MakeRight

Вам не нужно сходить с ума на работе

📖 Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон – основатели компании Basecamp и авторы бестселлеров Rework и Remote. В книге «Не сходите с ума на работе» они бросают вызов устоявшимся бизнес-практикам и рассказывают о том, почему культура спокойствия, разумных дедлайнов, отсутствия переработок выгодна как для собственников бизнеса, так и для всех сотрудников.

📌 Работать много ≠ успевать больше
Технологии должны были облегчить нам жизнь, но вместо этого сделали нас еще более загруженными. Постоянные отвлечения приводят к стрессу и ощущению, что времени всегда не хватает.
📌 Бизнес – не война «Захватить рынок», «уничтожить конкурентов» – зачем жить в режиме постоянной борьбы? Стабильный, устойчивый рост важнее гонки за амбициозными целями.
📌 Работа – не семья Если компания заявляет, что «мы – одна большая семья», скорее всего, это манипуляция. Семья заботится о вас безусловно, а компания – пока это выгодно.
📌 Откажитесь от ложных целей Навязанные амбициозные цели – источник стресса. Вместо бесконечной гонки за KPI попробуйте просто делать работу хорошо.
📌 Батарейка доверия Отношения в коллективе – как аккумулятор. Если доверие разряжается, даже мелкие конфликты перерастают в серьезные проблемы.
📌 Нанимайте людей, а не резюме Хороший работник – это не список заслуг, а человек, который действительно умеет работать в вашей команде.

Больше идей — в нашем спринте

Перезагрузка: как изменить то, что не работает

Мы часто сталкиваемся с проблемами, которые кажутся нерешаемыми: застрявшие процессы, неэффективные системы, бесконечные циклы задач. Но что, если решение ближе, чем кажется?

В новой книге «Перезагрузка» Дэн Хиз предлагает стратегию, которая помогает находить «точки опоры» — места, где небольшие усилия приносят максимальный результат.

Идея №1. Наблюдайте за работой Чтобы понять, что не так, нужно увидеть систему изнутри. Иногда простые изменения, как замена неисправного оборудования или пересмотр устаревших процессов, могут дать огромный эффект.

Идея №2.Понимайте цель цели Часто мы зацикливаемся на показателях, забывая спросить: «А чего мы действительно хотим достичь?» Уточнение истинных намерений помогает избежать бессмысленной работы.

Идея №3. Ищите «яркие пятна» В любой системе есть примеры, когда что-то работает особенно хорошо. Найдите их, проанализируйте и масштабируйте успешные практики.

Идея №4: Устраняйте ключевые ограничения Каждая система имеет узкое место, которое тормозит весь процесс. Найдите его и сосредоточьтесь на его устранении.

Идея №5: Составьте карту системы Понять взаимосвязи между процессами — значит увидеть, где небольшие изменения могут принести значительные результаты.

Большие изменения не всегда требуют радикальных шагов. Иногда достаточно просто изменить фокус и направить усилия туда, где они дадут максимальный эффект.

📖 Больше идей — в нашем новом спринте

Уровень невозмутимости, к которому хочется стремиться

«Каждый раз, оказываясь в трудном положении, я вспоминаю знаменитую историю о стоической невозмутимости. К счастью для меня, мои ситуации были далеко не такими сложными, как у героя этой истории — стоика Пакония Агриппина, жившего в I веке нашей эры. Его отца казнил император Тиберий якобы за измену, а в 67 году сам Агриппин был обвинен в том же преступлении (и тоже, скорее всего, беспричинно) другим императором, Нероном. Вот как излагает эту историю Эпиктет: «Ему сообщают: «Тебя судят в сенате». — «Да будет судьба благосклонна! Однако уже пять часов (а в этот час он по своему обыкновению упражнялся и затем обмывался холодной водой), пойдем поупражняемся». Когда он закончил упражняться, пришли и сказали ему: «Ты осужден»» — «На изгнание, — спрашивает он, — или на смерть?» — «На изгнание». — «А имущество что?» — «Не изъято». — «Позавтракаем, значит, в Ариции».
(Из книги «Как быть стоиком» Массимо Пильюччи).

