Начать и кончить! с Юлией Ростовской

Синдром самозванца (часть 1)

Судя по откликам, тема "синдрома самозванца" волнует многих.

Тот единственный человек, который считает, что он, как и я, кстати, достаточно уверен в себе, может не читать дальнейшие мои рассуждения (при этом может переслать их тому, кому они будут полезны). В целом, не стесняйтесь, товарищи, отправлять мои рассуждения людям, которым, как вам кажется, это интересно. Потому что популярность сама себя не популяризует, во-первых, а во-вторых, только общими стараниями мы сможем сделать мир чуть осознаннее.

Тема синдрома самозванца для меня, не скрою, близка. Делится она для меня на две части. Первая часть – это условно универсальная, практическая часть. Вторую часть можно назвать эзотерической, метафизической, как угодно, но для меня она тоже является довольно-таки практической, потому что связана с работой с когнитивными искажениями.

Гарантирую вам, что если вы разберетесь с практической частью (но эта работа не на один день, это тот самый стратегический процесс, который приведет вас из состояния "я в себе не уверен" к состоянию "я прекрасный профессионал"), что если вы сделаете всё, как я скажу, вы избавитесь от этого синдрома. Нюанс - при переходе ко второй части (когнитивные искажения) вы перестанете реагировать на какие-то события в вашей жизни провалом в того самого "непрофессионального человека" и будете реагировать на те же самые события как-то по-другому нехорошо, например потерей мотивации и интереса. Это такая подводка к тому, что вторая, эзотерическо-когнитивная часть, не менее важна.

Итак, часть универсальная, практическая. Уверенность = ясность.

Ясность складывается из следующих частей:

1) Я точно знаю, что я делаю и зачем
2) Я точно знаю, что я делаю это хорошо или я полезен
3) Я точно знаю, что мои навыки достаточны для выполнения мною моих обязанностей
4) Я точно знаю, что я развиваюсь.

Убеждена, что когда у человека есть ясность (по сути ответ "да", если бы это было в форме вопроса) по всем этим четырем пунктам, то у него появляется непоколебимая уверенность в себе как в профессионале.

Разберём сегодня пункт первый -  я точно знаю, что я делаю и зачем. Как по мне, это тот самый мейнпойнт неясности, который вызывает синдром самозванца почти у всех. Тревожники мои, не переживайте, с вами всё в порядке, это всё очень просто решается.

Итак, что нужно сделать для того, чтобы точно знать, что вы делаете и зачем? Здесь каждый профессионал (неважно на какой позиции он находится, линейный ли это сотрудник, руководитель среднего звена, топ-менеджер, собственник компании, даже неважно в найме он или нет) должен задать себе вопрос: что я делаю на своем рабочем месте, то есть, зачем меня, собственно, наняли и, главное, зачем я это делаю? Какой результат от меня ожидают? Если это непонятно, если это непрозрачно, если вы не понимаете, что вам говорит ваш руководитель, если вы думаете, что все правильно поняли (даже в этом случае, да) - пожалуйста, переспросите.

Практические рекомендации мои по данному пункту будут следующие:

1) пересмотрите все свои задачи на рабочем месте (выписывайте)
2) напротив каждой задачи отвечайте на вопрос "какой результат для компании это приносит" (тут отвалится процентов 30%, точно говорю)
3) возьмите этот список, сходите к своему непосредственному руководителю на one-to-one и поделитесь, пожалуйста, своими выводами
4) если ваши выводы совпали с мыслями руководителя - отлично, если нет - поймете, что делать не нужно, а что нужно сделать по-другому
5) повторяйте раз в месяц

Поздравляю, первая ясность появилась! Начали мы с общего подхода к синдрому самозванца, кончили практической рекомендацией по снятию тревожности. Не ленитесь, а? Сделайте списочек, провалидируйте с точки зрения "зачем", и будет вам хорошо.

Продолжение следует...

Любимая моя фраза на все времена, которая полностью раскрывает суть того, как придти к чему-то новому: чтобы что-то изменить, нужно начать делать что-то по-другому. Просто сделайте одно-два действия, которые приблизят вас к нужному состоянию. А потом еще парочку. И еще. Не бойтесь, просто делайте. И вы удивитесь тому, что случится.

