloud Load Balancer
- Amazon Route 53 / DNS

Очереди сообщений
- RabbitMQ - брокер сообщений для сложных маршрутизаций и очередей.
- Apache Kafka - платформа стриминга данных с высокой пропускной способностью и масштабируемостью.

Высокая доступность и отказоустойчивость
- Кластеры.
- Резервное копирование и восстановление.
- Master-slave / Primary-Replica.

Мониторинг и логирование
- Sidecar контейнеры.
- Prometheus - система мониторинга событий и алертинга.
- Grafana - платформа для визуализации и аналитики метрик мониторинга.
- ELK Stack (Elasticsearch-Logstash-Kibana) - стек для логирования.

NoSql
- MongoDb / документоориентированная
- Cassandra / колончатая
- Redis / ключ-значение
- DynamoDb / ключ-значение облако
- Azure Cosmos Db / документ облако

Blob
- Filesystem
- Amazon S3
- HDFS
- Azure Blob

SSO
- Keycloak / opensource
- Okta / paid

Воронка целеполагания

1. Миссия — зачем вы это делаете?
Это ваш высший смысл. То, ради чего всё делается.
Пример: Сделать транспорт доступным для каждого.

2. Стратегическая цель — что вы хотите достичь в долгосрочной перспективе (1–3 года)?
Конкретный, измеримый ориентир, соответствующий миссии.
Пример: Стать лидером в регионе по автоподбору и доставке машин из Кореи.

3. Тактические цели — что нужно сделать в ближайшие месяцы, чтобы приблизиться к стратегии?
Среднесрочные цели, обычно на квартал–полгода.
Пример: Запустить Telegram-бота для расчёта стоимости доставки, заключить 3 партнёрства с автовозами.

4. Задачи — какие конкретные действия нужно выполнить для достижения тактических целей?
Формируются в виде задач в таск-трекере или списке дел.
Пример: Настроить калькулятор в боте, подписать договор с логистом, создать лендинг с кейсами.

5. Шаги — что сделать прямо сейчас?
Маленькие действия, с которых начинается движение. Без них ничего не происходит.
Пример: Написать ТЗ для разработчика, найти дизайнера на лендинг, договориться о встрече с логистом.

Важно: каждая верхняя ступень должна определять следующую. Иначе рискуете строить мост в никуда.

Двенадцать факторов (Twelve-Factor App)

Методология разработки, которая помогает создавать масштабируемые, надежные и легко поддерживаемые приложения.

I. Кодовая база
Одна кодовая база, множество развертываний.
У приложения должна быть только одна кодовая база, которая управляется системой контроля версий (например, Git). Эта кодовая база может быть развернута в разных средах: тестовой, промежуточной и рабочей.

II. Зависимости
Явно объявляйте и изолируйте зависимости.
Приложение не должно полагаться на зависимости, установленные в среде по умолчанию. Все зависимости (например, библиотеки) должны быть явно объявлены и изолированы, чтобы исключить конфликты между версиями.

III. Конфигурация
Сохраняйте конфигурацию в среде выполнения.
Все конфигурации (например, API-ключи, адреса баз данных) должны храниться в переменных окружения, а не в коде. Это обеспечивает безопасность и гибкость.

IV. Сторонние службы
Считайте сторонние службы подключаемыми ресурсами.
Любые внешние сервисы, такие как базы данных, кэш, API сторонних систем, должны быть легко заменяемыми, без изменений в коде приложения.

V. Сборка, релиз, выполнение
Строго разделяйте стадии сборки, релиза и выполнения.
Процесс развертывания приложения должен быть разделен на три этапа:
Сборка: преобразование кода в исполняемый артефакт.
Релиз: объединение артефакта с конфигурацией.
Выполнение: запуск приложения в среде.

VI. Процессы
Запускайте приложение как stateless-процессы.
Приложение должно быть полностью независимым от состояния, хранимого в памяти или на локальном диске. Все данные, требуемые для работы, должны храниться в внешних сервисах (например, базах данных).

