Карьеру в HR я начинал в Antal, и уже через полгода за мной закрепилась репутация человека, который умеет закрывать технические позиции. Возможно, поэтому старший консультант Наташа С. позвала меня на встречу с заказчиком. Её пул клиентов отличался властностью, платёжеспособностью и той неуловимой гранью между гениальностью и сумасшествием, которая одному Богу известна. Я, конечно, такой перспективе дико обрадовался: вот оно – признание, вот она – возможность выйти в люди.
Офис клиента, как оказалось, находился внутри одного из посёлков за МКАД, который он же и построил. Приезжаем, а там золотые вензеля, львы, фонтаны, обнажённые статуи и греческие профили. В общем, понамешано. В кабинете уже сидят люди в дорогих костюмах, садимся и мы. Ждём
Пришёл без опозданий, но то, что началось дальше, – я такое видел только в кино. Всё общение сводилось либо к монологу лица, принимающего решения, либо к тому, что он дозволительно кивал головой в сторону одного из присутствующих, что давало право оному говорить – немного и только общеизвестные вещи.
В итоге разговор вышел абсолютно несодержательным, но нас пригласили на обед: “Наташа, отобедайте с нами”. И понеслись супницы, перепела, крабы, а я всё это время переживал за этикет. В военном нас, конечно, учили, что приборы нужно брать от дальнего края к центру, но в столовой выдавали только ложки и вилки, так что на практике правила хорошего тона как-то не закрепились.
Всем, конечно, было плевать на моё культурное фиаско, потому что после обеда все переместились в сад, где перед нами играло симфоническое трио – виолончель, альт, скрипка. Контракт мы, кстати, так и не подписали.
Недавно я прочёл про окно Овертона и подумал, что у любой семьи, компании и команды есть своё “окно для несогласия”. Другое дело, что в моей истории про застройщика это окно представляло собой скорее микрофорточку, поскольку в подобной культуре открытое обсуждение или выражение несогласия просто невозможно.
Этим же страдают и многие производственные компании, хотя перепелов там не подают и на виолончелях не играют. Когда руководитель смотрит поверх голов и вопрошает: “Ну что, есть какие-то риски?”, все понимают: риски-то есть, и главный из них – получить по голове, если высунешься. А потом, как обычно: сроки летят, бюджеты пересобираются, и всё объясняют непредвиденными обстоятельствами.
Хотя, возможно, гораздо сложнее в компаниях, где ситуация скорее пограничная. Например, допустимо сказать “мы не успеваем” или “есть вопросы к этому подходу”, но озвучить “этот проект не имеет смысла” – уже нельзя. Получается, отдельные ошибки и недочёты обсуждать можно, а системные вещи – нет. Это ощущение избирательности иногда переживается сложнее, чем крошечное “окно”, которое можно без труда идентифицировать и дальше уже решить, хватит ли тебе воздуха или нет.
Любая такая корпоративная фрамуга возникает через поведенческие паттерны: кто-то возразил – его осадили, человек попытался что-то сказать – его при всех поблагодарили, а потом он попадает в список нерукопожатных. И всё – культура сложилась. Как руководитель я себе периодически напоминаю, что моё нежелание выслушивать критику никак не влияет на реальность, риски от этого никуда не исчезают, ты просто сужаешь пространство возможных решений.
С другой стороны, когда управляешь сложными системами, командой, когнитивная нагрузка и так зашкаливает, а если на это ещё и накладываются по шесть встреч в день, где нужно так или иначе фасилитировать процесс, это самое “окно” неизбежно будет сужаться. И речь ведь не идёт о каких-то запретах. Это может быть элементарное человеческое проявление в виде усталости. Люди моментально считывают ситуацию, и если она повторяется из раза в раз, исчезает безопасная возможность для обсуждения.
Я на 99,9% уверен, что в любой команде есть фраза или тема, которая считается почти “неприличной”. И ровно с неё я бы и начинал диагностику. В семье, к слову, то же самое. Попробуйте выписать эту фразу и подумать: не сужаем ли мы себе реальность настолько, что начинаем терять кучу важных вещей?
#асмысл
@labor_harmony