Кабушев и Штейн

🔥 ИИ заменит менеджера — или менеджер с ИИ заменит вас? 🔥

Нейронка уже может написать итоги встречи, разобрать документ и снять с менеджера часть рутины. Но сможет ли она договориться с командой и вовремя заметить, что проект движется не туда?

В новом сольном выпуске «Кабушев и Штейн» я разбираю, как ИИ уже меняет работу менеджера проектов. Саша в отпуске, поэтому сегодня говорю с вами один на один.

👇 Внутри:
— какие свои задачи я уже отдаю нейронкам и где их приходится поправлять;
— почему автоматизация рутинных задач может усложнить вход в профессию новичкам;
— что остаётся за менеджером, когда нужно договариваться с людьми и разбираться в ходе работы;
— почему агентная система для бизнеса — это не просто подписка за $20;
— как я использую ChatGPT, Gemini и другие инструменты в повседневных задачах.

🎯 Главная мысль выпуска: ИИ уже повышает планку для менеджеров. Вопрос в том, какую часть работы ему доверить и чему научиться самому.
Смотрите выпуск и пишите в комментариях: какую рабочую задачу вы уже передали ИИ, а какую пока ни за что не отдадите?

👀 Смотреть:
👉 ВК.Видео
👉 YouTube
👉 RUTUBE

📣 Слушать:
👉 Mave
👉 Telegram
👉 Яндекс.Музыка

🔪 Управление проектами как ролевое приключение

Когда приходишь управлять проектами, кажется, что повсюду какой-то птичий язык, и все живут какими-то своими выдуманными терминами. Давайте их разберём на примере классических РПГ и запомним раз и навсегда.

1. Сегодня среда, и вам дают в таверне задание пойти и убить дракона. Если не убить дракона, то в пятницу он прилетит и сожжёт город. Итак, у вас появляется идеальный срок убийства дракона — среда (Чем раньше, тем лучше). Желаемый дедлайн убийства дракона — хотя бы четверг. Реальный дедлайн — пятница, но до того, как он вылетел из своего логова.
2. Кроме убийства дракона, вам навешивают дополнительных активностей. Например, спасти его пленников, вынести его золото, обезопасить деревню от будущих напастей. Вы смотрите на эти активности и взвешиваете, сколько сил на них вы потратите и стоит ли овчинка выделки. Так у каждого действия появляется приоритет (насколько есть смысл делать каждую активность?), а вместе они образуют бэклог ваших задач.
3. Пора отправляться в приключение! Вы сели и обсудили его со своим отрядом — это инициирование. Далее вы прикинули примерную последовательность действий, а в процессе начали её перестраивать с учётом новых обстоятельств — это динамическое планирование. Наконец вы начали постепенно его проходить. Сначала дошли до горы, потом отыскали логово дракона, затем наставили там ловушек, придумали путь отхода для беженцев и короткий способ вынести золото. Все эти кусочки называются вехами.
4. Вы принесли голову дракона вашим нанимателям, которым нужно было подтверждение того, что дракон действительно мёртв. Ваши наниматели получили от этого какую-то выгоду. Например, безопасность для своей деревни. Таких нанимателей называем стейкхолдерами.
5. После получения награды вы сели с сопартийцами у костра, открыли лучшее вино с побережья мечей и начали обсуждать ваш поход. При этом вы не просто ликуете от того, что у вас всё получилось, а обсуждаете, где у вас получилось круто, а где можно было сделать получше, и какие уроки вы вынесете для ваших следующих приключений. Хотите вы того или нет, но вы проводите ретроспективу.

P.S.: Пост, конечно, немножко шуточный. Чисто чтобы покайфовать и срастить незнакомый мир со знакомым. Вместе с тем, общая его мысль проста: Не бойтесь того самого птичьего языка. Эти слова используются не для того, чтобы создать видимость работы или ввести кого-то в заблуждение (хотя есть ребята и девчата, которые поступают именно так). Когда вы придёте работать в управлении проектами, вы довольно быстро врубитесь и поймёте, зачем нужны все эти слова и когда их уместно использовать. Просто верьте в себя! 🌚

🔥 ПОЧЕМУ ПРОЕКТЫ ОПАЗДЫВАЮТ? 🔥

Дедлайн может быть продиктован законом, зафиксирован в договоре или просто придуман руководителем на встрече. Но как только появляется дата, команда начинает работать совсем иначе.

