Долина Джона Голта

это мы в последние выходные лета в составе 20+ человек из команды в палатках жили, шакшуку жарили, глинтвейн варили, песни пели, песика выгуливали, камамбер запекали, воздухом дышали

вывод только один: в следующем году наподольше поедем

Это Олеся, руководитель нашего отдела подключения с февраля и она большая молодец 💜

В конце 2025 - начале 2026 одна из самых больших жоп, что была у нас - это отдел подключения. На тот период пришлось не то что удариться в микроменеджмент, залезла во все, ужаснулась и погрузилась в детали и это стала моя головная боль номер 1.

Наложился ряд факторов:

• отдел быстро вырос с 2 до 20+ человек, делали это второпях и пренебрегая многими вещами. Первый руководитель подключения у нас появился в 2024ом, когда мы стали больше внимания уделять направлению. До этого было два фокуса - входящие, потому что к нам всегда приходил поток бизнесов, которые ищут новые инструменты и вторая группа занималась теми, кто нужен был нам, преимущественно Москва и Спб, потому что весь б2с был выстроен на нем. Регионы тогда - 0,3% выручки. Это было про выстраивание отдела с нуля

- три из четырех тимлидов были взрощенные изнутри и отсутствие опыта играло против нас и времени плюс некому было учить, развивать и наращивать опыт не только за счет собственных ошибок

- пострадала и культура компании. Был момент, когда я сидела на кухне и новые ребята из подключения стали обсуждать коллегу и в целом там появились сплетни, скандалы, интриги, расследования. Мне тогда прям стало не по себе с мыслями "это не наши люди и не наша культура". Когда в команду приходят 1-2 новых человека, они ассимилируются, вливаются и наше днк проникает быстрее, когда в отделе больше новичков, культура как будто теряется или даже передавливается. Этот отдел был как будто инородным телом в нашем организме, отдельной компанией внутри компании со своим вайбом и он мне не нравился. Я сначала объясняла себе, что мы растем и потеря культуры как будто нормальная часть пути, но сейчас понимаю, буллшит это, не надо отпускать культуру считая это частью роста, надо наоборот уделять ей больше внимания

- подключение по сути ближе всего к продажам и там есть постоянный конфликт kpi vs реальная ценность. Например, когда план чисто в количестве мест, места подключались и план на бумаге выполнялся, но не те что нужны, а что легче добавить и по факту это растило количество точек на картах куда сходить по Фитмосту, но не туда, куда реально ходят пользователи. Мертвые души, за которые мы платили.

- я совершила еще одну ошибку в конце года, наняв тимлида без опыта ропа на позицию руководителя. Мы обсудили, что это аванс, но тогда я уже устала искать и от постоянных проблем в отделе и пошла на компромисс. На стратегической сессии стало понятно, что нам нужен руководитель подключения - супердрайвер, который сам кого хочешь задрайвит.

В общем, мы все перестроили, поменяли большую часть команды, при этом остались и "старички", выстроили планы исходя из того, какие места в каких городах подключать, чтобы это имело экономический смысл, стали следить не просто за подключением мест, а за ROI - посчитали сколько стоит чистое подключение, какие сколько для нас окупаются за счет того, что туда ходят, какие регионы нам нужны исходя из количества премиальных клиентов банков и куда они ходят, потому что большая часть наших регионов - это платежеспособные привыкшие к качеству и комфорту люди. Конечно, впереди еще ооооочень много всего, и перемен, и улучшений и покрытие нам еще растить и растить, но уже почти полгода подключение перестало сжигать мое время и внимание и я перестала смотреть на этот отдел как на постоянную боль. Оказывается, когда появляется ощущение надежности, то и микроменеджерить не приходится) Даже текучка, которую уж в этом отделе мы считали "базой", пропала - ни от нас не ушел, ни нам не пришлось уволить никого за лето. Хорошая команда - это не та, которую приходится постоянно держать в фокусе, а та, которой начинаешь доверять настолько, что можешь наконец от нее отстать.