VII. Привязка портов
Экспортируйте сервисы через привязку портов.
Приложение должно быть полностью самостоятельным и предоставлять свои услуги через порты, а не полагаться на внешние веб-серверы, такие как Apache или Nginx.

VIII. Параллелизм
Масштабируйте приложение с помощью процессов.
Приложение должно быть спроектировано так, чтобы его можно было масштабировать горизонтально, добавляя больше процессов, а не увеличивая мощность одного сервера.

IX. Одноразовость
Обеспечьте быстрое завершение и запуск процессов.
Процессы приложения должны быть максимально одноразовыми: быстро запускаться и корректно завершаться в случае ошибки или масштабирования. Это повышает надежность системы.

X. Паритет разработки/работы приложения
Убедитесь, что все среды максимально похожи.
Окружения разработки, тестирования и продакшена должны быть максимально идентичными, чтобы минимизировать ошибки, связанные с различиями в конфигурации.

XI. Журналирование
Рассматривайте журнал как поток событий.
Логи приложения должны быть потоками, которые записываются в стандартный вывод (stdout), а не сохраняются в файлах. Их обработкой занимается внешняя система (например, Elasticsearch или Splunk).

XII. Задачи администрирования
Выполняйте административные задачи как разовые процессы.
Любые административные задачи (например, миграции базы данных) должны выполняться как отдельные процессы, использующие тот же код и конфигурацию, что и основное приложение.
#архитектура #приложение #12факторов

Принципы Рэя Далио: Cделайте процесс принятия решений компетентным

1. Для эффективной реализации принципа меритократии идей нужно понимать ценность идей каждого сотрудника. Любую точку зрения нужно анализировать с учетом профессионального опыта человека, который ее высказывает.
a) Если вы не можете эффективно что-то сделать, не считайте себя вправе указывать другим, как это делать.
b) У каждого человека есть свое мнение, и не всегда оно правильное.
2. Найдите самых компетентных людей, не согласных с вашей точкой зрения, и попытайтесь понять их логику.
a) Оценивайте компетентность людей, чтобы понять, какова вероятность, что их мнение правильное.
b) С наибольшей вероятностью компетентные мнения высказывают люди успешно справившиеся с задачей, о которой идет речь, неменее трех раз или имеющие четкое объяснение причинноследственных связей, на основании которого они принимали решение.
c) Если у сотрудника есть теория, которая кажется логичной и которую можно проверить, обязательно сделайте это.
d) Уделяйте больше внимания не выводам, а логике, которая к ним привела.
e) У неопытных сотрудников тоже могут возникать блестящие идеи, иногда даже лучше, чем у корифеев.
f) Каждый сотрудник должен честно признаваться, насколько он уверен в своем мнении. Предположение следует называть предположением, а глубокое убеждение — глубоким убеждением.
3. Проанализируйте, в какой роли вы находитесь: учителя, ученика или коллеги. И должны ли вы передавать свои знания, задавать вопросы или вступать в обсуждение.
a) Гораздо важнее, чтобы ученик понял учителя, чем наоборот, хотя важно и то и другое.
b) У каждого есть право и обязанность дойти до сути важных вещей, но при этом следует сохранять смирение и абсолютную непредубежденность.
4. Поймите, как сотрудники формируют свое мнение.
a) Если задать вопрос, вы, вероятнее всего, получите на него ответ, так что подумайте, кому адресовать вопросы. Направьте свои комментарии или вопросы по обсуждаемой теме компетентному ответственному лицу.
b) Безадресное обращение — пустая трата времени.
c) С осторожностью относитесь к заявлениям, которые начинаются словами: «Я думаю, что…» Если кто-то что-то думает, это не становится фактом объективной реальности.
d) Оценивайте компетентность сотрудников, систематически отслеживая их результативность во времени.
5. Работа с разногласиями должна быть эффективной.
a) Знайте, в какой момент остановить обсуждение и согласовать, что должно быть сделано.
b) Используйте принцип учета компетентности как инструмент, а не как замену принятия решения ответственными лицами.
c) Поскольку у вас нет времени тщательно проверять образ мышления каждого сотрудника, внимательно подойдите к выбору компетентных специалистов, на мнение которых вы будете полагаться.
d) Когда вы несете ответственность за принятие решения, сравните мнение группы учитывая её компетентность с тем, что думаете сами.
6. Каждый имеет право и обязан попытаться дойти до сути важных вещей.
a) В коммуникации с целью поиска лучшего ответа должны принимать участие наиболее заинтересованные стороны.
b) В коммуникации, направленной на обучение или повышение слаженности команды, должен участвовать более широкий круг людей, чем когда требуется найти лучшее решение.
c) Не обязательно формировать собственное мнение абсолютно по всем вопросам. Не стоит формировать мнение по тем вопросам, о которых вы ничего не знаете.
7. Обращайте больше внимания на то, справедлива ли система принятия решений, а не на то, окажетесь ли вы правы.
#процессы #решения #принципы #Далио