Состояние (часть 3)

Пока я тут чилю и прихожу в себя после какого-то адского сбоя в моём организме, который явился для меня очень большой неожиданностью и как-то немножко выбился из моего стратегического подхода к своему здоровью (об этой своей ошибке я даже запишу как-нибудь видеорассказ!), я подумала, что неплохо было бы продолжить мой цикл про состояние.

Завершить эту прекрасную трилогию хотелось бы рассуждениями о том, может ли стратегия компании определяться состоянием бизнеса и что это вообще такое -  "состояние бизнеса". Обычно, когда говорят о состоянии бизнеса, подразумевают получение какого-то цифрового результата в конце определенного финансового периода. И вот тут всегда ставятся две цели, по сути - цель по выручке и по допустимой маржинальности бизнеса, ну или прибыли, называйте как хотите. На это потом все опираются в течение года и работают на этот результат.

Можно ли сказать, что эти цифры определяют состояние бизнеса в долгосрочной или даже краткосрочной перспективе? На мой взгляд, это ошибочное предположение, потому что, безусловно, можно сделать определенный финансовый результат, но в конце года, например, понять, что продукт, на котором был сделан этот финансовый результат, больше не будет востребован рынком, то есть, он прошел свой пик продаж (если в него не внести быстрые существенные изменения, то и выручка, и прибыль будут только падать).

Также можно обнаружить, что команда пришла к нужному результату, но по каким-то причинам ключевые люди, например, выгорели, устали и единственное, о чем они думают - как свалить в закат найти работу поспокойнее. Это, соответственно, будет иметь очень большие последствия для компании с точки зрения планирования дальнейших шагов.

Или вот - то, что мы считали прекрасными результатами для своей компании в изменившихся условиях, уже не является такими уж прекрасными результатами. То есть, мы можем сделать цифры, но при этом в конце года обнаружить, что наши конкуренты нас обогнали, перегнали и откусили у нас долю рынка.

Так вот, мое святое убеждение -  состояние компании, состояние бизнеса не может определяться только цифрами. Обязательно нужно рассматривать множество разных других параметров: позиция компании на рынке, профиль целевого клиента, состояние команды (что это за команда, как она реагирует на изменения, как она справляется с вызовами, какой оптимальный состав у этой команды, в каком состоянии эти люди приходят к концу года и с каким настроем они начинают каждый новый год);  также абсолютно правильно было бы рассматривать продукт, его состояние, которое должно быть в конце какого-то определенного периода, на который мы планируем наши действия. Можно также включать туда еще дополнительные факторы, которые релевантны для того или иного бизнеса. Только на основе комбинации всех ключевых факторов и четких метрик по ним мы сможем определить нашу стратегию по всем направлениям компании на определенный период.

Дальше все это заземляется в конкретные действия. Но об этом порассуждаем в другой раз.

Сегодня мы начали про мою сбившуюся слегка стратегию по здоровью, а кончили состоянием бизнеса, составленным из разных метрик, не только финансовых. Если бы вы рассмотрели свою работу в найме как бизнес-проект, то какого бы состояния вы хотели добиться? Что нужно учесть, чтобы это случилось? Какие действия нужно сделать, чтобы ваш "бизнес" в найме был успешным?

Состояние (часть 2, окончание)

Поздравляю, теперь вы обрели состояние уверенного руководителя (пройдя перед этим, конечно же, девять кругов ада, ибо не всë так просто в этом мире). И вы имеете свою собственную стратегию по перемещению в это состояние. Более того, бонусом, ваши сотрудники самостоятельны, и вы со спокойной душой делегируете им задачи, а сами делаете то, что и должны – развиваете их хард и софт скиллы, оптимизируете процессы в отделе, внедряете инновации, развиваете себя.

Что? Долго? Нудно? Скучно? А никто и не говорил, что будет легко. Но, как любят говорить таечки во время массажа – "сначала больно, потом хорошо". Можно ли понятие "состояние" применить к бизнесу – скоро узнаем.

Продолжение следует…

Сегодня мы начали говорить о термине "состояние", применимом к задачам руководителя, а кончили почти готовой стратегией для любого управленца, желающего обрести уверенность в себе. Что бы вы добавили от себя в свою стратегию, чтобы стать уверенным руководителем? Если бы вы чувствовали почти стопроцентную уверенность в результате работы команды, что бы это вам дало? Может, вы хотите какое-то другое состояние, будучи руководителем? Какое оно, это состояние? Что нужно сделать, чтобы оказаться в этой точке Б?