Что почитать на тему стоицизма в нашей библиотеке:
✔️«Как быть стоиком»
✔️«Мыслить как римский император»
✔️«Стоическое испытание»

Шесть невозможностей, в которые стоит поверить

Квантовая механика – это та область науки, которая заставляет нас сомневаться в фундаментальных основах реальности. Джон Гриббин в книге «Шесть невозможностей» рассказывает о мире, в котором частицы могут быть в двух местах одновременно, время способно идти вспять, а Вселенная может раздваиваться бесконечное число раз.

Загадка реальности: что на самом деле существует?

Когда физики открыли квантовый мир, оказалось, что привычные понятия «места», «времени» и «причины» здесь перестают работать. Представьте, что мы запускаем один электрон через две узкие щели в экране. Казалось бы, он должен пройти через одну из них. Но нет: пока никто не наблюдает, электрон проходит через обе сразу. Как это возможно?

Гриббин объясняет, что проблема не в нашем понимании, а в самой природе реальности. Что если мир существует не так, как мы его представляем, а так, как мы его измеряем? Отсюда и разные интерпретации квантовой механики – попытки объяснить, почему мир ведет себя так странно.

Шесть способов объяснить невозможное

📌 Копенгагенская интерпретация. Пока не измеришь, частица существует во всех возможных состояниях сразу. Наблюдение заставляет ее выбрать одно.
Реальность зависит от того, смотрим ли мы на нее?

📌 Теория волны-пилота. Частица движется по вполне определенному пути, но ей помогает скрытая волна, о которой мы ничего не знаем.
Возможно, у Вселенной есть скрытый механизм, который мы просто не видим?

📌 Многомировая интерпретация. Всякий раз, когда происходит квантовый выбор, Вселенная разделяется на две. В одной реальности кот Шрёдингера жив, в другой – мертв.
А если вы сейчас читаете этот пост в одной Вселенной, но в другой версии себя вообще не зашли в соцсети?

📌 Декогеренция. Мы видим только «классический» мир, потому что квантовые эффекты быстро исчезают при взаимодействии с окружением.
Что, если квантовые странности вокруг нас есть всегда, но мы просто не можем их заметить?

📌 Ансамблевая интерпретация. Квантовая механика – это статистика, а не описание реальности. Она говорит нам только о вероятностях, но не о том, что происходит на самом деле.
А если квантовый мир вовсе не случайность, а просто слишком сложная закономерность?

📌 Транзакционная интерпретация. Частицы «договариваются» между собой во времени – не только в прошлом, но и в будущем.
Если причина может следовать за следствием, возможно ли, что будущее уже влияет на нас?

По стилю и простоте описания сложных тем эту книгу можно сравнить с работами Карло Ровелли и Митио Каку. Но если Ровелли очаровывает философской элегантностью, а Каку — дерзкими прогнозами о будущем, то Гриббин берет за основу саму суть научных парадоксов. Он заставляет читателя почувствовать странность квантовой механики, в которой реальность будто играет с нами в игру, правила которой мы только пытаемся понять.

Эволюция желания: что скрывается за нашими отношениями?

Почему конфликты между полами неизбежны? В книге Дэвида Басса «Эволюция желания» (в издании на русском «Эволюция сексуального влечения») через призму эволюционной психологии раскрываются глубокие причины любви, измен, ревности и расставаний.

Книга опирается на исследования, охватывающие данные более 10 000 человек из разных культур, и помогает лучше понять, почему в отношениях возникает столько противоречий и как они связаны с нашей природой.

📚 Несколько идей:
• Наши желания и стремления – это не просто следствие воспитания или обстоятельств, а результат долгого эволюционного процесса.
• Мужчины и женщины по-разному подходят к выбору партнёров, что связано с различными биологическими задачами.
• Конфликты в отношениях – это не просто результат недопонимания, а следствие фундаментальных различий в стратегиях полов.
• Предпочтения, ценности и динамика отношений меняются на протяжении жизни.

Подробный разбор идей книги — в нашем новом спринте

«Хорошая энергия»: ключи к пониманию здоровья на клеточном уровне

Почему мы всё чаще сталкиваемся с хроническими болезнями, несмотря на достижения медицины? Книга Кейси Минс «Хорошая энергия» предлагает необычный взгляд на причины современных проблем со здоровьем. Она объясняет, как нарушение метаболизма влияет на весь организм — от настроения и иммунитета до хронических заболеваний.