И это стало проникать не на уровне руководителя, а на всех - получаю от отдела кучу идей и предложений, там зародились книжный и покерные клубы и теперь это я скорее прячусь от их потока идей 😀

Я что-то мало пишу здесь про венчурные инвестиции, хотя не бывает ни одной недели без общения с инвесторами, фондами или акционерами. По сути, это часть моей работы - и неважно, находимся мы сейчас в активном фандрейзе или нет.

Мне важно постоянно щупать рынок, понимать, как принимаются решения, что происходит с оценками и всем таким. Поэтому я точно знаю бОльшую часть русскоязычных фондов.

Что точно понятно за годы отношений с фондами - надо вникать и разбираться, искать коннект и общаться, смотреть на то, кто принимает решение и смореть на лица, стоящие за фондом. Вот, например, Саша Журавлёв - управляющий и основатель Mento VC. Он довольно подробно пишет про свои инвестиционные решения, сделки фонда и вообще про то, как сейчас устроен венчурный рынок.

Мне, например, понравились его разборы про инвестицию в компанию, которую фонд упустил и которая теперь стоит $10B, и про то, как небольшому фонду удаётся заходить в сделки, куда сложно попасть.

Всем местным стартаперам, подписанным на меня, можно расслабиться, а инвесторам стоит обратить внимание: Саша делает зарубежный фонд, зато очень прозрачно и интересно про него рассказывает. Ну и в целом я точно знаю, что это действующий инвестор, который реально делает сделки (а я встречала немало тех, кто ходят с красивым бейджем «инвестор» и годами не инвестируют, просто не хотят терять амплуа). Да и просто на будущее, вдруг у меня будет свой фонд, когда я вырасту 😀 - как у @exitsexist

На днях случился бренд-проект, который вызвал у меня большущий восторг и вау-вау эффект.

Это случилось в российской индустрии фешн: фотосессия Эконики с Роузи Хантингтон-Уайтли. Британская супермодель, невероятно крутая и стильная, приняла участие в съемках для российского обувного бренда. Не представляю даже каких усилий стоило такой проект сделать, это то, что не вмещалось в границы реального. И печальный итог: бренду пришлось удалить эту фотосессию из-за наплыва негатива.

Хочу поддержать Эконику. У меня немало обуви оттуда и большое уважение вызывает то, как из магазина «для непонятных теток» этот бренд стал таким крутым и прорывным. Меняться с течением времени и полностью переобуваться (здесь это слово можно считать дословным) - это отдельная степень сложности.

Отдельно жаль, что пусть и не ключевой, но немало негатива Эконика словила изнутри, что в целом бренды уже давно объекты для избиения и эффект соцсетей и гонка за охватами это только увеличивают. Все тут же кинулись собирать лайки в комментариях, делать обзоры в рилсах и искать самые острые углы. И модель не наша, и дорогая, и качество не нравится и вдруг внезапно все стало плохо. Как быстро забывается и обесценивается хорошее, что вообще раньше российский бренд обуви был синонимом "куплю это когда мне стукнет за семьдесят", что такая кампания с иконой стиля это в целом очень круто и не равно не поддержка местных моделей и в целом любой выбор бизнеса теперь подвергается черно-белой окраске и часто увы в черную сторону. Раньше нам мог нравиться или не нравиться бренд и просто что не нравится или перестает нравиться - проходим мимо, теперь каждый запуск должен пройти через публичный суд и быть изумительным со всех сторон. Любое решение воспринимается как повод найти, что не учли, что не так.

Тенденция хреновая со всех сторон. Потому что в итоге проигрывают не только бренды, и даже не одна индустрия, а любая смелая идея. Ведь чем больше ты видишь, что за такие проекты, требующие кучу сил и инвестиций и желание сделать что-то мирового уровня можно получить от своих же, чтобы чужие боялись, тем больше прорывных идей просто будут убиты на начальной стадии.