В новом выпуске «Кабушев и Штейн» разбираемся, когда сроки действительно помогают проекту, а когда создают лишнее напряжение и почти гарантируют срыв.

👇 Внутри:
— какие дедлайны действительно нельзя перенести, а какие существуют только в наших головах;
— почему далеко не каждому проекту вообще нужен срок;
— что менять, если к нужной дате не успеваем: содержание, бюджет или сам дедлайн;
— почему нельзя планировать завершение работ на тот же день, когда уже должен быть готов результат;
— как планирование от конца к началу помогает заранее обнаружить нехватку времени, забытые зависимости и риски;
— почему большое количество проектов с фиксированными сроками перегружает команду и снижает вероятность успеть хотя бы куда-нибудь;
— как перестать быть менеджером, которого постоянно спрашивают «ну что, успеваем?», и стать настоящим владельцем сроков;
— зачем менеджеру вовремя создавать напряжение в команде — и как не превратиться при этом в человека, который начинает всех тормошить за полгода до старта работ.

🎯 Главная мысль выпуска: управлять сроками — не значит любой ценой попасть в однажды названную дату. Сильный менеджер понимает, какой результат действительно нужен, видит ограничения и зависимости, заранее договаривается об изменениях и не ждёт следующего дня после дедлайна, чтобы узнать, закончена ли работа.

Смотрите выпуск и расскажите в комментариях: у вас сроки действительно чем-то обоснованы — или чаще появляются потому, что кому-то понадобилась дата?

👀 Смотреть:
👉 ВК.Видео
👉 YouTube
👉 RUTUBE

📣 Слушать:
👉 Mave
👉 Telegram
👉 Яндекс.Музыка

🎲 В какие игры играют менеджеры? 🎲

Можно ли научиться управлять командой, играя в Dota или World of Warcraft? Похоже, да.
В этом выпуске Александр Штейн и Андрей Кабушев разбирают, чему видеоигры на самом деле учат менеджеров.
Как собрать 25 человек ради одной цели? Что делать с демотивированным сотрудником, который уже продаёт шмот и саботирует катку?
Почему команда из одних звёзд проигрывает без правильного распределения ролей?
И что общего у маны волшебника, бюджета продукта и вашего рабочего времени?
Разбираем менеджмент на примерах World of Warcraft, Dota 2, League of Legends, D&D, Cities: Skylines, Crusader Kings III и GameDev Tycoon — от управления людьми и ресурсами до стратегии и принятия решений в условиях ограничений.
Спойлер: универсального правильного решения нет ни в хорошей игре, ни в хорошем менеджменте. Решает контекст. 🎮

👀 Смотреть:
👉 ВК.Видео
👉 Ютуб
👉 Рутуб

📣 Слушать:
👉 Мейв
👉 ТГ
👉 Яндекс.Музыка

🖥 Не мешки ворочать 🖥

В менеджерском сообществе существуют очень противоречивые взгляды на культуру презентаций.
🤩 Одни люди готовы рисовать красивые слайды с утра до ночи, выступать на всех конференциях и вообще блистать на грани между powerpoint'ом и здравым смыслом.
👨‍💻 Другие люди жёстко уверены, что те, кто рисуют красивые презентации, делают это, лишь бы не работать.

Правда на самом деле где-то посередине. Хороший менеджер сфокусирован на работе и при этом умеет защищать её результаты. Нравятся вам презентации или нет, а на менеджерской позиции они в вашей жизни будут, поэтому мы решили завесить несколько простых принципов, которые делают менеджерские презентации полезными и содержательными:

1. Минимум слов на слайдах. Да, не надо писать на слайдах всё, что вы и так проговорите. Вроде бы очевидная истина, но многие этим пренебрегают, и в итоге их слайды выглядят как развороты книг. Чаще всего достаточно заголовка и какой-нибудь иллюстрации в виде графика, интерфейса приложения или того, о чём вы будете говорить.
2. Эмоции по делу. Не пытайтесь пихать зайчиков, кошечек и писаться от счастья на каждом слайде. При этом совершенно нормально, если вы рассказываете о реальных успехах своей команды, показать это с уверенностью и радостью.
3. Относитесь к аудитории как к равным. Не надо снисходительно объяснять базовые термины. Люди их и так, скорее всего, знают. Не ставьте себя выше тех, кто вас слушает. Будьте их союзником и говорите с позиции: «Давайте вместе порадуемся». Если кто-то что-то не понял, он вас всегда об этом спросит.
4. Учитывайте контекст. Если вы презентуете свои достижения бизнесу и на первом слайде нет информации о том, сколько денег вы заработали, скорее всего, у вас неправильная презентация. Если вы рассказываете менеджерам о технологии и не говорите о её бизнес-ценности, проблема скорее всего та же.
5. Не делайте презентации по поводу и без. Презентации — это сильный инструмент. Если вы используете их на каждой командной встрече или постоянно сыпете ими в чатах, то они перестанут восприниматься как что-то требующее внимания.