Состояние (часть 2, начало)

Ну что, поговорим о бизнесе? Хотелось бы сказать, что с личной точкой Б легко справится каждый, но, увы, это не так (а жаль, жаль). Почему-то многим разбираться в себе не так интересно, как разбираться в делах своих рабочих (в целом, понятно, почему, но не будем сейчас об этом 😊). Окей, сегодня расскажу о том, как состояние может определять стратегию руководителя.

Итак, голубая мечта каждого руководителя – всегда чувствовать уверенность в результате своего подразделения / команды, при этом не вовлекаясь в выполнение задач сотрудников "своими руками". Интересно, что эта мечта, по сути, отражает результат хорошего исполнения руководителем своих функций – а именно, планирования, организации, контроля и мотивации. По-моему, последним предложением я только что ответила на вопрос, что делать, чтобы прийти к нужному состоянию, которое звучит как "я чувствую себя уверенно в роли руководителя", критерием которого является "работа моих подчиненных выполнена ими самостоятельно в нужный срок и с надлежащим качеством и это соответствует целям компании". Ну, давайте сделаем вид, что спойлеров не было, и рассмотрим эту конструкцию на практическом примере.

Допустим, я свежеиспеченный пирожок руководитель (а все мы когда-то там были, кто еще не был, тому даже слегка завидую). Я ссу испытываю стресс и неуверенность. Из чего следует, что мое желаемое состояние – уверенность. Из чего складывается уверенность для меня (для каждого этот винегрет будет, естественно, своим, но базово это плюс-минус так и выглядит):

1)  задачи моих подчиненных соответствуют целям компании (в моем случае смотрим чуть дальше – и целям собственников компании)

2)  задачи будут выполнены в срок

3)  задачи будут выполнены именно так, как я этого ожидаю (отталкиваемся от результата, который ожидают от меня)

4)  мои сотрудники обладают должной квалификацией и навыками для выполнения этих задач

5)  в изменяющихся условиях мы сможем оперативно скорректироваться (такова жизнь, увы)

Итак, мы только что декомпозировали с вами состояние уверенности. Теперь что мы делаем? Правильно, прикручиваем метрики к этим найденным составляющим. А именно – отвечаем на следующие вопросы.

Как я пойму, что я абсолютно правильно понимаю цели компании и собственников? Как мне нужно декомпозировать цели компании до сотрудников, чтобы они привели к желаемому результату? Как я пойму, что мои подчиненные поняли свои задачи именно так, как нужно? (из личного опыта: если привязывать все цели, на любом уровне к конкретному результату и проверять в беседах тет-а-тет понимание этого результата заранее, то 80% проблем исчезнет)

Как я буду понимать, что задачи будут выполнены в срок? (в моей практике ничего кроме регулярного менеджмента не работает – статус-отчеты в системах, очно – как угодно)

Как я буду понимать, что результат будет тот самый? Иными словами – не совершили ли мы где-то по дороге поворот не туда? (и снова планирование и регулярный менеджмент в помощь – если вы определите сутевые промежуточные точки результата с датами заранее, получатся такие минирезультаты, на которые легко ориентироваться)

Как я пойму, что сотрудники профессионально выполняют свою работу? (казалось бы, что за вопрос – ведь руководитель должен знать всë лучше всех? Я с этим не согласна и считаю, что руководитель должен уметь управлять в первую очередь, а сотрудники обязаны превосходить его по хард-скиллам. Так как же понять? Первое – изучить вопрос самому (иногда на меня нападает такое слабоумие и отвага желание), второе – взять консультацию профессионалов, которым вы точно доверяете. Придумаете еще рабочие варианты – расскажите, плиз).

Как я пойму, что мы сможем оперативно скорректироваться? (собственно, это тоже все нужно определить на этапе планирования: простой риск-менеджмент и разработка плана по закрытию этих рисков вам в помощь).

Состояние (часть 1)

Недавно меня спросили (привет, Сережа) в разрезе моих планов на 2026-ой – чего я хочу. Какой мейнпойнт будет у меня в этом году? Здоровье? Дочка? Работа? Я ответила на этот вопрос очень просто – я всегда хочу состояние. Состояние, в котором я энергичная, веселая, могу творить и при этом про себя не забывать. Мой собеседник визуализировал это как некую ауру, мне эта визуализация зашла.

