IPDC | Психология группы и коучинг

ВСЁ ОБСУДИЛИ? А ПОЧЕМУ НИЧЕГО НЕ ИЗМЕНИЛОСЬ?

Чем больше в команде важных разговоров — тем меньше в ней реальных изменений. Обсуждение может выполнять неожиданную функцию: снижать тревогу, но не приближать к действию.

Когда команда называет проблему, анализирует причины, делится чувствами и формулирует выводы, появляется ощущение движения. Возникает эмоциональная разрядка, а вместе с ней и чувство: «мы уже этим занимаемся». Но понимание и изменение — не одно и то же.

Особенно это заметно в командах с высокой рефлексией. Там, где люди умеют хорошо анализировать, появляется особый риск — начать бессознательно использовать разговор как замену действиям.

К слову, можно долго обсуждать: почему сложно давать обратную связь, откуда возникает неопределённость в команде, почему не работает делегирование, как хотелось бы изменить культуру взаимодействия. И при этом месяцами оставаться в прежней точке.

Это происходит потому, что реальные изменения почти всегда связаны с тревогой. Новый способ работать означает риск ошибки. Честный конфликт — риск напряжения в отношениях. Делегирование — риск столкнуться с чужой автономией.

Что поможет на практике:
• зафиксировать несколько конкретных изменений в поведении, которые должны произойти до следующего контакта;
• назначить не «ответственного за процесс» — а конкретный шаг, который будет сделан;
• договориться о наблюдаемом результате: что именно должно стать иначе, чтобы мы поняли, что движение произошло;
• отделять разговор о проблеме от решения о действии — и не пытаться закрыть второе через первое.

#ipdc_пишет

«ДЕРЖИ МЕНЯ В КУРСЕ, ОКЕЙ?»

Интересный парадокс: в сложные периоды зрелые и адекватные руководители внезапно начинают делать то, чего раньше сами избегали и критиковали. Чаще контролировать, чаще уточнять, чаще перепроверять и углубляться в задачи, которые раньше спокойно делегировались. Со стороны это может выглядеть как пошатнувшееся доверие к команде. Но если смотреть глубже — довольно часто дело не в людях, а в накопленной тревоге.

Любой кризис (экономический, организационный или просто период высокой неопределённости) почти всегда увеличивает напряжение внутри системы. Когда будущее становится менее предсказуемым, психика начинает искать способы вернуть ощущение устойчивости, а контроль — один из самых понятных и простых способов это сделать.

Если нельзя повлиять на политические события, рынок или поведение клиентов, появляется соблазн «держать в ежовых рукавицах» хотя бы то, что ближе: письма, созвоны, дедлайны и процессы внутри команды.

Микроменеджмент часто начинается не из желания доминировать, а из желания уменьшить тревогу.

Конечно, кризис требует большей включённости руководителя, однако чем сильнее контроль, тем меньше у команды остаётся пространства для самостоятельности. Люди начинают больше согласовывать, избегать инициативы, буквально меньше думать и постепенно теряют чувство субъектности. А руководитель получает иллюзорное подтверждение: «без меня всё развалится» — что формирует замкнутый круг.

🌸 В психодинамическом подходе такие процессы рассматриваются как попытка системы справиться с тревогой через усиление контроля. И это ключевой момент для саморефлексии: иногда полезно спросить себя не только «почему они стали хуже работать?», но и «что сейчас происходит, что мне стало настолько трудно отпускать?»

#ipdc_пишет

«Я опять провалил... Снова загорелся, начал, бросил и уже почти не верю, что что-то получится».

Это одна из самых частых мыслей людей с недиагностированным СДВГ.

Умный, способный, с идеями и большим потенциалом. Человек, который годами пытался «собраться»: покупал ежедневники, искал новые системы, начинал с понедельника, выгорал — и постепенно начинал верить, что проблема в нём.

Но что, если дело не в лени, слабой воле или отсутствии дисциплины?

Недиагностированный СДВГ часто ощущается как жизнь с постоянно нереализованным потенциалом: брошенные проекты, хаос, эмоциональные качели и мучительное чувство «я мог бы больше». А поверх всего — хронический стыд.