🔥 Яндекс СИМ, NVIDIA купила Hugging Face за $13 млрд — и бизнес, который убила одна переписка 🔥

Большие компании могут годами строить продукты и репутацию, а затем споткнуться об один сырой релиз, инфраструктурный сбой или неадекватное сообщение сотруднику.

В новом выпуске «Кабушев и Штейн» разбираем главные новости IT и менеджмента за август.

👇 Внутри:

— зачем NVIDIA покупает Hugging Face за $13 млрд и мог ли недавний взлом повлиять на сделку;
— почему создатели Cyberpunk 2077 спустя годы признали релиз игры ошибкой;
— как ChatGPT, Claude и Grok умудрились сломаться почти одновременно;
— зачем Яндекс запустил собственного мобильного оператора и как корпорации затягивают нас в свои экосистемы;
— как одна переписка с сотрудницей привела к кризису бренда, работавшего 15 лет;
— как любовь к Dragon Ball превратилась в идею тематического парка за €6 млрд.

🎯 Главная мысль выпуска: ошибиться не страшно. Гораздо важнее — что компания и её руководители делают после ошибки.

Смотрите выпуск и пишите в комментариях: какая история удивила вас сильнее всего?

👀 Смотреть:
👉 ВК.Видео
👉 Ютуб
👉 Рутуб

📣 Слушать:
👉 Мейв
👉 ТГ
👉 Яндекс.Музыка

Поздравляем нашего подписчика с победой! 😉
Уже связались для получения приза.
Подписывайтесь на канал, чтобы не пропустить новые акции.

😋 На халяву и уксус сладкий?! 😋

В свежем подкасте с ребятами из Ревелио обсудили, как самому себе забабахать оценку проектов через искусственный интеллект?
Спойлер: Вроде довольно просто, но надо накормить его кучей контекста.
А ребята из Ревелио, собственно говоря, так и сделали, и у них получился продукт оценки проектов на искусственном интеллекте. Они положили туда кучу кейсов, чтобы у него была сильная насмотренность, и он мог обнаруживать какие-то неочевидные места.

А что за халява-то тогда?
А всё очень просто. Можно попробовать сервис от ребят бесплатно!
1. Заходим к ребятам в продукт https://revelio.tech/ai-evaluation/
2. Жмакаем "Оценить проект"
3. Заполняем все поля данными проекта, а в поле "промокод" вводим специальный код для наших подписчиков PMLove
4. Получаем оценку бесплатно!

Готово! Вы восхитительны ❤️

🤑 Сколько стоит и когда будет готово? / Почему оценки проектов почти всегда врут 🤑

Вместе с приглашёнными гостями в этом выпуске разбираемся, зачем вообще оценивать проекты, если сроки и бюджеты всё равно постоянно меняются. Почему CRM на месяц превращается в разработку на три года, откуда берутся ошибки в оценках и можно ли заранее увидеть проект, который летит в пропасть?
Вместе с Анастасией Поломодовой и Александром Воронцовым из Revelio обсуждаем, как оценивать сроки, деньги и риски, что делать с проектом, который уже выходит из-под контроля, и почему иногда правильное решение — выкинуть половину функционала и команды.
Говорим о роли PM в оценке, сопротивлении разработчиков, давлении бизнеса и главном вопросе: как назвать сроки и бюджет, которым действительно можно верить?
А ещё разбираем, как использовать ИИ для декомпозиции и оценки проектов — и можно ли сократить ручную работу команды в два раза.