Несколько идей

1️⃣ Энергия клеток — основа здоровья.
Каждая клетка в нашем теле — это мини-завод, который вырабатывает энергию. Если клетки не справляются с этой задачей, начинаются сбои: хроническое воспаление, гормональный дисбаланс, когнитивные нарушения. Проблемы на клеточном уровне лежат в основе многих современных заболеваний, от диабета до депрессии.

2️⃣ Современная жизнь разрушает метаболизм.
Избыток переработанных продуктов, сидячий образ жизни, постоянный стресс, плохой сон и токсичная среда создают «плохую энергию». Это состояние, когда клетки не получают необходимые ресурсы для работы, а иммунная система усиливает воспаление, пытаясь компенсировать дефицит.

3️⃣ Питание — это больше, чем еда.
Кейси объясняет, что пища — это не просто калории, а молекулярная информация для наших клеток. То, что мы едим, определяет их структуру, функции и способность справляться со стрессами.

4️⃣ Роль сна и биологических ритмов.
Нарушение циркадных ритмов ведёт к сбоям в работе митохондрий и гормонов. Сон — это время, когда организм восстанавливает повреждённые клетки, а его нехватка увеличивает риск диабета, ожирения и сердечно-сосудистых заболеваний.

5️⃣ Стресс как разрушитель метаболизма.
Хронический страх и тревога подавляют выработку энергии клетками, усиливают воспаление и ухудшают настроение. Простые практики, такие как медитация, дыхательные упражнения или прогулки на природе, помогают справиться с этим состоянием.

6️⃣ Движение важнее тренировок.
Человек эволюционировал, двигаясь каждый день. Сегодняшний малоподвижный образ жизни делает регулярные тренировки недостаточными: важно включать движение в течение всего дня — ходить, растягиваться, менять положение тела.

Больше о главных выводах книги читайте в нашем спринте

Из-за чего компания может стать своим злейшим врагом?

В книге «Путь Nvidia» (The Nvidia Way, 2024 год, на русском языке не издавалась) Тэ Ким рассказывает историю американской технологической компании Nvidia и ее основателей Дженсена Хуанга, Кёртиса Прэма и Криса Малаховски. Nvidia была основана в 1993 году и стала одной из самых дорогих компаний в мире. На заре своего существования Nvidia балансировала на грани, но смогла создать новые рынки и обойти конкурентов.

Nvidia разрабатывает графические процессоры и системы, которые используются в индустрии видеоигр, научных исследованиях и в высокопроизводительных вычислениях. Хуанг определял стиль управления компанией и обладал деловой хваткой, Прэм работал над архитектурой чипов, а Малаховски имел большой производственный опыт.
 
Дженсен Хуанг создал особую корпоративную культуру. Он уже был довольно известным и до бума искусственного интеллекта, когда в 2021 году попал в список ста самых влиятельных людей мира по версии журнала Time. Его известность росла вместе со стоимостью Nvidia, и когда компания стала стоить 3 трлн долларов, все начали узнавать его знаменитую кожаную куртку и зачёсанные на пробор седые волосы.
 
Дженсен Хуанг считает, что успешным компаниям свойственны самоуспокоенность и самодовольство, из-за которых Nvidia может стать собственным злейшим врагом. Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен в книге «Дилемма инноватора» утверждал, что успех компании часто содержит в себе предпосылки её провала, особенно в технологическом секторе. Успешные предприниматели игнорируют менее прибыльную нишу и занимаются выпуском только тех продуктов, которые поддерживают стабильные потоки прибыли. Но появляются прорывные инновации, и стартапы внедряют их быстрее, чем устоявшиеся корпорации. Когда руководитель корпорации понимает, что упустил момент, уже, как правило, поздно что-либо предпринимать. 

О том, как Nvidia удавалось выходить из кризисов, привлекать таланты и о других выводах книги читайте в нашем новом спринте

Хватит ходить по тонкому льду: что делать, если у близкого ПРЛ
 
Близкие людей с пограничным расстройством личности (ПРЛ) живут в атмосфере растерянности, страха и эмоциональной неустойчивости. Они будто ходят по тонкому льду, не зная, к чему приведёт следующий шаг. Близкий человек то окружает их заботой, то внезапно наполняется яростью, обрушивая шквал критики, а потом снова ведёт себя так, будто ничего не случилось. Так возникает замкнутый круг из чувства вины, страха и надежды на перемены, которые никогда не наступают.