Если вы это проживали — [будем искать решения] в четверг, 21 мая, на вебинаре «СДВГ, нейробиология и стыд».

ДЫХАНИЕ КОНТАКТА: ОТ ИЗОЛЯЦИИ К БЛИЗОСТИ

Трёхдневный онлайн-интенсив от Института психодинамического коучинга (IPDC) для всех, кто интересуется глубинной психологией и работает с группами.

🗓️ 13-15 ноября, онлайн

Что делает отношения витальными? Почему рядом с одними мы чувствуем контакт, а с другими — словно остаёмся в изоляции? Близость часто представляют как пространство безопасности, принятия и тепла. Однако в реальности всё сложнее.

За три дня мы будем исследовать, как рождается, исчезает и восстанавливается контакт — в группе, в паре и самим собой.

[РЕГИСТРАЦИЯ ПО ССЫЛКЕ]


🎙️ Интенсив ведут члены Американской Ассоциации групповой психотерапии:
Элис Браун, Ховард Маркус, Джеффри Прайс, Михаил Богомаз, Деннис Фолей, Уильям Х. Уотсон.

В программе — сочетание глубокой групповой работы с теорией, которую можно применить на практике.

⏺️В малых процессуальных группах вы сможете исследовать собственные способы входить в контакт, выдерживать близость, дистанцию, напряжение и различия.

⏺️В большой группе появится возможность увидеть работу коллективных процессов: как рождается напряжение, коалиции, молчание, желание приблизиться или, наоборот, отдалиться.

⏺️На семинарах мы обсудим, как устроено контактное функционирование, почему сопротивление изменениям часто проявляется через избегание и как тревога влияет на способность быть рядом с другим человеком.

Путь к близости не гладкий, но в его несовершенстве часто рождается настоящий контакт.

#ipdc_анонсы

ПОЧЕМУ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ НЕ РАБОТАЕТ
для всех одинаково

Современная культура продуктивности устроена довольно жёстко и прямолинейно: если ты не справляешься — значит, недостаточно организован. Нужно найти «свою» систему планирования, скачать правильный трекер привычек, купить фотогеничный ежедневник, начать вставать с первыми лучами солнца, да и вообще просто взять себя в руки. Всего-то.

Увы, проблема в том, что для части людей это действительно не работает. Чаще всего сам «корень зла» находится не на уровне дисциплины, а на уровне нейробиологии.

Например, люди с СДВГ часто прекрасно понимают, что нужно делать. Более того, многие из них интеллектуально развитые, рефлексирующие и целеустремленные. Но между пониманием задачи и её выполнением как будто возникает непроходимая пропасть. Это не лень. Это нейробиология.

Здесь включается цикл:
человек «берёт в работу» новую систему планирования → какое-то время держится на энтузиазме → потом «срывается» → и постепенно начинает воспринимать это как собственную несостоятельность.

И в этой точке начинает накапливаться выгорание.

Особенно болезненно это переживается в культуре, в которой продуктивность не просто навык, а социальная мера человеческой ценности.

Устали от стыда за не-продуктивность?
Встречаемся 21 мая на [вебинаре] про СДВГ, стыд и нейробиологию внимания.

Будем говорить:
• почему привычные советы по организации работают для большинства;
• как СДВГ связан со стыдом, выгоранием и эмоциональными качелями;
• почему мозг при СДВГ по-другому работает с интересом, рутиной и фокусировкой;
• и что на самом деле стоит за ощущением «я умный, но не справляюсь».

Иногда проблема — не в силе воли. А в том, как устроена сама система связи между вниманием, решением и действием.

#ipdc_пишет

➡️ «Почему я выбрала психоанализ?»

😍 Отвечает Виктория Гуда Икладиос — президент бизнес-клуба IPDC, cовременный психоаналитик, художник, арт-терапевт

Этим постом мы хотим познакомить вас с Викторией — новый президентом Бизнес-клуба IPDC.

Бизнес-клуб — это пространство профессионального сообщества внутри института, где продолжаются обсуждения, встречи, разборы и разговоры о лидерстве, группах, бизнесе и современных вызовах в работе с людьми.