Ревелио: https://revelio.tech/ai-evaluation/
Telegram-канал Ревелио: @revelio_tech

👀 Смотреть:
👉 ВК.Видео
👉 Ютуб
👉 Рутуб

📣 Слушать:
👉 Мейв
👉 ТГ
👉 Яндекс.Музыка

Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

❤️‍🩹 Как менеджеры ломают проекты? / Наши главные факапы и чему они нас научили ❤️‍🩹

В этом выпуске подкаста Александр Штейн и Андрей Кабушев обсуждают то, о чём менеджеры обычно не очень любят рассказывать публично, — собственные факапы. Разбираемся, что вообще считать настоящей ошибкой, чем факап отличается от саботажа и обязательно ли любой провал должен приводить к серьёзным последствиям.
Вспоминаем реальные ошибки из собственной практики: курс по управлению проектами, который так и не стал курсом, книгу, написание которой растянулось с шести месяцев до двух лет, неожиданные проблемы с ISBN и штрихкодами, неудачный найм и запуск новой функции сразу на всех клиентов.
Обсуждаем разницу между «жёлтыми» и «красными» факапами. Почему потерянное время иногда можно считать относительно безобидной ошибкой, а несколько часов неправильной работы автоматизации способны создать серьёзный репутационный кризис?
Говорим о причинах менеджерских ошибок: нереалистичных планах, недостатке экспертизы, плохом тестировании, незафиксированных договорённостях и попытках сразу раскатить изменения на всех пользователей. И главное — разбираем, какие процессы позволяют не наступать на те же грабли второй раз.
Отдельно обсуждаем отношение к ошибкам внутри команды. Почему поиск виноватого обычно менее полезен, чем коллективный разбор произошедшего? Как признать свой факап и превратить его в конкретное изменение процессов?
А ещё разбираемся, как правильно отвечать на классический вопрос собеседований про свои ошибки — без «мой главный недостаток в том, что я слишком много работаю» и других ответов, которым уже никто не верит.

👀 Смотреть:
👉 ВК.Видео
👉 Ютуб
👉 Рутуб

📣 Слушать:
👉 Мейв
👉 ТГ
👉 Яндекс.Музыка

Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

😐 «Самость» измазали лицо шоколадной пастой и при чем тут менеджмент

На днях завирусилась история — девушку уволили из компании, потому что она отказалась выйти на работу из-за смерти дедушки. Нужно было поддержать маму и в целом организационно включиться — очевидно, ей вообще не до работы

Смотрим и дуреем с того, как себя повела компания в этой ситуации и пишем небольшой разбор. О самой ситуации можете почитать в интернетах, там много описано

Где «Самость» обмазала лицо шоколадом с точки зрения менеджмента:

💩 Отсутствие эмпатии
Смерть близких людей — большая человеческая трагедия. Человек не может никак на это повлиять, предсказать или подготовиться. Это горе. Любой человек в здравом уме понимает, что если случилось что-то такое, сотрудника нужно обнять и отпустить пережить это. Предложить помощь, если это уместно. При этом самое главное в любом бизнесе — ЛЮДИ. Не уважаешь людей, которые на тебя работают, они просто уйдут.

💩 Бас-фактор = 1
Если у тебя бизнес разваливается от того, что один человек не может выйти на работу несколько дней — ты делаешь что-то не так. Нужно распределять знания, держать запас людей и денег на такие случаи.

💩 Продолжать себя закапывать даже когда поняли, что сделали фигню
Владельцы магазина даже когда поняли, что ситуация вышла из под контроля продолжили творить дичь. Нормальная стратегия: извиниться, сказать, что сделали хрень, помочь сотруднице, идти дальше. Человек, который сталкивается с заботой потом будет главным абмассадором бренда. Сейчас бренд крепко забивает себя вниз.

—

👌 Авторы сталкивались с похожими ситуациями в работе. Единственная нормальная реакция на наш взгляд:
1. Снять все дела с сотрудника, представить что его нет
2. Отправить сотрудника разбираться с этим и сказать, чтобы ни о чем по работе не переживал
3. Спросить, нужна ли какая-то помощь и посильно помочь
4. Если управляешь бюджетом — закинуть фин.помощь человеку (или просто от себя, если есть возможность)
5. Через 3-4 дня спросить, как дела, думать, что делать дальше

Не нужно иметь 2 высших, чтобы не вести себя как чудак со своими сотрудниками, е-мое 🥲

😱 Меж Сциллой и Харибдой 😱

Уже смотрели Одиссею? Если не смотрели, то берегитесь спойлеров, хотя у вас было несколько тысяч лет, чтобы прочитать эту книгу!
Однако сегодня давайте поразгоняем другой вопрос: задумывались ли вы о том, какой из главного героя менеджер?
И мы тут говорим не о его правлении Итакой. Большую часть фильма Одиссей показан там как предводитель своих людей, возвращающихся с Троянской войны.