 ПРЛ проявляется как глубокая нестабильность межличностных отношений, самоощущения и эмоций. Человек с этим расстройством:
– панически боится быть покинутым;
– идеализирует людей, а затем резко их обесценивает;
– испытывает хроническое чувство пустоты;
– страдает от неконтролируемых вспышек гнева;
– склонен к импульсивному поведению;
– находится в состоянии постоянной тревоги.

В книге «Прекратите ходить по яичной скорлупе» Рэнди Крегер и Пол Мейсон предлагают не только знания о ПРЛ, но и стратегию, позволяющую близким пограничных личностей (ПЛ) сохранять эмоциональное равновесие. Важно помнить, что поведение человека с ПРЛ – это не вина его близких. Их задача – не исправлять другого, а научиться заботиться о себе.
 
Больше идей — в нашем новом спринте

У каждой проблемы есть пять составляющих

В книге «Разум рулит настроением» Деннис Гринбергер и Кристин Падески рассказывают о стратегиях, техниках и основных идеях когнитивно-поведенческой терапии (КПТ), которая зарекомендовала себя как эффективный способ лечения расстройств настроения, при депрессии, тревоге, стрессах, сниженной самооценке. Любую жизненную ситуацию, вызывающую негативные эмоции, авторы советуют раскладывать на пять элементов:

1. Внешние факторы.
2. Физические реакции.
3. Настроение.
4. Поведение.
5. Мысли.

Каждая из пяти частей находится во взаимодействии с остальными, поэтому когда вы влияете на одну часть, это отражается на других четырех. Один из героев книги, пожилой Бен, которого все перестало интересовать, проанализировав свою ситуацию, смог увидеть, как внешние факторы (болезнь жены и смерть друга) привели к изменению поведения (прекращению регулярных встреч с друзьями) и появлению депрессивных мыслей («Все дорогие мне люди умирают», «Я никому больше не нужен»). Изменилось его эмоциональное состояние (стало больше раздражения и грусти) и физическое (усталость, проблемы со сном).

При анализе собственных проблем выпишите, что относится к каждой из пяти зон (внешним факторам, физическим реакциям, настроению, поведению, мыслям) и подумайте о взаимосвязях между областями, о том, как изменения в одной области влияют на остальные: как поведение влияет на настроение, мысли — на чувства и т. д. Если вы видите связь между зонами, то это положительный сигнал.

При описании внешних факторов подумайте об изменениях, которые произошли в вашей жизни за последнее время (как положительных, так и отрицательных), о стрессовых событиях за последние несколько лет и травмах детства, о трудностях, с которыми вы сталкиваетесь в настоящее время.
При описании физических реакций проанализируйте свое самочувствие, обратите внимание на такие проявления, как бессонница, усталость, потливость, изменение аппетита.
При описании настроения подумайте, каким одним словом вы можете его обозначить (тревога, вина, гнев).
При описании поведения проанализируйте, какое поведение связано с настроением и как оно проявляет себя в разных ситуациях — дома, на работе, наедине с собой. Учитывайте, что поведение это не только то, что вы делаете, но и то, что не делаете, чего пытаетесь избежать.
При описании мыслей постарайтесь вспомнить, что вы думаете о себе, о других и будущем, когда вы находитесь в выраженном эмоциональном состоянии. Какие мысли мешают вам делать то, что вы считаете правильным, какие образы возникают в вашем воображении.

Подробнее о полезных идеях и техниках из книги читайте в нашем спринте

Хорошие метрики помогают принимать решения, плохие — создают иллюзию прогресса 

Предприниматели — прирожденные мечтатели. Они живут в «пузыре искажённой реальности», создавая вокруг себя иллюзию успеха, чтобы убедить инвесторов и сотрудников в жизнеспособности идеи. Но главная опасность возникает, когда они начинают слишком сильно верить в собственные мифы. В какой-то момент реальность может пробить пузырь, и тогда стартап сталкивается с жесткой правдой: продукт никому не нужен, а деньги заканчиваются. Чтобы этого избежать, предпринимателям необходимо опираться на данные.

В книге «Бережливая аналитика» Алистер Кролл и Бенджамин Йосковиц рассказывают о том, как данные помогают уравновешивать предпринимательскую интуицию и избегать дорогостоящих ошибок.

