Алексей Кравцов | Бизнес психолог

Цена решения

Необсуждённый конфликт становится дорогим

В партнёрстве конфликт редко начинается с громкой ссоры.

Чаще сначала появляется что-то почти незаметное.

Один всё чаще принимает решения сам. Другой перестаёт с ним спорить. На встречах обсуждают текущие задачи, но обходят то, что давно изменилось между ними.

Внешне всё может выглядеть спокойно.

Именно поэтому разговор так легко отложить.

Сейчас не время.
Сначала закончим проект.
Не хочется разрушать отношения.
Может, само пройдёт.

Но молчание не сохраняет партнёрство в прежнем виде. Оно постепенно входит в работу: решения замедляются, договорённости начинают понимать по-разному, команда учится угадывать, кто на самом деле влияет.

Цена конфликта растёт не в тот день, когда партнёры наконец поссорились. Она растёт всё время, пока оба делают вид, что конфликта нет.

Открытый разговор не обещает согласия. Возможно, после него придётся менять роли, правила или саму форму партнёрства.

Но он возвращает то, чего нет в молчании: возможность увидеть реальное расхождение и принять решение по нему.

Если у вас есть ситуация, к которой вы возвращаетесь уже не первую неделю, её можно принести на разговор. Разберём, где здесь устройство бизнеса, а где — человеческая трудность, из-за которой решение всё ещё не принято.

Необсуждённый конфликт обходится дорого.

В партнёрстве конфликт редко начинается с громкой ссоры.

Чаще сначала появляется что-то почти незаметное.
Один всё чаще принимает решения сам. Другой перестаёт с ним спорить. На встречах обсуждают текущие задачи, но обходят то, что давно изменилось между ними.

Внешне всё может выглядеть спокойно. Именно поэтому разговор так легко отложить.

Сейчас не время.
Сначала закончим проект.
Не хочется разрушать отношения.
Может, само пройдёт.

Но молчание не сохраняет партнёрство в прежнем виде. Оно постепенно меняет работу. Решения замедляются, договорённости начинают понимать по-разному, команда учится угадывать, кто на самом деле влияет.

Цена конфликта растёт всё время, пока оба делают вид, что конфликта нет.

Открытый разговор не обещает согласия. Возможно, после него придётся менять роли, правила или саму форму партнёрства. И это может отталкивать.
Но он возвращает возможность увидеть реальное расхождение и принять решение по нему.

Если у вас есть управленческая ситуация, решение по которой откладывается уже не первую неделю, её можно разобрать отдельно.

Разбор управленческого решения: 50 минут, 8 000 ₽. Чтобы договориться, напишите мне в личные сообщения. Подробности в закрепленном сообщении.

Цена решения

В переговорах собственник понял, что готов согласиться раньше, чем хотел.

Не потому, что аргументы закончились.
Не потому, что не было времени.
И не потому, что вариант был хорошим.

Аргументы ещё оставались. Разговор можно было продолжать. Пауза не разрушала сделку.
Но напряжение становилось слишком заметным: вдруг откажут, вдруг собеседник раздражится, вдруг он сам покажется слишком требовательным.

И тогда проще закрыть вопрос.

Позже разница между тем, что можно было обсудить, и тем, на что он согласился, оказалась для бизнеса семизначной.

Знание редко является главным дефицитом у собственника. Чаще он и так понимает, что происходит. Видит слабое место в партнёрстве. Чувствует, что цена названа ниже необходимой. Понимает, что сотрудника стоило бы отпустить раньше.

Но в момент решения включается привычный способ обходиться с напряжением: ускорить, уступить, не занимать слишком много места, не выдерживать отказ.
И это уже не только личная история. Этот способ входит в экономику бизнеса — в переговоры, найм, инвестиции, цену, партнёрства.

Полезно различать две вещи: где риск действительно принадлежит бизнесу, а где его масштаб создаёт привычная реакция самого руководителя.

Увидеть свой сценарий задним числом недостаточно. 

Важнее заметить его в тот момент, когда он снова собирается принять решение вместо вас.

Если есть решение, к которому вы возвращаетесь не первую неделю, его можно разобрать на встрече: одновременно как бизнес-задачу и как человеческий выбор.

Помнить о смерти

Есть большая разница между тем, чтобы постоянно думать о смерти, и тем, чтобы помнить о ней.