Давайте разложим его портрет как антикризисного менеджера и стратега.

💪 Совершенно точно, у Одиссея есть сильные стороны, иначе бы за ним не пошло столько людей. Его твёрдые и классные навыки — это
1. Стратегическое видение. Именно Одиссею принадлежит идея по созданию троянского коня для решения сложной военной задачи нестандартным способом. Его подход "посмотреть сбоку и сверху на проблему" привёл к победе там, где грубая сила просто не работала.;
2. Управление рисками. Из пророчества Одиссей знал, какие опасности его ожидают от Сциллы и Харибды, от двух морских немезид. Применяя управленческую хитрость, он выдержал баланс между потерями и целью.
3. Умение подстраиваться под ситуацию. Решение прикинуться нищим, чтобы разведать обстоятельства на своей родине до окончательного возвращения, дало Одиссею базу для принятия решений и позволило воссоединиться с семьёй.
4. Работа с командой. Одиссей постоянно взаимодействует с командой, отстаивая непопулярные решения. Вместе с тем он активно замечает, когда члены его команды проявляют свои сильные стороны и хвалит их за это.

😵 Однако такой подход не идеален, ведь он влечёт за собой и слабые стороны:
1. Долгосрочная цель превыше тактики. Возвращение Одиссея домой заняло 12 лет, и в процессе он потерял всю свою команду. Гордыня главного героя и конфликт со внешними силами, конечно, сыграл свою роль. Вместе с тем, когда Одиссей гневил очередного Бога, то не думал о команде и о том, чтобы спасти наибольшее количество душ. Вместо этого он уверенно пёр к своей главной цели — возвращению домой.
2. Высокий уровень стресса для команды. Одиссей — один из представителей тоталитарного стиля управления, как и его царь Агамемнон. Он не транслирует конечную цель в команду, поэтому члены этой самой команды часто страдают от решений лидера.
3. Саботаж решений. Одиссей не даёт команде гибкости, и поэтому та ищет лазейки, как бы не исполнить его приказ. Нападение на стадо Гелиоса становится квинтэссенцией слишком сильного нажима в управлении.

А какие черты Одиссея как менеджера можете выделить вы? Пишите в комментариях 👇

Яндекс и его покупки

Тут что-то увидел рекламу «Яндекс Цветов» и вспомнил, что вот только недавно была новость, что компания собиралась купить Flowwow.

Вроде как стороны не договорились о цене. В мае сделка сорвалась, а в июле Яндекс выпустил отдельное приложение для заказа цветов. Считай за 2 месяца собрали конкурента.

Понятно, что собрать полноценного конкурента за два месяца сложно. Доставка цветов работала внутри «Яндекс Еды» ещё с 2022 года. Получается, Яндекс одновременно развивал направление сам + еще и рассматривал покупку готового бизнеса. Купить не получилось — продолжили по второму сценарию.

Если повспоминать, у Яндекса это типичный подход:

Тинькофф Банк. В 2020 году Яндекс планировал купить TCS Group примерно за $5,5 млрд, но стороны не договорились об окончательных условиях. В итоге через несколько месяцев купил небольшой банк «Акрополь» за 1,1 млрд рублей и продолжил собирать направление под собственным брендом.

Foodfox. В 2017 году Яндекс решил не выращивать доставку еды полностью с нуля, а купил молодой сервис Foodfox. Вместе с ним компания получила команду, подключённые рестораны и готовую экспертизу в логистике. Основатели Foodfox возглавили объединённое направление, из которого затем выросла «Яндекс Еда».

Uber. В том же 2017 году Яндекс и Uber не стали продолжать бесконечную борьбу за рынок такси. Компании объединили бизнесы в России и нескольких соседних странах. Яндекс получил контроль в новой компании, а вместе с ним — дополнительную аудиторию, водителей и заказы.