Приходите на ивент для тимлидов TeamLead T-Sync 19 сентября в Москве
Т-Банк поделится своими лучшими практиками менеджмента, а после сможете пообщаться и обсудить вопросы о командах, культуре тимлидов, ценностях банка и процессах. А если захотите работать в Т-Банке, сможете получить билет на Fast Track.

Вот что в программе:
— доклады;
— нетворкинг;
— спиддейтинг и открытые дискуссии;
— афтепати с едой и напитками.

Регистрация здесь

Принципы Рэя Далио: Будьте на одной волне

1. Признайте, что конфликты помогают отношениям, позволяя людям определить, придерживаются ли они одинаковых принципов, и разрешить разногласия.
a) Вкладывайте время и энергию в достижение согласия с коллегами — это одно из лучших вложений.
2. Научитесь достигать согласия и продуктивно выражать свое несогласие.
a) Перечислите вопросы, по которым возможны разногласия. Если вы и коллеги не выразите мнения, вы не разрешите разногласия.
b) Различайте пустые жалобы и те, что способные улучшить ситуацию.
c) Помните, что у любой медали всегда две стороны. Мудрость — это способность видеть обе стороны и адекватно их оценивать.
3. Будьте непредубежденным и ассертивным.
a) Различайте непредубежденных и предубежденных людей. Первые стремятся учиться, задавая вопросы; вторые всегда уверены, что знают всё, даже если их знания весьма скромны.
b) Не имейте дела с предубежденными людьми. Быть непредубежденным гораздо важнее, чем быть умным или образованным. Какими бы интеллектуалами ни были предубежденные люди, вы только напрасно потратите время на общение с ними.
c) Остерегайтесь людей, считающих, что стыдно чего-то не знать. Им важнее внешняя атрибутика, чем реальные цели.
d) Убедитесь, что люди, руководящие другими, открыты для вопросов и комментариев.
e) Чтобы достичь согласия, нужны усилия обеих сторон. При проблемах с коммуникацией предположите, что это вы не так выразились или слушали невнимательно.
f) Думайте о содержании, а не о форме. Если вам не нравится манера общения, выделите это как отдельный вопрос.
g) Сохраняйте рациональность мышления и ожидайте того же от других. Если эмоции превышают логику, обсуждение следует отложить.
h) Высказывание предположений и вопросов не то же самое, что критика, поэтому не воспринимайте их таким образом.
4. Если вы организовали совещание, управляйте обсуждением.
a) Проясните, кто руководит встречей и кому она нужна. Каждая встреча должна быть направлена на достижение чьих-то целей.
b) Четко формулируйте мысли, чтобы избежать недопонимания.
c) Решите, какой тип коммуникации выбрать в свете ваших задач и приоритетов. Ограничьте число участников теми, кто наиболее компетентен.
d) Ведите обсуждение, проявляя непредубежденность и ассертивность. Задача ведущего — уравновесить конфликтующие взгляды, находить выход из тупиковых ситуаций.
e) Управляйте уровнями обсуждения. При анализе любого вопроса следует рассматривать два уровня обсуждения: конкретную ситуацию и соответствующие принципы, которые должны вам помочь.
f) Следите за тем, чтобы не отклоняться от темы.
g) Сделайте упор на логику.
h) Обозначайте зоны персональной ответственности при коллективном принятии решений.
i) Применяйте правило двух минут, чтобы избежать постоянных прерываний. Вы даете каждому выступающему две минуты, чтобы он объяснил свою логику, и в течение этого времени не перебиваете его.
j) Остерегайтесь слишком красноречивых ораторов. Это люди, продвигают свое мнение настолько быстро, чтобы остальные не успели его проанализировать и оценить.
k) Доводите обсуждение до логического завершения.
i) Оптимизируйте коммуникации.
5. Эффективное взаимодействие можно сравнить с исполнением джаза: импровизация без готового сценария.
a) 1 + 1 = 3. Два человека, которые эффективно действуют вместе, принесут результат в три раза лучше, чем каждый из них, поодиночке.
b) От 3 до 5 лучше 20. Группа от трех до пяти умных, концептуально мыслящих, непредубежденных людей, как правило, находит лучшие варианты.
6. Если вы нашли единомышленников, цените это.
7. Если вы не в силах преодолеть наиболее серьезные разногласия, особенно в ценностях, подумайте, стоит ли сохранять эти отношения.
#коммуникация #принципы #Далио