— Данные — это противоядие от самообмана. Используйте данные как инструмент проверки гипотез, а не как украшение для презентаций перед инвесторами. 
— Метрики — это не просто цифры, а ориентиры для действий. Важно не просто собирать данные, а понимать, какие из них критически важны для бизнеса на конкретном этапе.
— Каждый бизнес имеет свою ключевую метрику. В зависимости от модели (e-commerce, SaaS, медиа, маркетплейс) и стадии развития компании ключевые показатели меняются.
— Виральность и удержание важнее, чем просто рост. Если пользователи не возвращаются, стартап не имеет шансов на выживание.
— Монетизация не должна быть запоздалой мыслью. Успешные компании закладывают бизнес-модель с самого начала, даже если сначала она не приносит прибыли.
— Масштабирование без устойчивой модели ведет к провалу. Стартапы, которые пытаются расти слишком быстро, не разобравшись с основными метриками, сталкиваются с крахом.

Подробно об идеях книги читайте в нашем новом спринте 

Марк Твен: «Чем старше я становлюсь, тем лучше помню то, чего никогда не было».

Воспоминания людей о прошлом могут изменить их чувства и мнения в настоящем. Печальное воспоминание погружает нас в грустное настроение, а оно, в свою очередь, побуждает вспоминать и другие печальные события. Структуры мозга, ответственные за память, влияют на наши мысли и чувства в настоящем, а значит, влияют и на будущее.

В книге «Почему мы помним» нейробиолог Чаран Ранганат пишет, что память — это не просто архив прошлого, а призма, через которую мы видим весь мир, себя и других. Она лежит в основе наших мыслей, слов и поступков.

Обращаясь к прошлому, мы всякий раз привносим в него информацию из настоящего, и это меняет содержание воспоминаний. Каждый раз, вспоминая событие, мы дополняем его остатками своих последних воспоминаний. Таким образом воспоминания постепенно редактируются и обновляются, отходя все дальше от первоначального события. С каждым последующим воспоминанием уникальные детали события теряются, и в нем появляются неточности. С каждым повторным обращением к воспоминанию происходят чуть заметные изменения, как будто создаются копии с копий. Нейронные связи изменяются, при этом теряются некоторые детали, событие становится все более размытым при каждом новом воспоминании. Наш гиппокамп постоянно перестраивается, когда мы вспоминаем прошлые события.

Например, вы вспомнили о первом свидании. В первый раз гиппокамп возвращает вас к относительно верной картине того, как вы смущались и робели летним вечером и гуляли до утра. Но если вы часто вспоминаете это событие, у гиппокампа появляется проблема. Вы сейчас в другом месте и в другое время, вы сами уже не тот человек, который пошел на то свидание. Гиппокамп улавливает эту разницу между прошлым и настоящим и обновляет память.

Больше об идеях книги Чарана Ранганата — в нашем спринте

Корпоративная культура — это не то, что можно изменить напрямую
 
Многие руководители считают, что если культура компании не работает так, как им хотелось бы, её необходимо изменить. Для этого вводятся новые ценности, разрабатываются миссии, нанимаются консультанты, которые проводят тренинги, а иногда даже проводится полная реорганизация компании. По мнению автора книги «Новый способ мышления» Роджера Л. Мартина, все эти методы малоэффективны, потому что культура — это не то, что можно изменить напрямую. Это не нечто, что можно реформировать декретами сверху, а система отношений, которая складывается из повседневных привычек, ожиданий и моделей поведения сотрудников. Именно поэтому попытки «внедрить» новую культуру через лозунги, заявления и формальные правила редко приносят желаемые результаты.
 
Эдгар Шейн, профессор MIT Sloan, указывал, что «культура определяет и ограничивает стратегию». Это означает, что стратегия, не опирающаяся на существующую культуру компании, обречена на неудачу.
 
Что такое культура и почему она так устойчива и ограничивает стратегию? Культура — это свод правил, находящихся в сознании сотрудников, который помогает им интерпретировать ситуации и принимать решения. Культура объясняет, как «здесь обстоят дела», что «я должен делать в этой ситуации» и «на кого или что мне следует обращать внимание». Сила культуры определяется сходством этих правил у сотрудников. Если правила разнятся, культура слабая, если они едины — культура сильная.
 
Когда новая стратегия требует изменений в поведении и ценностях, культура мешает этим изменениям, так как сотрудники продолжают действовать, руководствуясь своими внутренними правилами. Если стратегия требует персонализированного обслуживания, но корпоративная культура настаивает на стандартизированном обслуживании, то будет предоставлено стандартное обслуживание.
 