Delivery Club. К 2022 году у Яндекса уже была собственная «Еда», но компания всё равно выменяла Delivery Club у VK. Сервисы перевели на общую технологическую и логистическую платформу. Смысл двойной: скинуть токсичные Новости и Дзен + забрать конкурента

Прикольно, что везде цель, в общем-то одна: рост и захват рынка. А вот способы разные:

— собрать продукт самостоятельно;
— купить недостающую лицензию или технологию;
— приобрести команду и экспертизу;
— объединиться с конкурентом;
— купить готовую долю рынка.

Менеджеры проектов чаще всего работают на операционном уровне. Заказчик говорит: «Нужно запустить приложение» — и мы идём собирать план, команду и сроки. А есть уровень выше: задач нет, есть только цели и способы решения. Думай и ищи.

🎯 Еще 2 интересных мысли вдогонку:
1. Такая конкуренция для нас, как покупателей — кайф. А вот Flowwow получил стратегический риск на нос.
2. У Яндекса высокие требования к рентабельности. Как легко они открывают направления, также легко и закрывают (вот в этом посте разгоняли об этом: https://t.me/kabushevshtein/200). Если не полетит, к концу года закроют ☠️

🤖 ИИ взломал серверы, Anthropic попала на $1,5 млрд, а забытый апдейт обрушил связь 🤖

Вышел новый новостной выпуск подкаста «Кабушев и Штейн». Обсуждаем семь историй из мира IT, в которых технологии снова сделали всё немного не так, как задумывали люди.

👇 Внутри:
— как сбой длиной три миллисекунды обернулся 15 часами проблем в Google Cloud;
— почему ИИ самостоятельно выбрался из песочницы и добрался до чужих серверов;
— за что Anthropic выплатит авторам и издателям 1,5 миллиарда долларов;
— как AWS показал клиентам прогнозируемые расходы на миллиарды и триллионы долларов;
— зачем Евросоюз заставляет Google открыть Android для конкурирующих ИИ;
— как один пропущенный апдейт нарушил работу связи, платежей и транспорта в Австралии;
— и стоит ли вообще позволять людям выбирать дизайн новых евро.

Заодно разбираемся, что во всех этих историях полезно менеджерам: где нужны мониторинг и фолбэки, как оценивать риски и почему у критичной проблемы всегда должен быть конкретный ответственный.

Смотрите выпуск, рассказывайте в комментариях, какая история удивила вас больше всего.

👀 Смотреть:
👉 ВК.Видео
👉 Ютуб
👉 Рутуб

📣 Слушать:
👉 Мейв
👉 ТГ
👉 Яндекс.Музыка

Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

🖨 Почему нельзя копировать успешных руководителей? / Главная ошибка менеджеров 🖨

В этом выпуске подкаста Александр Штейн и Андрей Кабушев вместе с Кариной Борисенок — управляющим партнёром брендингового агентства Opencore и основателем крупнейшего профессионального брендингового сообщества We Branding — обсуждают, почему одна из самых популярных рекомендаций для менеджеров может оказаться самой вредной: не стоит копировать успешных руководителей.
Разбираемся, почему методы управления, которые идеально работают у одного человека, могут полностью разрушить эффективность другого. Обсуждаем современные модели поведения руководителей, влияние личности, ценностей и рабочей среды на стиль управления и объясняем, почему универсального рецепта лидерства не существует.
Говорим о главных ошибках менеджеров: слепом копировании чужих подходов, отсутствии рефлексии и попытках играть роль, которая не соответствует их сильным сторонам. Объясняем, как понять собственные ограничения, перестать бороться с собой и начать использовать свои естественные преимущества.
Отдельно обсуждаем, как работать с людьми, которые совсем не похожи на вас. Когда стоит брать в команду сотрудников с противоположными ценностями, как выстроить с ними эффективное взаимодействие и почему иногда лучшим решением оказывается не менять человека, а изменить правила совместной работы.
В финале говорим о том, как выбрать компанию, в которой ваш стиль управления действительно сможет раскрыться. Почему даже сильный руководитель может чувствовать себя слабым в неподходящей корпоративной культуре и как вовремя понять, что проблема не в вас, а в среде.
Этот выпуск — для руководителей, которые хотят перестать искать "правильный" стиль управления и вместо этого научиться строить свой собственный.