Доступ к сообществу получают все новые студенты наших программ — и для многих именно оно со временем становится важной частью профессионального круга и сообщества.

Древние греки верили, что три Богини Судеб прядут, отрезают и отдают каждому его мойру — то есть его долю. Выражаясь языком психоанализа, задача человека — двигаться по пути присвоения своей доли безразличной судьбы, персонализируя субъективный опыт.

Накопив достаточно материала к своему зрелому возрасту, я удивилась тому, насколько рассеянными по разным уровням и маршрутам оказались части моего собственного Я. А ещё Сократ сказал: «Удивление — начало мудрости».

Замечать свои особенности мышления, уникальность способов строить отношения с другими людьми сложно по ряду причин. Творческое свидание с собой требует мужества, но награждает приливом энергии и вдохновения. Психоанализ — особый способ заботы о себе: авантюрный, полный разочарований, грусти и радости.

Это способ восстановления коммуникации между сознанием и бессознательным. Завершение незавершённых дел, приобщение к внутренним истинам, способность видеть сны.

Мы становимся сильнее, а мир вокруг превращается в приключение. Поэтому для меня психоанализ — это искусство игры с миром, его смыслами, тревогами, верой, надеждой. И любовью.

#ipdc_насвязи

Наш московский интенсив закончился, и как это часто бывает в групповой работе, сам процесс на этом не останавливается.

За три дня участники проживают многогранный и насыщенный опыт: много контакта, наблюдений, сложных чувств, инсайтов, которые не всегда сразу раскладываются в понятные формулировки.

Делимся несколькими отзывами для вашего и нашего вдохновения ❤️

Екатерина Волхонская, психоаналитический психотерапевт

Интенсив — это глубокий процесс погружения в работу группы и возможность поработать как в личном пространстве, так и получить большой опыт профессионального ведения группы. Группа проделала большой путь и в конце было много тепла и близости, что помогло раскрыться и проработать сложные чувства.

Вадим Науменко, executive-коуч и психологический консультант

Прекрасный интенсив. Многие темы обсуждались, откликались, проживались. Над многими темами задумался, очень полезная работа в группах, с разными фокусами внимания. Очень рад был поучаствовать в этом интенсиве. Спасибо большое. 

Наталья Грудинина, коуч

Очень трансформационный интенсив. Прекрасное пространство для создания теплых профессиональных связей. Самое полезное было то, как менялась динамика и то как раскрывался ведущий.

➡️ Если вам откликается такой формат работы и вы хотите глубже погрузиться в процессы, которые возникают в командах и терапевтических группах — сейчас открыт набор на годовую программу «Психология группы и лидерство». Старт — в октябре.

Друзья, мы готовимся к нашему новому семинару 21 мая «СДВГ, нейробиология и стыд» — и просим вас пройти небольшой опрос ниже ⬇️

ЭМПАТИЯ БЕЗ СЕМЕЙНОСТИ: КАК СТРОИТЬ «ЗДОРОВУЮ» КОМАНДУ

После разговора [почему команды в бизнесе — это не семья], возникает закономерный вопрос: какой тогда должна быть рабочая среда?

Отказ от «семейной» метафоры не означает, что в команде резко пропадёт эмпатия. Наоборот — уважение к людям, внимание к их состоянию и способность замечать напряжение остаются важной частью рабочей среды.

На практике устойчивые команды держатся за счёт баланса структуры и человеческого отношения.

▶️ Ясные роли вместо неявных ожиданий.
Люди понимают, за что они отвечают, где заканчивается их зона ответственности и где начинается ответственность других.

▶️ Прямая обратная связь вместо эмоциональных намёков.
Проблемы обсуждаются тогда, когда они возникают, а не накапливаются из-за желания спасения ради хороших отношений.

▶️ Уважение к границам.
Работа не становится заменой личной жизни, а команда — единственной возможностью почувствовать себя нужным.

▶️ Эмпатия без снятия ответственности.
Можно признавать, что человеку сложно, и при этом продолжать обсуждать задачи, сроки и вклад в общий результат.