А хочется наоборот. Чтобы бизнес чаще замахивался на проекты такого уровня, стремился экспериментировать и не бояться, хотеть удивлять и задавать планку.

Эконика - спасибо! 💚

Часто рассказываю на своих выступлениях про Кристину, нашего первого бренддира (второго так и не появилось пока).

Фитмост был первой работой Кристины, она пришла в 2018ом, когда фуллтайм в команде было четыре человека и мы начали делать маркетинг, искать как нам стать заметными и выделяться.

Например, мы первые (и единственные), кто договорился с Останкинской телебашней и провел там йогу, потом открылось Зарядье и мы стали делать там тренировки и активности, договорившись с Moscow Urban Forum. Потом мы начали делать программу для Reebok на Стань Человеком и вообще упаковывать все, что касается тренировок и спортивных активностях на самых разных площадках и самых больших фестивалях. Это раскачало бренд и привело нас к сотням других крутых партнерок - например, мы договорились с Самокатом и они закупили у нас сертификаты и раздавали их при покупке на сумму от ХХХ денег в месяц. Самокату - рост частоты потребления и среднего чека, нам - дополнительный канал выручки и новых клиентов. Потом делали программу для программу лояльности Nike, потом появились блогеры и крутые спецы. В ковид придумали и договорились с Олимпийским коммитетом и делали онлайн-тренировки с чемпионами мира и олимпиад.

Что мне нравится в этой истории: это подход. Мы просто не смотрели на любую задачу так, как будто бы это сложно. У нас не было ни бюджетов, ни опыта проведения таких штук, ни (самое главное) ощущения, что вот это что-то нереальное. Если бы мы пошли к агенству и сказали бы, что хотим йогу на Останкинской, был бы один из двух ответов: это невозможно или это стоит миллион миллионов. Легкость на подъем и желание попробовать были нашим самым сильным инструментом. Признаться, я скучаю по этому сейчас, мне кажется мы стали многое делать и воспринимать слишком сложно по мере роста. Сейчас много про это думаю и борюсь за то, чтобы сменить приобретенную призму.

А Кристина, проработав у нас шесть лет, вот уже два года как стала предпринимателем и теперь у нее своя цветочная ферма, а у нас в офисе - еженедельные невероятно красивые букеты. Для меня это стало важным теплым признаком лета. Если вы хотите украсить свой дом или офис и хочется вот не типичных букетов из магазина, а такой, который добавит тепла - закажите тут - https://t.me/izselyutinki/668.

На пятилетие в фитмосте СРО написала свой рецепт, как у нас работать. Очень понравился, переложили в картинку и плакат на стене

Ищу операционного директора в Фитмост

Это не первый подход к снаряду, но уже зрелый и с намерением в этот раз точно найти человека

Сейчас 90% моей работы - операционка. Многие эксперты наверняка скажут “фу”, но я уверена, это нормально и во многом причина нашего роста. Ну не верю я в то, что мы бы вытащили компанию из многих долин смерти и показывали бы такой темп роста как последние годы, если бы не были “all skin in the game”. Тем не менее, компания уже стремится прыгнуть на этап крупного бизнеса и без опердира мне становится сложно тащить многое самой, хочется оставить себе 30-40% под операционку с возможностью в какие-то моменты свести до нуля, чтобы на чем-то сфокусироваться.

ИИ говорит, нам нужен такой человек, я его поправила, и получилось весьма четко:

Что важно в этой роли:

• Ответственность за операционную эффективность компании и ключевые бизнес-процессы
• Умение видеть, где в компании «плохо лежит»: процессы, зоны ответственности, коммуникации, метрики, продуктовые и операционные стыки
• Понимание, что нужно разобрать прямо сейчас, что можно улучшать постепенно, а что пока лучше не трогать
• Выстраивание приоритетов между ростом, скоростью, качеством и управляемостью
• Поиск точек роста в бизнес-процессах, команде, структуре, клиентском и партнерском опыте
• Масштабирование компании без потери скорости и предпринимательского драйва
• Усиление управленческой системы: цели, метрики, зоны ответственности, ритм встреч, принятие решений
• Работа на стыке продукта, IT, продаж, партнерских команд, маркетинга, клиентского сервиса и финансов
• Перевод стратегических целей в понятные операционные планы и доведение их до исполнения
• Помощь CEO в фокусе на стратегии, росте, команде и ключевых внешних возможностях