Изменение культуры компании возможно только через изменение того, как сотрудники взаимодействуют друг с другом. Хорошая новость в том, что к значительным изменениям в организационном поведении могут привести даже малые интервенции.

Больше парадоксальных идей о культуре, стратегии и удержании талантов — в нашем новом спринте

Когда стремление к большему становится источником неудовлетворенности

В книге «Молекула большего» Дэниел Либерман и Майкл Лонг пишут, что мы живем в двух мирах. Один — «нижний мир», где все под рукой и доступно: книги, посуда, комфортные вещи, которые мы можем контролировать в любой момент. Другой — «верхний мир», где мечты, амбиции и стремления к недостижимому заставляют нас искать что-то, что пока вне досягаемости.Наш мозг управляет этими мирами разными нейрохимическими процессами.

Окситоцин, вазопрессин и эндорфин, которые авторы называют нейромедиаторами «здесь и сейчас» помогают наслаждаться тем, что есть прямо сейчас, а дофамин заставляет нас искать новое и недосягаемое. Это он побуждает нас к амбициям, стремлению к успеху и новым знаниям. Но проблема в том, что дофамин не умеет останавливаться. Когда мы достигаем цели, наступает разочарование, потому что уже хочется чего-то нового.

В этом и заключается главный вызов — найти баланс между стремлением к новому и умением наслаждаться тем, что есть прямо сейчас. Когда мы поглощены поиском, можем забыть ценить то, что уже имеем. Это несоответствие можно увидеть, например, в жизни трудоголика, у которого дофамин «перекрывает» все остальные чувства, или в случае с человеком, который полностью поглощен текущим моментом, но при этом не развивает себя.

О том, как найти баланс между дофамином и нейромедиаторами «здесь и сейчас», читайте в нашем спринте

Законы прорывных идей и проектов

Автор книги «Луншоты», физик, популяризатор науки и предприниматель в сфере биотехнологий Сафи Бэколл, использует термин «луншоты» для обозначения новаторских проектов, которые долгое время считались безумными, как, собственно, и их авторы.
Луншоты бывают двух типов — P и S, и успешной команде важно уделять внимание обоим.

Луншот P-типа — это технология, в которую никто не верил, но она неожиданно для всех сработала. Так, например, в 1920-е годы никто не хотел инвестировать в акции телефонной компании Bell, считая телефон всего лишь домашней игрушкой, не особенно нужной деловому миру. Однако Bell стала одной из самых значимых компаний в стране. Это пример луншота P-типа.

Луншот S-типа — это новый способ ведения уже существующего бизнеса или новое применение готового продукта. Люди считают этот способ непригодным для получения высоких доходов и очень удивляются, когда видят, что заблуждались. Для этого типа иногда достаточно лишь слегка поменять стратегию. Например, Сэм Уолтон, основатель Walmart, располагал свои первые магазины подальше от больших городов, покупал товар непосредственно у производителя и соответственно продавал его немного дешевле. Ничего нового он не изобрел, лишь слегка поменял стратегию. Когда творческий человек или предприниматель совершенствуется в луншотах обоих типов, это помогает ему расширить свою идею, превратить хорошее в великое.

Когда лидер компании делает ставку исключительно на проекты Р-типа, его рано или поздно ждет упадок. Ставку исключительно на Р-проекты Бэколл называет ловушкой Моисея. Это значит, что идеи продвигаются вперед только по желанию лидера, который настолько верит в свое видение, что утрачивает связь с командой. Нет сбалансированного обмена идеями, обратной связи между солдатами и художниками, есть только мессианские настроения лидера, который ведет всех за собой непонятно куда.

Больше о том, как появляются луншоты, читайте в нашем спринте

Новинка этого года — книга «Дом Huawei: тайная история самой могущественной компании Китая» Евы Доу.

У Huawei больше заявок на патенты, чем у любой другой компании в мире. Она является лидером в области 5G, производстве смартфонов, ведет постоянные исследования в области искусственного интеллекта. Годовой объем продаж компании превышает объем продаж Disney и Nike вместе взятых, а персонала больше, чем в Apple. Казалось невозможным, что при коммунизме может возникнуть корпоративный гигант такого масштаба, но тем не менее это произошло. Именно Huawei заставила людей усомниться в том, что только свободная торговля приводит к экономическому росту, а история заканчивается демократией западного образца, лучше которой пока еще ничего не придумали. Возможно, не все инновации рождаются в гаражах студентов колледжей — иногда этому способствует государство.