Ресурсы Карины:
OpenCore: https://t.me/opncr_pro
We Branding: https://t.me/We_branding

👀 Смотреть:
👉 ВК.Видео
👉 Ютуб
👉 Рутуб

📣 Слушать:
👉 Мейв
👉 ТГ
👉 Яндекс.Музыка

Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

💔 Вы не сможете растить человека, который не любит... 💔

Да-да, в мире больших корпораций и нежной ITшки вы могли привыкнуть к мысли, что все хотят роста, и, более того, всех сотрудников надо растить. А потом вы приходите на работу руководителем, начинаете так делать, и у вас почему-то не получается. При этом вы можете быть офигенным руководителем, видеть сильные стороны и зоны роста каждого конкретного сотрудника, а они всё равно берут и, блин, не растут. Как же так?

☝️️ Дело в том, что эти люди просто не любят...

Речь, конечно, не про родных и не про семью. Да мы и не будем сейчас говорить про личную жизнь сотрудников. Если человек не любит хотя бы одну из трёх ключевых точек в работе, то растить его не получится. Давайте разбираться, что за точки? Эти люди не любят...

1... Работу. Если человек делает свою работу из-под палки и говорит о ней как о вынужденной необходимости, а не о том, что приносит ему радость, растить его не получится. Это будет странный разговор:

Слушай, вот ты каждый день ходишь на каторгу и таскаешь грузы. Давай я научу тебя таскать больше грузов за то же время?

В мире такого человека задачи по росту на работе просто не существует.

2... Себя. Человек, который находится в разладе с самим собой, в целом вряд ли будет развиваться в любой сфере. Ведь профессиональный и личностный рост — это вообще-то куча ресурсов и времени. А этот человек занят внутренней борьбой или подавлением. У него просто нет на это сил и времени.

3... Вас. Да, вы можете быть самым прекрасным человеком и менеджером, но всегда можете оказаться в ситуации, где вы — стейк, который принесли вегетарианцу. Ваш сотрудник вас просто не любит без объяснения причин. Не считает вас полноценным руководителем или экспертом.
Можете ли вы потратить силы и время на то, чтобы его переубедить? Конечно, да.
Вместе с тем, можно этого не делать и не развивать этого человека. Однако в таком случае задумайтесь, надо ли его оставлять в команде или лучше открывать новую позицию в найм.

👀 Кстати, есть и другие причины, когда человека растить надо, не надо, получится и не получится.
Если вы ещё их не знаете, то бегите слушать свежий выпуск нашего подкаста — https://t.me/kabushevshtein/218
🤓 А если вы хотите разобраться, как расти по работе самому и растить других, то покупайте нашу чудесную книжку. Там об этом достаточно понятно и подробно написано: https://kabushtein.ru/

🤟 F*CK. MARRY. KILL для менеджеров / Кого увольнять, кого растить, а кого не трогать? 🤟

В этом выпуске Александр Штейн разбирает одну из самых сложных задач любого руководителя — как принимать кадровые решения без эмоций и случайности.
Используя концепцию F*CK. MARRY. KILL, обсуждаем, как понять, какого сотрудника действительно стоит развивать, с кем лучше попрощаться, а кого не нужно пытаться переделывать, даже если он работает совсем не так, как нравится руководителю.
Разбираем признаки сотрудников, в которых действительно имеет смысл инвестировать: желание развиваться, способность учиться, адекватное отношение к работе, наличие пространства для роста и культура, в которой человеку разрешено ошибаться.
Обсуждаем, почему некоторых людей нельзя оставлять в команде независимо от их прошлых заслуг: токсичность, саботаж, ненадёжность, отсутствие изменений и высокая стоимость ошибок способны разрушить даже сильный коллектив.
Отдельно говорим о сотрудниках, которых многие менеджеры пытаются «починить» без необходимости. Почему стабильный исполнитель, который не хочет карьерного роста, тоже может быть ценным для бизнеса? Когда лучше оставить человека в покое и перестать навязывать ему развитие?
В финале Александр разбирает несколько реальных управленческих кейсов, где на первый взгляд очевидное решение оказывается ошибочным. Этот выпуск поможет научиться принимать кадровые решения не по интуиции или симпатии, а по понятным управленческим принципам.

👀 Смотреть:
👉 ВК.Видео
👉 Ютуб
👉 Рутуб

📣 Слушать:
👉 Мейв
👉 ТГ
👉 Яндекс.Музыка

Благодарим за помощь в сведении Алексея WildHead Журавлёва

Кабушев и Штейн pinned a photo