Кого мы ищем:

• Опыт на аналогичной роли: COO, операционный директор, директор по развитию/операциям, CEO-1, управляющий директор или близкая по масштабу позиция
• Опыт работы в бизнесе с выручкой от 1 млрд рублей и управления или плотной работы с командой от 100 человек
• Опыт в IT, digital, marketplace, subscription/service-бизнесе, e-commerce, consumer tech или другой технологичной компании
• Понимание устройства продуктовых и IT-команд, умение говорить с ними на одном языке
• Системность без бюрократического подхода - умение создавать порядок там, где он нужен, и не убивать скорость там, где она важнее
• Хорошее понимание причинно-следственных связей: почему процесс ломается, где теряется маржинальность, почему команда буксует, где проседает клиентский или партнерский опыт
• Умение выставлять приоритеты в условиях, когда важных задач больше, чем ресурсов
• Готовность заходить в сложные, неразобранные зоны и доводить их до понятной структуры
• Спокойное отношение к изменениям и умение проводить через них команду
• Готовность действовать без идеальной вводной

За прошлые поиски я еще точно поняла, кого не ищу и лучше честно об этом говорить:

• Кто считает, что появление СОО = я уйду из операционки и это = полностью управлять фитмостом. Такого плана нет. Отдать большую часть и сделать компанию более автономной и иметь возможность сделать фокус на стартегических задачах - да, но это все равно много совместной работы и скорее объединиться чтобы растить компанию быстрее и устойчивее
• Тех, кто уже все познал, считает себя полностью состоявшимся руководителем и профессионалом и не видит своих слабых сторон. Излишняя самоуверенность у нас просто не приживется. В целом культура нашей компании - про постоянное развитие и требовательность к себе и другим. Недавно на лидершипе мы обсуждали команду и оценки, которые есть у всех сотрудников по шкале от 1 до 5, и мои руководители и я не поставили себе ни 4 ни 5. Это не значит, что все плохие и не тащат, это значит, что ожидания от того, как можно перформить, выше

Пишу эту вакансию и понимаю, что она может как понравиться, так и очень нет, но это максимально точное и прозрачное описание, продавать идею розового единорога не хочется, хочется тех, кто понимает, что стоит за этим всем и захочет участвовать в его пошиве 🦄

Пишите и рекомендуйте: @fitmostjobs

Это мой последний слайд с нашей командной встречи по результатам первого полугодия и планам на вторую. За это полугодие мы выросли на 42% по сравнению с прошлым и это, конечно, большие циферки и такого темпа давно не было, хотя мы как бы в целом не то чтобы когда-то плохо росли.

Но мы тут с вами не про успешный успех, и курсы по тому, как делать бизнес, я не продаю, поэтому, как обычно, расскажу про то, что плохо лежит.

Думая о проблемах, из года в год в голову приходят первыми те, что из-за их постоянности начала считать "бичи фитмоста" - текучку, сложность найма, что приходится постоянно что-то где-то перестраивать, брать целые отделы и команды и что мы находимся в режиме постоянной сильной трансформации. И я на это ныла себе и другим, ну почему у нас так и почему это никак не удается поменять. А сейчас вошла в принятие и понимаю, что это не бичи, это наша шея нашего жирафа. Что да, мы показываем такой рост и это во многом как раз по причине этих самых "проблем".