Ну и что мне с того состояния, скажете вы. Разве это как-то можно измерить в миллионах / граммах / штуках? Действительно, на первый взгляд может показаться, что это что-то из серии "подышать маточкой" и "побыть в потоке / ресурсе". Практика показала, что если смотреть на определение состояния с этой точки зрения и планировать из этого действия – то, увы, единственное, где вы окажетесь – это в ах…е. Плавали, знаем.

Спойлер: если вы мыслите состоянием, а не парой-тройкой количественных метрик – поздравляю, вы очень неплохо продвинулись в системном и стратегическом мышлении.

Если же взять в себя в руки (и не слушать всяких коучей, ахаха) и вспомнить изначальное определение состояния, то можно с удивлением обнаружить, что это – понятие, обозначающее множество устойчивых значений переменных параметров объекта. Если прочитать это вдумчиво еще раз (лично я так и делаю), то можно понять, что, говоря про состояние, мы подразумеваем уникальный набор метрик для определенного объекта в определенный момент времени.

А где метрики – там и количественное измерение. Что удивительно, состоянием можно оперировать как в личной жизни, так и в построении персональной стратегии для руководителя, более того - это отлично подойдет для бизнеса и прочих систем. Одинаково эффективно работает и там, и там.

А, собственно, как? Как это вообще работает? Был в моей жизни период, в котором всё было не то и не так. То есть, со стороны, конечно, казалось, что всё то и всё так – свой бизнес (с нормальным доходом), ребенок, квартира, машина, друзья, ___________ (допишите свой атрибут хорошей жизни). Однако каждый день я просыпалась с мыслями, что я в каком-то аду – не хватало только горящего велосипеда, чтобы лихо по этому аду раскатывать, но и он уже маячил на горизонте. И тут (внезапно!) я поняла, что в ад мне не надобно, да и велик я не сильно хочу мне нужно с этим разобраться вместе с кем-то. Этот кто-то (Вика, привет!) меня спросил – какое состояние я хочу иметь вместо "я в аду". Что это за точка Б? И как я пойму, что у меня есть это состояние? Единственный ответ, который пришел мне в голову на тот момент, звучал так "Я с удовольствием смогу проводить с моей двухгодовалой дочкой вечером хотя бы один час, играя с ней в то, что ей интересно" (да, я не отношусь, к сожалению или к счастью, к тем мамам, которые играют с детьми с удовольствием). Далее мы разработали систему оценки двух сфер по шкале от 1 до 10 – назовем их "удовлетворенность от работы" и "степень заботы о себе". Путем исследования мы выяснили, что ежедневная реализация сферы "работа" минимум на 8 баллов и сферы "забота о себе" минимум на 7 баллов дает то самое состояние, в котором я могу час непрерывно катать машинки с дочкой по кругу и, действительно, кайфовать от этого.

Как мы видим, к желаемому личному состоянию пришлось прикрутить вполне понятную качественную метрику, которую потом пришлось перевести в количественную и декомпозировать на составляющие, которые на нее влияют. Ну и как это все соотносится с бизнесом или работой, спросите вы? Самым непосредственным образом – отвечу я.

Продолжение следует…

Сегодня мы начали говорить о понятии "состояние" и кончили тем, что это эфемерное понятие раскладывается на вполне себе понятные метрики. К какому состоянию хотите прийти именно вы? Задумывались об этом? Что для вас будет конкретной метрикой этого состояния? Как декомпозировать эту метрику на более мелкие составляющие? И как можно это применить, например, для построения стратегии руководителя?

Стратегия

Открыла я тут поисковик, чтобы почитать определение стратегии. Планировала по-быстрому соотнести мое представление об этой тонкой материи с мыслями великих людей, буквально минуток за пять. Что ж, в окне поиска Гугла Яндекса залипла я на добрых девяносто (!) минут. Никогда еще слово "стратегия" не раскрывалась передо мной в таком количестве оттенков.