Постоянные мысли о смерти могут тянуть к мортидо, к самоуничтожению. Memento mori я понимаю иначе.

Память о конечности жизни помогает экономнее обращаться со временем.

Она включается, когда кто-то начинает пользоваться моим временем, нарушает мои границы или когда я сам занимаюсь не тем.

Когда я помню, что время жизни ограничено, я внимательнее решаю, на что его отдавать.

В этом смысле memento mori для меня связано с либидо, с энергией, направленной на жизнь.

Человек, которым пришлось стать

Недавно прочитал у Анны Райхе статью о развитии идентичности.

Она пишет о том, что человек часто пытается начать новую жизнь через отказ от себя прежнего. Но более зрелый путь состоит не в том, чтобы отсечь прошлое, а в том, чтобы соединить разные части собственной истории.

Эта мысль заставила меня задуматься о характере.

Иногда мы говорим о нём так, будто получили его при рождении в окончательной комплектации.

Я просто такой человек.

Мне трудно доверять людям. Я не умею просить. Я должен всё контролировать. Мне проще сделать самому. Я не могу показывать слабость. Я всегда думаю сначала о других.

Со временем эти фразы перестают звучать как описание отдельных поступков. Они превращаются в ответ на вопрос, кто я такой.

Но многое из того, что мы называем характером, когда-то было способом приспособиться к жизни.

Ребёнок не выбирает обстоятельства, в которых ему предстоит расти. Он не может заменить родителей, изменить отношения между взрослыми или потребовать, чтобы мир стал более предсказуемым.

Зато он может измениться сам.

Если близость приносит боль, можно научиться ни к кому не привязываться.

Если любовь зависит от достижений, можно стать успешным.

Если взрослые непредсказуемы, можно замечать малейшие изменения их настроения.

Если рядом нет человека, на которого можно опереться, можно рано стать самостоятельным.

Мы называем это характером. Но когда-то это могло быть очень точным ответом на условия, в которых формировался человек.

В этом смысле некоторые свои качества мы не столько выбрали, сколько приобрели. Они помогли сохранить отношения, получить признание, избежать боли или хотя бы сделать окружающий мир немного понятнее.

Проблема появляется позднее.

Обстоятельства уже изменились, а человек продолжает жить так, словно прежняя опасность всё ещё рядом.

Он давно может попросить о помощи, но не просит.

Ему больше не нужно заслуживать любовь, но он продолжает доказывать, что достоин её.

Он может доверить часть ответственности другому, но любое ослабление контроля по-прежнему переживает как угрозу.

И тогда способ, который однажды помог выстоять, начинает ограничивать жизнь.

Наверное, поэтому нам так трудно меняться. Отказаться от привычного поведения иногда означает прикоснуться к тому страху, от которого это поведение когда-то нас защищало.

Человек, привыкший быть сильным, боится не самой слабости. Он боится того, что рядом снова никого не окажется.

Человек, привыкший быть удобным, боится не конфликта. Он боится потерять отношения.

Человек, привыкший всё контролировать, боится не чужой ошибки. Он боится снова оказаться в мире, в котором от него ничего не зависит.

Поэтому фраза «просто начни вести себя иначе» редко помогает. Прежний способ жизни возник не случайно. За ним есть своя история и своя внутренняя логика.

Иногда человеку сначала приходится признать, кем ему пришлось стать, и только потом появляется возможность выбирать, кем он хочет быть.

В этом признании нет обвинения ни себя, ни прошлого.

Ребёнок приспосабливается к той жизни, которая ему досталась. Он делает это доступными ему средствами. Возможно, некоторые решения были единственными, которые он тогда мог принять.

Но взрослый человек уже не обязан всю жизнь сохранять верность этим решениям.

Это не значит, что нужно отказаться от своей силы, самостоятельности, ответственности или способности чувствовать других. Вопрос скорее в том, остаются ли они свободным выбором.

Могу ли я быть сильным, но иногда нуждаться в другом?

Могу ли я заботиться о людях, не исчезая из собственной жизни?

Могу ли я контролировать то, за что действительно отвечаю, и не пытаться контролировать всё остальное?

Могу ли я быть успешным не только ради права чувствовать собственную ценность?

Зрелость, возможно, начинается не с создания нового себя.

Сначала мы замечаем человека, которым нам когда-то пришлось стать. Признаём, что он помог нам пройти определённый участок жизни.