Модель обратной связи BOFF

Модель BOFF (Behaviour, Outcome, Feelings, Future) - это структурированный подход к предоставлению обратной связи, который позволяет менеджерам эффективно обсуждать производительность и поведение сотрудников.

1. Behaviour (Поведение): Начните с описания конкретных действий или поведения сотрудника, которые стали причиной обсуждения. Например, "Вы не встретились с 10 клиентами, как планировалось." Важно быть конкретным и объективным, избегая обобщений и субъективных оценок.

2. Outcome (Результат): Опишите последствия этих действий или поведения. Например, "Это привело к невыполнению плана продаж на 20%." Этот этап помогает сотруднику увидеть прямую связь между своими действиями и результатами работы команды или компании.

3. Feelings (Чувства): Выразите свои эмоции по поводу произошедшего. Например, "Меня расстраивает, что мы не достигли цели, так как это влияет на общий успех нашего отдела." Этот элемент добавляет человеческий аспект к обсуждению, показывая, что вы неравнодушны к результатам.

4. Future (Будущее): Определите шаги для улучшения в будущем и предложите конкретные действия или изменения. Например, "В следующий раз, давайте составим более подробный план встреч, чтобы убедиться, что все клиенты будут охвачены." Этот этап направлен на конструктивное решение проблемы и предотвращение ее повторения.

Эта модель помогает фокусироваться на фактах и эмоциях, избегая конфликтов и способствуя конструктивному диалогу. Она позволяет сотрудникам осознавать свои ошибки и работать над их исправлением, повышая их мотивацию и производительность.
#коммуникация #развитие #one2one

Не будем утомлять вас рассказами о ДМС, крутых офисах и других плюшках. Вот главное о том, почему тимлиды выбирают Т-Банк:

• Актуальный стек. Здесь следят за трендами и быстро внедряют новое. 
• Вы окажетесь среди профессионалов, у которых можно многому научиться. 
• Общение на «ты». Так проще.
• Здесь развивают комьюнити. Можно участвовать в митапах и подкастах.