Что та же текучка, она потому что у нас многое быстро меняется, не всем комфортны темп и формат, и что мы сегодня такая компания. Что да, у нас сложный найм и кому-то в специфике фитмоста очень хорошо, а кому-то нет. А кому-то становится нет. Растет скорость, у людей параллельно меняются роли, появляются новые задачи, которые могут не нравиться или с которыми можно не справляться, что мы не всегда успеваем вырастить или кто-то не успевает вырасти. И это не всегда про то, что кто-то плохой. Иногда просто Фитмост перестает подходить человеку или человек перестает подходить Фитмосту на конкретном этапе.

Так же часто и с процессами. Да, они где-то есть, где-то нет, где-то устарели, где-то уже не подходят под рост. Но много где они хороши. Одна из причин, что мы никогда не были избалованы инвестициями и большими бюджетами, не заливали проблемы деньгами, поэтому где-то делали фокус на одном, потом на другом, что-то проседало и шли исправлять это. Оставляли одни процессы и бежали бросать силы в то, где видели точки роста, из-за этого что-то страдало. Это наша норма, которая нас сформировала и тоже скорее хорошо, чем плохо. Большинство стартапов, доросших до наших размеров сожгли к тому времени гораздо больше, а многие сожгли больше и не дошли.

Короче отпустила это все и приняла, что если мы жираф, который хочет продолжать переживать эволюцию, надо видеть причину почему это так, не бояться своей шеи, признать, что она не всегда удобна и не пытаться стать лошадью. Надо пробовать быть еще лучше жирафом, чем и занимаемся уже в этой половине года.

👀 Если посмотреть на фитнес-индустрию 10 лет назад, она выглядела гораздо более однообразной. Фитнес почти всегда ассоциировался с фитнес-клубом, а фитнес-клуб — с годовым абонементом. Вся бизнес-модель была построена вокруг продажи абонементов на год вперед.

Рассказывает основательница фитмоста Саша Герасимова.

Тогда сложно было представить, что появятся проекты вроде DDX и смогут серьезно конкурировать с традиционными игроками рынка. Вся индустрия жила по логике: продать как можно больше годовых карт. Более того, клубы зачастую продавали абонементов больше, чем позволяла их реальная вместимость, поэтому высокая посещаемость была для них скорее ограничением, чем целью.

За это время сильно изменился и сам продукт. На смену универсальным фитнес-клубам пришли специализированные студии. Если раньше один тренер мог вести йогу, пилатес и еще несколько направлений, то сегодня человек, который хочет заниматься йогой, скорее, выберет именно йога-студию, а любитель пилатеса — специализированную студию пилатеса.

Но главное изменение даже не в этом. Фитнес перестал быть историей про «потерпеть час ради результата». Сегодня люди выбирают не просто тренировку, а место, которое совпадает с их образом жизни, ценностями и кругом общения. Стало гораздо важнее получать удовольствие от процесса, быть частью комьюнити и находить свой формат.

Параллельно рынок стал намного более разнообразным. Появились тысячи специализированных студий, выросли франшизы, а на смену единому формату годовых карт пришли подписки, пакеты занятий и разовые посещения.

И еще одно важное изменение — сервис. Сегодня хорошая студия — это уже не только сильный тренер. Это полный клиентский опыт: от атмосферы пространства до мелочей, которые делают тренировку комфортной. Если раньше многие студии были довольно простые и локальные, то сегодня ожидания клиентов совершенно другие. Важны дизайн, удобство, качество сервиса, косметика в раздевалках, возможность комфортно собраться после тренировки.

Фитнес за эти годы превратился из индустрии абонементов в индустрию впечатлений, комьюнити и образа жизни.

#неделя_спортивного_бизнеса

👍 Читайте нас в Тelegram | MAX | VK

Маленькая история

Нам написала наша клиентка, попросила поздравить ее с юбилеем, ей исполнилось восемьдесят.

Сначала ее поздравил наш ИИ-ассистент (кстати, справился на ура), а потом мы заметили этот запрос и отправили Людмиле посылочку.

Фитмосту все возрасты покорны ❤️