А затем осторожно спрашиваем себя:

обязательно ли ему вести нас дальше?

Подготовить нужно не только план

Перед важными переговорами мы собираем информацию, продумываем аргументы и определяем границы уступок. Перед выступлением готовим презентацию. Перед сложным разговором почти заранее слышим возможные возражения.

А потом встреча начинается, и что-то меняется. Хотели слушать, но начали спорить. Собирались удерживать позицию, но неожиданно согласились на чужие условия. Знали материал, но стали механически пересказывать слайды.

Иногда дело не в плохой подготовке. Просто мы подготовили всё, кроме самих себя.

Одни и те же знания в разных состояниях дают разный результат.

Причём универсального рабочего состояния не существует. Для переговоров может понадобиться собранность и терпение. Для стратегической сессии любопытство и широкий взгляд. Для разговора об увольнении ясность решения вместе со способностью не терять эмпатию.

Поэтому вопрос «как успокоиться?» не всегда полезен. Точнее спросить себя: как мне нужно действовать в этой ситуации и какое состояние поможет мне так действовать?

Об этом моя новая статья на Executive.ru. В ней я собрал способ найти собственные рабочие настройки и постепенно превратить их в личный протокол подготовки.

Прочитать статью

Мир не обещал нас вознаграждать

Недавно я слушал разговор двух физиков. Они обсуждали, насколько тонко настроена наша Вселенная. Даже небольшое изменение её основных параметров могло бы сделать привычный нам мир невозможным.

Меня зацепила другая мысль. Мы живём в мире, законы которого понимаем лишь частично. И там, где нам не хватает знания, мы легко достраиваем связь сами.

Именно так мы делали в детстве. Замечали, что одно событие следует за другим, и превращали совпадение в закон. Иначе объяснить мир мы тогда не могли.

Но магическое мышление не исчезает вместе с детством. Оно остаётся рядом и особенно легко возвращается, когда нам страшно или когда мы не знаем, что делать.

Мы начинаем вести себя так, будто у нас есть негласный договор с миром: если я буду хорошим, мир обязан меня вознаградить.

Проблема в том, что мир этот договор не подписывал.

Я сейчас не о вере и не о том, есть ли в жизни смысл. Я о ситуации, когда человек отдаёт свой выбор внешней силе. И вместо решения начинает искать знак.

Мир может быть наполнен смыслом. Но он не обязан выполнять мой внутренний договор.

Взрослая позиция, как я её понимаю, не требует знать и контролировать всё. Она требует честно разделять: вот здесь я могу решать, считать и действовать. А здесь остаётся неопределённость, которую мне придётся выдержать.

Магическая мысль может появиться. Взросость не в том, чтобы никогда её не испытывать. Взрослость в том, чтобы не отдавать ей свои решения.

Чтобы измениться, придётся увидеть свою роль

Мне кажется, одна из самых трудных вещей для человека: увидеть своё участие в том, что пошло не так.

Неудачу легче объяснить обстоятельствами, чужими решениями, несправедливостью. Всё это может быть правдой. Но пока я вижу только внешние причины, у меня нет места, из которого можно что-то изменить.

Настоящее изменение начинается с более неприятной мысли: в этом результате есть и мои решения, мои действия, моё молчание.

И вот здесь очень легко свалиться в вину. Вместо того чтобы разобраться в своих поступках, человек начинает судить самого себя.

Вина спрашивает: «что со мной не так?» Ответственность: «что именно я сделал?»

Это похожие переживания, но ведут они в разные стороны. Вина обессиливает. Ответственность возвращает влияние.

Мне нужно выдержать две мысли сразу: «это сделал я» и «я не свожусь к этому поступку».

Когда это удаётся, исчезает магия неудачи. Становится видно, какие именно решения привели к тому, что есть. А значит, в следующий раз можно поступить иначе.

Поэтому способ изменения часто не главное. Пока я не вижу своей роли, любой метод останется внешней инструкцией. Когда увидел, способ обычно находится.

Как выглядит ваше «я такой человек»?

Возможно, гораздо прозаичнее, чем нам хотелось бы.

Мы придаём своему характеру почти священное значение. «Это я. Моя природа. Меня уже не изменить». Иногда даже гордимся тем, от чего сами же страдаем.