Основателем Huawei является Жэнь Чжэнфэй, легендарная личность в Китае. Его долгосрочная стратегия была похожа на военную. Начав от скромного предприятия по производству телефонных коммутаторов, Жэнь стал его главой и привел к вершинам успеха. Процветающий бизнес такого масштаба породил множество слухов. Поговаривали о том, что компания занимается тайными проектами в Иране и Северной Корее. Некоторые опасались, что в продуктах Huawei могут быть секретные чипы для облегчения работы шпионов. Huawei заявляла, что является независимой частной компанией, но было мнение, что она контролируется правительством Китая.

Рассказываем о главных выводах книги в нашем новом спринте

Выгорающий достигатор — это супергерой, который устал не только спасать мир, но и от самой жизни

В издательстве «Альпина Паблишер» недавно вышла книга «Эпоха выгорающих супергероев» Алексея Соловьёва. Это исследование парадоксов нашего времени, в котором культ саморазвития и стремление к успеху трансформировались в эпидемию выгорания. Идеи книги созвучны «Медленной продуктивности» Кэла Ньюпорта и «Четырем тысячам недель» Оливера Беркмана, но с большим философским уклоном. Автор, кандидат философских наук и популяризатор философии, анализирует, как поздний капитализм захватил даже самые сокровенные области человеческой жизни, превратив её в бесконечный проект достижения целей, роста и «эффективности». Несколько интересных идей:

📚Автор описывает современного человека как «выгорающего супергероя» — фигуру, стремящуюся быть больше, делать больше, достигать больше, но неизбежно теряющую контакт с собой. Этот супергерой — не просто успешный карьерист или предприниматель. Это каждый из нас, кто, желая улучшить жизнь, становится пленником токсичных стратегий саморазвития. Нам внушили, что счастье — это продукт, который можно купить или заработать, что каждая минута должна быть использована рационально, а отдых — лишь средство повышения продуктивности. Но вместо радости приходят тревога, усталость и чувство пустоты.

📚Общество позднего капитализма напоминает «идеальную мать» из теории Винникотта. Эта «мать» гиперопекает своих детей — предвосхищает их потребности, предлагает бесконечные варианты выбора, но лишает свободы и инициативы.

📚Решение проблемы начинается с переосмысления самого понятия заботы о себе. Это не медитации по утрам, походы в тренажёрный зал или выполнение советов коучей. Забота о себе — это возвращение к своим истинным потребностям и ценностям.

📚Путь к освобождению от достигаторства лежит через три основные сферы: психотерапию, которая помогает распутать внутренние конфликты; истинную, а не «потребительскую» духовность, позволяющую найти точку опоры внутри себя; и восстановление связей с другими людьми, разрушенных нарциссическим обществом.

Читать как писатель

Лауреат Букеровской премии Джон Бэнвилл заметил: «Чем чаще мы перечитываем любимую классику, тем больше секретов она доверяет нам: каждый раз мы все отчетливее замечаем шестерни и маховики авторской техники там, где первоначально видели одну лишь гладкую, непрозрачную поверхность».

В книге «Читать как писатель» писательница и преподаватель литературного мастерства Франсин Проуз рассказывает о том, как научиться писать, изучая произведения других авторов и их приемы. 
Чем больше человек читает, чем легче открывает для себя новые способы чтения и новое восприятие. Неопытный читатель в первую очередь хочет знать, чем кончится история. Но потом ему требуется дополнительная информация, он хочет понять основную идею, ищет правду и красоту. Он может бегло просмотреть книгу, пропустить фрагменты, отложить, а потом перечитать более внимательно. Многие любят возвращаться к прочитанной книге спустя годы, чтобы проверить, как она будет восприниматься с учетом времени и возраста.

Изучение языка писателей — такой же навык, как нотная грамота для музыканта. Можно просто получать удовольствие от хорошо написанной книги, а можно заразиться желанием самому написать что-нибудь подобное. Многие изучают иностранные языки, пытаясь прочесть любимую книгу в подлиннике, и это тоже обогащает работу со словом.

Больше идей о том, как лучше понимать прочитанное, — в нашем новом спринте