Как вам такое определение – "Стратегия – это способ реакции на окружающую среду, который должен приводить к определенному устойчивому результату"? Мне сразу пришел на ум тот червяк из детства, которого я, неразумный ребенок, тыкала палочкой (спойлер: ни один червяк не пострадал, но это неточно), а он сжимался-разжимался и устойчиво старался свалить к себе домой. Кажется, что червяк был своего рода стратегом, потому что, глядя на его мучения, я вздыхала и отпускала несчастного по его червяковым делам.

Или вот – "Стратегия - это некий план, который объединяет в себе цели, поведение и действия". Так это получается, что каждый, кто говорил родителям, что останется ночевать у друга/подруги, а сам ехал вместо этого в ночной клуб – стратег? Да, мама, мы уже ложимся спать. Что за музыка на фоне? Да Наташкин брат решил послушать любимый диск. Что за голоса? А это на улице, просто окно открыто. Все, мам, Наташина мама передает тебе привет. Почему не может подойти к телефону? Так она в душе. Или стратегия – это все же нечто большее?

Еще одно описание говорит о том, что стратегия – это набор правил для принятия решений в процессе деятельности. Здесь вспоминается прекрасный опыт университета, где я, собственно, этими правилами и руководствовалась, чтобы получить зачет или экзамен "автоматом". Так я принимала решение – обязательно ли мне ходить на эти лекции, какие работы и когда нужно сдать, и нужно ли сдавать их в принципе. Освободила себе кучу времени, которое потратила почему-то на дополнительную работу на работе, но сейчас не об этом. Кстати, что опора на правила, что дополнительная работа на работе в итоге оказались неплохим подходом к формированию стратегии на 5 лет. Жаль, что я плохо понимала, что это именно стратегия и есть.

Пожалуй, пора оставить интернет в покое и перейти к моему пониманию стратегии. На истину в последней инстанции не претендую, мое видение основано исключительно на личном опыте. Итак, стратегия – это процесс, позволяющий объекту перейти из состояния А в состояние Б в течение определенного промежутка времени. При этом параметры исходного состояния (А) и состояния в будущем (Б) определены, а последнее имеет еще и завершенный образ желаемого результата.

Мне нравится рассматривать стратегию как процесс (да, есть еще понятие "стратегический процесс", но это про процесс процесса, поговорим об этом потом). Потому что само определение слова "процесс" (внезапно!) подразумевает последовательную смену состояний.

Сегодня мы начали с определений стратегии в поисковиках, а кончили тем, что стратегия – это процесс, который определяется состоянием. А какое ваше определение стратегии? Почему вы определяете стратегию именно так? В какую точку приводит вас ваше определение? Помогает оно или, наоборот, в чем-то стопорит?

Что это за канал?

Здесь обсуждаем вот что:

📌 как начать смотреть в проблемы бизнеса через главный его актив - людей в команде

📌 какие проблемы могут возникать в командной работе и как их предолевать

📌 как самому стать более эффективным руководителем и перестать лезть в операционку

📌 как сфокусироваться на главном и кончить выработкой решения, которое будет достижимо в нужный срок и приведет к желаемому результату

Кто я?

🔘 Мастер стратегических сессий. Синхронизирую бизнес-команды и помогаю выработать единые фокусные решения, которые приведут к нужным бизнес-результатам в максимально быстрый срок

🔘 CEO-1 российского ИТ-производителя (операционная деятельность, стратегические инициативы)

🔘 В прошлом – директор по маркетингу ИТ-компании и владелец маркетингового агентства (b2b в ИТ, от классических стратегий до комплексных digital проектов)

🔘 Руководитель проектов с высокой степенью неопределенности (от внедрения стратегических инициатив в компании до фандрайзинга для реализации благотворительных проектов "под ключ" в российских регионах и интеграции компаний после M&A сделки)

🔘 Сертифицированный коуч ICF (с успешным опытом применения коучинговых технологий в управлении)

Здесь будут:

✔️ разборы кейсов, связанных с рассинхроном людей, работающих в команде

✔️ разборы причин, почему цели бизнеса не достигаются в нужный срок и с нужным результатом

✔️ полезные лафхаки для руководителей

✔️ заметки на полях (мои размышления, мои собственные достижения / неудачи, немного) лайфстайла

✔️ отзывы клиентов и их кейсы

Хочешь бесплатную диагностику работы своей команды? Пиши в ТГ @juliarostovskaya

Channel created