А у этой незыблемости есть вполне материальная сторона: работа нейронных сетей, связи, которые меняются с опытом. Что-то мы повторяли так долго, что теперь даже не замечаем, как снова делаем то же самое.

Когда-то вы научились не доверять. Возможно, были основания. Потом основания изменились, появились другие люди, вы построили бизнес. Но по-прежнему проверяете за каждым, потому что иначе неспокойно.

И называете это характером.

Мне кажется, здесь есть неудобный вопрос: насколько то, что я защищаю словами «это часть меня», вообще было моим выбором?

Свою наследственность я не выбирал. Как со мной разговаривали в детстве, тоже. Многое успело стать привычным задолго до того, как я научился в этом разбираться.

Поэтому винить себя за каждую такую реакцию довольно странно. Но и считать её пожизненным обязательством необязательно.

Когда я учился в Китае, со мной учился японец. Ему было 95 лет. Он сбежал от своей бабки-японки учить китайский: читать на нём умел, а говорить нет. Надо было человеку закрыть гештальт.

Мне нравится эта история своей обыденностью. Человеку чего-то не хватало, и он поехал учиться. В 95 лет.

Конечно, одна история не доказывает научную закономерность. Но хорошо напоминает о ней: способность мозга меняться с опытом сохраняется и в пожилом возрасте. Меняются темп и возможности обучения, но возраст сам по себе не означает, что всё уже окончательно сложилось.

То, что стало частью меня, не обязательно должно остаться со мной навсегда.

Я могу обнаружить, что привычка всё контролировать слишком дорого мне обходится. И захотеть научиться иначе. Без войны с собой, но с готовностью пробовать, ошибаться и возвращаться к этому снова.

В работе меня интересует именно этот момент. Когда за словами «у меня такой характер» становится видна конкретная история, с которой уже можно что-то делать.

Что из того, что вы называете собой, вы бы сегодня уже не выбрали?

Разумная достаточность vs машина, которая всегда «лучше»

Мы экономим ресурсы - физические и психические. Чаще всего «разумная достаточность» - оптимальный уровень: не идеал, но и не халтура. Это нормальная стратегия выживания и устойчивости.

ИИ по своей логике стремится делать лучше человека. Он рассчитан на оптимизацию, улучшение, устранение человеческих «недостатков». В попытке скопировать себя мы создаём то, что по умолчанию претендует на превосходство.

Парадокс в том, что технология отражает наш коллективный запрос: как будто мы не принимаем себя в достаточной мере и вкладываем в машины стремление «стать лучше». Это не просто инженерная цель - это психологический выбор.

Когда вы решаете, какие задачи доверить ИИ, спросите себя: что именно вы хотите улучшить? Чьи ресурсы вы экономите, и за счёт чего? Иногда «лучше» машины выгодно - иногда оно подрывает границы команды и цену опыта.

Иногда человеком управляет не обстоятельство, а фраза, которую он давно перестал замечать.

«Я должен справляться сам».
«Если я ослаблю контроль, всё развалится».
«Большие деньги неизбежно создают большие проблемы».
«Чтобы меня уважали, я не имею права ошибаться».

Такие убеждения редко звучат в голове дословно. Чаще они обнаруживаются по повторяющемуся результату: человек снова берёт всё на себя, избегает разговора, откладывает решение или остаётся в ситуации, из которой давно хотел выйти.

В сентябре я хочу взять пять человек в короткую работу с одной конкретной установкой, которая мешает в бизнесе или жизни.

Формат — две индивидуальные встречи без оплаты.

На первой мы сформулируем установку, найдём опыт, который её поддерживает, и определим, как она проявляется сейчас. На второй — проведём работу методом EMT и проверим, что изменилось в восприятии, состоянии и возможных действиях.

Я не обещаю «перепрошить мышление» за две встречи. Задача честнее: проверить, удастся ли ослабить влияние конкретного убеждения и открыть человеку больше свободы в решении.

После второй встречи продолжать работу не обязательно. Если захотите продолжить, обычная стоимость моей сессии с сентября — 8 000 ₽.

В ответ я попрошу честную обратную связь. Публикация отзыва возможна только с отдельного согласия.

Если у вас есть установка, которая раз за разом приводит к одному и тому же результату, напишите мне лично. Одним-двумя предложениями: что это за убеждение и в какой ситуации оно мешает сильнее всего.