Больше о вакансиях здесь

Как прогнозировать время выполнения задач
Хорошая статья на тему

1. Основные идеи
a) Правильная формулировка вопроса
Вместо "Когда выполните?" лучше спрашивать "Сможем ли к сроку?".

b) Время выполнения задач
Lead Time измеряется с момента принятия обязательства до доставки результата, включая все этапы работы над задачей.

c) Сложности прогнозирования
Прогнозирование затруднено из-за множества факторов, включая изменение требований, различия в уровне опыта команды и отсутствие нормального распределения времени выполнения задач.

2. Как выстроить систему, в рамках которой можно попадать в срок
a) Прозрачность и коммуникация
Регулярное общение и четкое понимание целей всеми членами команды способствует лучшей координации и снижению неопределенности.

b) Исторические данные
Использование исторических данных помогает понять среднее время выполнения задач и выявить возможные отклонения.

с) Непрерывное улучшение
Постоянный анализ и улучшение процессов на основе собранных данных позволяет адаптироваться и повышать точность прогнозов.

d) Разбиение задач
Деление больших задач на более мелкие и управляемые части упрощает их оценку и управление.

3, Рецепт правильного прогнозирования выполнения задач
a) Сбор данных
Сначала собираются данные по завершенным задачам для анализа их времени выполнения.

b) Анализ данных
Проведение анализа для выявления закономерностей и типичных проблем, влияющих на сроки выполнения задач.

c) Применение статистических методов
Использование методов статистического анализа, таких как распределение Монте-Карло, для моделирования и прогнозирования сроков выполнения задач.

d) Регулярные ревизии
Постоянная проверка и корректировка методов оценки на основе новых данных и изменений в проекте или команде.

e) Учет неопределенностей
Включение буферов и рисков в планирование для учета возможных отклонений и непредвиденных задержек.

4. Выводы
a) Важно использовать комбинированный подход, включающий как эмпирические данные, так и адаптированные методы оценки.

b) Необходимо учитывать человеческий фактор и непредсказуемость в разработке ПО.

c) Постоянное улучшение процессов оценки и прозрачность в команде способствуют повышению точности прогнозов.
#оценка

Принципы Рэя Далио: Создайте корпоративную культуру, в которой допустимы ошибки, но недопустимо не учиться на них

1. Примите тот факт, что ошибки — естественная часть процесса развития.
a) Принимайте неудачи с достоинством. Любой человек, за успехом которого вы наблюдаете, успешен только в том, на что вы обращаете внимание.
b) Не переживайте по поводу ошибок — своих или чужих. Полюбите их! Как правило, люди переживают из-за ошибок, потому что думают только о неудачном результате, а не о развитии, неотъемлемая часть которого и есть ошибки.
2. Не переживайте, как вы выглядите — переживайте, как достичь цели.
a) Исключите из своего лексикона слова «вина» и «заслуга» и начните оперировать понятиями «точно» и «неточно». Переживания по поводу «вины» и «заслуг» или «плохой» и «хорошей» обратной связи препятствуют переменам, без которых невозможно чему-то научиться.
3. Проанализируйте, не стали ли ошибки результатом слабости. У всех людей есть слабости. Обычно они проявляются в характере ошибок, которые они совершают. Самый быстрый путь к успеху — познакомиться со своими слабостями и не упускать их из виду.
4. Не забывайте анализировать, когда чувствуете боль. Помните: боль исключительно у вас в голове. Если вы стремитесь развиваться, вам не спрятаться от нее и проблем. Приняв боль, вы лучше поймете парадокс или трудность, с которой столкнулись. Проанализировав проблему и решив ее, вы станете мудрее.
a) Занимайтесь самоанализом, и пусть ваши сотрудники тоже делают это. При болевой атаке естественна инстинктивная реакция человека — бить или бежать. Вместо этого успокойтесь и начните анализировать ситуацию.
b) Никто не способен оценивать себя объективно. Каждый из нас должен стремиться оценивать себя объективно, но не стоит ждать, что это получится. У всех есть «слепые зоны», люди по определению субъективны.
c) Говорите о преимуществах обучения на ошибках и стимулируйте других придерживаться этого подхода.
5. Различайте, какие из ошибок приемлемы, а какие нет, и не позволяйте сотрудникам совершать неприемлемые. «Я могу тебе позволить поцарапать автомобиль или сделать вмятину, но я не поставлю тебя в такую ситуацию, когда есть риск, что ты разобьешь его в хлам»
#ошибки #принципы #Далио