Например, руководитель может сказать сотруднику: «Я вижу, что сейчас у тебя сложный период» — и одновременно обсудить, как это влияет на проект и какие решения здесь можно принять. Команда может поддержать коллегу, который оказался в трудной ситуации, но при этом не превращать это в бесконечный карнавал из перераспределения задач.

Зрелая команда — это пространство, где можно оставаться внимательными друг к другу, не теряя ясности ролей, ответственности и профессиональной позиции. Согласны?

#ipdc_пишет

ВТОРАЯ СТУПЕНЬ ОБУЧЕНИЯ С IPDC

Работа с группами всегда требует более сложной оптики: способности видеть динамику, выдерживать напряжение, замечать собственную позицию в процессе и понимать, как именно ты влияешь на происходящее.
Именно здесь обычно начинается следующий этап профессионального развития.

Вторая ступень годовой программы «Психология группы и лидерство» — это не про «ещё больше знаний». Это про глубину и исследование: групповых процессов, собственного стиля ведущего, — а ещё работа с более сложными и часто неочевидными динамиками.

Темы, которые вы будете изучать:
• эмоциональная близость и её роль в групповой работе
• развитие наблюдающего Эго и процесс изменений
• личность ведущего и формирование собственного стиля
• этапы развития группы
• работа с травмой
• феномен «козла отпущения»
• тревога лидера и нарциссическая динамика
• трудоголизм как форма зависимости
• ошибки и неудачи в работе с группами
• системные конфликты и «тени» организаций
• и то, что сегодня становится новой нормой в работе с командами

Преподаватели программы — специалисты из разных стран, в том числе из США, что позволяет увидеть разные подходы к групповой работе и расширить профессиональную оптику.

Если вы уже проходили первую ступень, сейчас открыт набор на следующий поток. До 15 мая действует максимальная скидка для выпускников.

➡️Больше подробностей [по ссылке]

КОМАНДА В БИЗНЕСЕ ≠ СЕМЬЯ

На уровне ощущений в образе «семьи» много тепла: он обещает поддержку, близость и ощущение «своего круга». Кажется, что если команда станет чем-то похожим, то работать будет и проще, и безопаснее. Но именно здесь возникает одна из самых распространённых путаниц в рабочих отношениях.

Семья и рабочая группа устроены по принципиально разным правилам.

В семье связь безусловна. Она не зависит от KPI, роли или результатов. Человек остаётся её членом просто потому, что он есть. В организации отношения строятся вокруг задач, зон ответственности и договорённостей — а сама связь в команде всегда в той или иной степени условна. Когда эти две системы начинают смешиваться, довольно быстро появляются искажения.

1️⃣ размываются границы
Руководителю становится сложнее давать прямую обратную связь или принимать кадровые решения: они начинают ощущаться как личное предательство, а не как рабочая необходимость.

2️⃣ лояльность начинает подменять профессиональную позицию
Например, сотрудника могут дольше удерживать в команде, потому что он «свой».

3️⃣ появляются скрытые ожидания
И возникает логика «ты же должен/должна понимать», «мы же команда». В результате ответственность начинает распределяться неравно, а напряжение внутри постепенно накапливается.

4️⃣ конфликты становятся труднее переносимыми
В бизнесе конфликт — естественная (и даже базовая) часть процесса. Однако в «семейной» парадигме он начинает ощущаться как угроза отношениям, поэтому многие проблемы либо замалчиваются, либо обсуждаются слишком поздно.

Парадокс в том, что чем больше команда пытается быть «семьёй», тем сложнее ей сохранять рабочую ясность. Здоровая среда строится не на семейной метафоре словно из новогодней рекламы майонеза, а на другом балансе: ясных ожиданиях, возможности давать прямую обратную связь — и при этом уважительном, человеческом отношении друг к другу.

#ipdc_пишет

ПРО ТОНКОСТЬ НАРЦИССИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

Когда ведущий начинает конкурировать с участниками? Снаружи это может выглядеть вполне нейтрально. Ведущий больше говорит, активнее интерпретирует и объясняет происходящее, а разговор начинает чаще проходить через его призму восприятия ситуации. На уровне содержания это может выглядеть как помощь группе. Но на уровне динамики происходит другое: появляется негласное соревнование — кто здесь понимает лучше.