Заявки принимаю до 6 сентября. Из откликов выберу пять случаев, для которых такой короткий формат действительно подходит.

Когда бизнес становится частью собственного «я»

Для собственника бизнес редко остаётся просто активом. В нём постепенно соединяются деньги, статус, свобода, способность влиять и представление человека о собственной состоятельности.

Поэтому угроза бизнесу может переживаться не только как финансовый риск. Иногда она ощущается как угроза самому себе: если я потеряю компанию, кем я тогда останусь?

В психоаналитическом языке это можно рассматривать как нарциссическую травму: человек рискует потерять не только имущество, но и важную опору своей идентичности. В отдельных случаях здесь можно увидеть и кастрационную тревогу, связанную с утратой силы, автономии или символической власти. Но это одна из возможных интерпретаций, а не универсальное объяснение поведения мужчин-предпринимателей.

Проблема начинается, когда защищать идентичность становится важнее, чем видеть реальное положение бизнеса.

Тогда собственник может удерживать убыточную модель, усиливать контроль, избегать необходимой реструктуризации или, наоборот, идти на чрезмерный риск, чтобы доказать, что всё ещё способен победить.

Если бы этот бизнес исчез, что именно я потерял бы вместе с ним, кроме денег?

Ответ на этот вопрос иногда объясняет управленческое решение точнее, чем ещё одна таблица.

Иногда на наши решения влияет человек, которого мы никогда не знали

В трансгенерационной работе обычно смотрят на родителей, братьев и сестёр, иногда — на бабушек и дедушек. На тех, с кем человек непосредственно соприкасался.

Но семейная история не заканчивается этим кругом. Более далёкие предки остаются в рассказах, сравнениях и интонациях семьи.

«Ты похож на прадедушку».

Такая фраза может быть не просто описанием сходства. Вместе с ней ребёнок получает представление о том, каким был прадед, чего от него ожидали и что в семье связывали с его характером.

Позже этот нарратив может незаметно участвовать в том, как человек понимает себя и принимает решения. Не как приговор и не как единственная причина, а как один из факторов, который прежде не замечался.

Иногда, чтобы лучше понять собственный выбор, полезно спросить себя: с чьей историей я сейчас себя отождествляю?

Сайт и Telegram-бот обновлены

Я собрал единое пространство вокруг канала, чтобы нужную информацию больше не приходилось искать по разным публикациям.

🔵 На сайте

Полностью обновлены структура и вёрстка. Появились подробная биография, страница образования, условия работы, отзывы, полезные материалы, статьи и публикации.

🔵 В Telegram-боте

Можно посмотреть, с какими ситуациями я работаю, узнать формат и условия, перейти к ключевым текстам, скачать материалы, прочитать отзывы и записаться на диагностическую сессию.

🔵 В канале

По-прежнему будут выходить новые тексты о психологии управленческих решений собственника.

С чего начать

Открыть навигатор · Посмотреть сайт · Статьи и публикации · Полезные материалы

Это не три разных ресурса, а одна система: канал — для наблюдения и размышления; сайт — для целостного представления; бот — для навигации и следующего шага.

18 августа для «ОПОРЫ РОССИИ» я провёл первую встречу «Совета Первых» в ресторане «Турандот».

Это новый формат закрытой работы с собственниками бизнеса. В нём чайное действо соединяется с глубокой групповой рефлексией и психодинамической работой.
Чай для встречи подбирается не как сопровождение, а как часть процесса. Каждая подача помогает создать определённое состояние, замедлиться и внимательнее услышать себя.

Мы не искали универсальных советов о том, как правильно управлять компанией. Моя задача состояла в том, чтобы помочь участникам увидеть собственные механизмы принятия решений и найти ответы, которые невозможно получить извне в готовом виде.

Отдельный смысл появился в чекине и чекауте. В начале встречи мы использовали метафору закрытого чайного листа, в завершении открытого.
Участники находили в ней отражение своего состояния и динамики, которая произошла за время работы. Один и тот же лист стал способом увидеть, что внутри уже изменилось, раскрылось или только начинает становиться доступным.

Чайное действо провёл Давид Карамян, основатель Ассоциации чайных сомелье и ведущий чайный сомелье Maison Dellos.
Получился формат, где деловой разговор не отделён от внутренней работы собственника. Потому что иногда важное управленческое решение появляется не после очередного совета, а после честной встречи с собой.