Принципы Рэя Далио: Поддерживайте осмысленную работу и значимые отношения

1. Поддерживайте общую миссию, а не людей, действующих с ней вразрез. Лояльность к отдельным людям, которые не поддерживают общую миссию, подрывает благополучие всей компании.
2. Четко проговаривайте условия. Каждая из сторон должна понимать условия сотрудничества, что будет справедливым, щедрым, а что злоупотреблением.
a) Ваши сотрудники должны проявлять больше внимания к окружающим, чем требовать внимания к себе.
b) Ваши сотрудники должны понимать разницу между справедливым отношением и щедростью. Щедрость — это хорошо, считать, что вам все должны — плохо.
c) Определите границу и придерживайтесь принципа справедливых отношений. Определите грань между тем, что справедливо, чего вы ожидаете или требуете, и тем, что будет щедрым, с позиции чисто коммерческих отношений между сторонами.
d) Платите за работу.
3. Размер компании может угрожать значимым отношениям
4. Большинство людей притворяются, что действуют в ваших интересах, делая это в своих собственных. Например, большинство людей будут действовать так, чтобы максимизировать размер своего материального вознаграждения и при этом минимизировать объем работы, который им придется выполнить
5. Цените честных сотрудников, которые обладают высоким профессионализмом и хорошо к вам относятся, даже когда вы их не контролируете. Эти люди — большая редкость. Чтобы выстроить отличные отношения, нужно время, и построить их можно, только если вы со своей стороны относитесь к людям так же.
#работа #принципы #Далио

Ситуационное лидерство от Херси и Бланшара

Стили Руководства
S1 – Директивный: Командный капитан, который всё контролирует и не привлекает подчинённых к процессу принятия решений.
S2 – Наставнический: Сочетает директивность с открытостью и прислушивается к мнению команды, мастерски обучает и "продаёт" свою стратегию членам коллектива.
S3 – Поддерживающий: Стоит на позициях сотрудничества, распределяет ответственность и способствует общему вкладу в принятие решений позиционируя себя равным членом команды.
S4 – Делегирующий: Основатель, отдающий инициативу в руки команды и сосредоточенный на стратегическом видении и долгосрочных целях.

Уровни Развития Сотрудников
D1 – Новичок-энтузиаст: Имеет большое желание работать, отличается энергичностью, но ему не хватает опыта и умений для самостоятельной работы.
К нему подойдёт директивный стиль руководства.
D2 – Разочаровавшийся ученик: Обладает базовыми навыками, но его начальный энтузиазм улетучился из-за недостатка поддержки и обратной связи.
Подойдёт наставнический стиль, чтобы мотивировать сотрудника и помочь ему развиваться.
D3 – Способный, но осторожный исполнитель: Весьма квалифицирован, но испытывает колебания в мотивации – нуждается в поддержке и уверенности.
Подойдёт поддерживающий стиль, чтобы придать уверенности и подтолкнуть в дальнейшем развитии.
D4 – Самостоятельный профессионал: Не только обладает высоким уровнем компетентности, но и готов взять на себя полную ответственность за выполнение работы.
Подойдёт делегирование, чтобы дать сотруднику проявить себя.