Группа — это всегда пространство неопределённости. Участники могут спорить, сопротивляться, приносить непростые темы или реагировать на интерпретации неожиданным образом. Для ведущего это неизбежно затрагивает профессиональную уязвимость: ощущение компетентности, авторитета и права занимать свою позицию.

В такие моменты может включаться довольно естественный психологический механизм — попытка восстановить устойчивость через укрепление экспертной роли.

Парадокс в том, что группа довольно быстро на бессознательном уровне чувствует этот сдвиг. Одни участники начинают говорить меньше и отступают. Другие же — начинают спорить и бороться за пространство. В обоих случаях страдает сам процесс групповой работы.
Потому что задача ведущего — не выигрывать в понимании, а удерживать пространство.

⭐️ Собрали небольшой чек-лист вопросов для саморефлексии тем, кто ведёт группы:
• Сколько пространства в разговоре занимаю я, а сколько — участники?
• В какие моменты появляется желание быстрее объяснить происходящее?
• Где я помогаю группе думать, а где начинаю конкурировать с размышлением?

Нарциссическая динамика в группе неизбежна — и она касается не только участников, но и самого ведущего. Возможно, один из признаков профессиональной зрелости как раз и состоит в том, чтобы уметь вовремя замечать этот момент и возвращаться из позиции «того, кто знает» в позицию того, кто держит рамку процесса.

#ipdc_пишет

Сегодня поздравляем с днём рождения Марию Шумихину — директора по стратегии IPDC 🍵

Мария — человек, который умеет одновременно видеть большую картину и очень тонко чувствовать процессы, из которых она складывается.

Спасибо тебе за тебя, твоё стратегическое мышление, спокойную точность и как ты поддерживаешь развитие института!

Любим и обнимаем всей командой 🌳

Короткая супервизионная группа у легендарного коуча-аналитика группы «Металлика» и со-основателя IPDC

IPDC — Институт Психодинамического коучинга.

Лучший проект в области изучения групповой динамики по версии Американской Психологической Ассоциации.

Фил Тоул — психоаналитик, один из создателей метода психодинамического коучинга, работавший с мировыми звездами и бизнесом top-Forbes, о его работе с группой «Металлика» в кризисе снят фильм «Some Kind of Monster».

В работе Фил [создаёт] одновременно и поддерживающее, и глубоко аналитическое пространство.
Это редкая возможность для практикующих психологов, коучей и консультантов получить супервизию человека с таким опытом работы со сложными, соблазняющими кейсами.

Фокус группы:
Разбор профессиональных вызовов, «слепых зон» и усиление вашей практики.

Длительность:
5 встреч с апреля по июнь (23 апреля, 7 мая, 21 мая, 4 июня, 11 июня), 20:00 — 21:30 по мск

Группа практически набрана, но есть возможность взять ещё двух участников.

Работа идет с синхронным переводом на русский язык.

Чтобы принять участие, напишите о себе и ваших профессиональных задачах:
• на почту sales@ipdc.online
• или нашему менеджеру, Анне, в [телеграм]

#ipdc_анонсы

КОГДА «ЗДЕСЬ МОЖНО ВСЁ» РАЗРУШАЕТ СТРУКТУРУ

Периодически в разговоре о группах звучит идея, что пространство должно быть максимально безопасным. Под безопасностью обычно понимают возможность говорить о любых чувствах, выражать себя без страха осуждения и быть принятым. На уровне ценностей это необходимая и гуманная идея, но на практике иногда возникает парадокс: стремление создать полную безопасность может разрушать саму структуру группы.

Группа становится устойчивой не только благодаря свободе, но и благодаря границам.

Когда в группе появляется негласная установка «здесь можно всё», это нередко приводит к росту тревоги. Участники на бессознательном уровне начинают проверять границы: кто сколько может занимать места, насколько можно нарушать договорённости, как далеко можно заходить в выражении чувств. И тогда вместо работы с содержанием группа начинает тратить энергию на борьбу за структуру.