Как применять?
Анализируйте, где находится ваш сотрудник на пути развития, и адаптируйте ваш стиль управления под его текущие потребности. Избегайте демотивации: не надо директивно руководить опытными и делегировать ответственность новичкам. Помните, со временем команда и задачи меняются, это значит, что и ваш подход должен адаптироваться!
#команда #мотивация #лидерство

Принципы Рэя Далио: Придерживайтесь принципа абсолютной честности и предельной прозрачности

1. Не бойтесь правды - правда может быть горькой, но её лучше знать
2. Будьте последовательны и требуйте того же от остальных
a) Не говорите о человеке того, что не осмелитесь сказать ему в лицо, и не обвиняйте заочно
b) Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности
3. Cоздайте среду, в которой у каждого есть право самостоятельно дойти до сути и никто не имеет права умалчивать, что придерживается иного мнения
a) Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь. Сотрудник не просто наделен правом высказывать собственное мнение и его отстаивать — он обязан так поступать. Особенно это касается принципов.
b) Будьте предельно открыты. Обсуждайте спорные вопросы до тех пор, пока не достигнете согласия или пока не поймете позицию друг друга, а потом решайте, как поступать дальше
c) Не будьте простофилей, когда вас обманывают. Люди лгут чаще, чем вы думаете
4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности
a) Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости. Когда каждый имеет возможность следить за обсуждением, ведущим к принятию решения — поддерживать атмосферу справедливости в команде гораздо легче
b) Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться. Всегда велик соблазн ограничить прозрачность теми темами, которые не задевают вас эмоционально
c) Сведите исключения из принципа прозрачности к минимуму. В каждом правиле есть исключения: бывают очень редкие случаи, когда предельная прозрачность противопоказана. Например информация личного или конфиденциального характера или когда ценность распространения информации крайне низкая, а волнение, которое она может вызвать значительное
d) Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно использовать
e) Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип. Ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться
5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно когда строятся на основе абсолютной честности и предельной прозрачности
Наиболее значимые отношения формируются тогда, когда вы можете открыто говорить с другими о важных вещах, вместе учиться и осознавать необходимость стимулировать друг друга максимально реализовывать свой потенциал
#принципы #Далио

Для эффективного функционирования любой группы или компании, принципы её работы должны соотноситься с жизненными принципами её участников.

Это не подразумевает согласование во всём, но по крайней мере в наиболее важных вещах, таких как миссия, принципы взаимодействия компании и сотрудников.

Эти принципы и ценности не должны быть абстрактными лозунгами типа "клиент всегда прав" или "мы должны стремиться стать лучшими в своей области". Они должны представлять набор конкретных руководств к действию, которые любой сотрудник способен понять, принять и выполнять.
#принципы

Укрепление доверия в команде через сессии откровенного общения
В корпоративной среде формирование доверия в новых или растущих коллективах можно осуществлять через организацию сессий, где участники делятся личными, часто постыдными историями. Этот метод способствует психологической безопасности, поддерживая открытость и уязвимость.

1. Основы проведения сессий
Фасилитатор играет ключевую роль, начиная сессию с собственного откровения. Это может быть как случай из жизни, так и рабочие моменты вроде "Как я сломал прод", что уменьшает напряжение и стимулирует участников к открытости.
2. Масштабирование и культура доверия
Начинать следует с небольших групп, постепенно расширяя участников и сохраняя культуру доверия. Быстрое увеличение числа участников может негативно сказаться на атмосфере команды.
3. Конфликты и ошибки
Необходимо разработать индивидуальные стратегии для работы с ситуациями, воспринимаемыми как личные оскорбления. Важно формировать и доносить ценности "Не ошибается тот, кто ничего не делает".
4. Теоретическая основа
Метод частично основан на идеях Эми Эдмондсон о психологической безопасности, подчеркивающих важность возможности быть открытым без страха негативных последствий.

Заключение
Применение этого подхода может значительно улучшить доверие внутри коллектива, улучшить взаимопонимание между сотрудниками и способствовать устойчивому развитию организационной культуры.
#команда #фасилитация