🌸 Этот механизм хорошо описан в социальной психологии: если рамки взаимодействия не определены или слишком размыты, люди начинают бессознательно воспроизводить более примитивные формы группового поведения — борьбу за власть, коалиции, сопротивление правилам.

Один из самых известных примеров такой динамики — Стэнфордский тюремный эксперимент, проведённый Филипом Зимбардо в 1971 году.

Суть была следующей: студентов случайным образом разделили на две группы: «заключённых» и «охранников». Они должны были прожить в имитированной тюрьме несколько дней и просто выполнять заданные роли.

Эксперимент изначально планировался на две недели, но его пришлось остановить уже через шесть дней. Довольно быстро участники начали демонстрировать крайне жёсткие формы поведения: «охранники» становились авторитарными и жестокими, а «заключённые» — подавленными и беспомощными.

Важно, что изначально эти люди не отличались какими-то особыми личностными чертами. Исследование показало, насколько сильно на поведение влияет сама структура ситуации. А если говорить точнее — её неустойчивость. Роли были заданы, но границы и правила взаимодействия оставались размытыми: из-за чего у группы радикализировалась рамка поведения.

Хорошо работающая группа держится на нескольких опорах одновременно:
• есть возможность говорить о сложных чувствах,
• есть понятная структура и правила,
• есть ведущий, который удерживает процесс,
• есть пространство для конфликта, но не для разрушения контакта.

Когда эти элементы присутствуют, участники постепенно начинают говорить о сложном, пробовать новые форматы взаимодействия, исследовать реакции и чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы рисковать.

#ipdc_пишет

Зачем приходить на День открытых дверей?

Чтобы познакомиться с пространством института не через тексты, а лично ❤️

На встрече вы:
• познакомитесь с преподавателями,
• узнаете о программах и форматах обучения,
• сможете задать любые вопросы,
• и почувствуйте атмосферу профессионального сообщества.

Мы ценим каждую вашу реакцию и репост и будем невероятно рады увидеться в живую.

➡️19 апреля, 16:00 — 18:00
➡️Москва, Холидей Инн Сокольники

Все подробности и регистрация [по ссылке]

БЫСТРЕЕ, ВЫШЕ, А ПОТОМ ЕЩЁ БЫСТРЕЕ

Получить услугу «в течение часа», заказать такси за 2 минуты, найти информацию за несколько секунд в поиске или у нейросетей — мир быстрого потребления и капитализма, как он есть.

Когда люди собираются в группе: терапевтической, учебной или рабочей — сначала часто возникает ощущение, что всё развивается медленнее, чем хотелось бы. Разговор может долго возвращаться к похожим темам, участники снова и снова оказываются в знакомых позициях, и зачастую появляется вопрос: «Почему мы так долго ходим вокруг одного и того же?»

Обратимся к контексту:
Если посмотреть, как устроена повседневная жизнь — можно заметить, что она всё сильнее формирует привычку к мгновенному результату. И что логично: высокая скорость внешнего мира незаметно формирует внутреннюю установку: всё должно происходить динамично, без задержек, без «лишних» этапов.

Однако качественные результаты, особенно связанные с межличностными взаимоотношениями, почти всегда требуют времени. Это касается и личной терапии, и работы в командах, и любой групповой динамики.

Именно в повторяемости постепенно начинает проявляться, что обычно остаётся невидимым: привычные способы занимать место среди других, реагировать на напряжение, брать на себя ответственность или, наоборот, дистанцироваться.

⭐️ В этот момент человек сталкивается не только с динамикой группы, но и со своим собственным нетерпением.

Способность выдерживать «сложный процесс» становится ключевой точкой изменений. Так, глубинные вещи становятся заметными не в момент быстрого ответа, а тогда, когда у процесса есть время развернуться. В этом смысле групповая работа почти противоположна культуре мгновенных решений: она возвращает нам опыт более медленного, но более точного понимания. Согласны?

#ipdc_пишет

ПОЧЕМУ МЫ ЗАСТРЕВАЕМ В ОДНИХ И ТЕХ ЖЕ РОЛЯХ

Знакомый повторяющийся эффект: меняются люди, проекты, контексты — но собственная позиция остаётся прежней, а логика поведения воспроизводится снова и снова

Кто-то раз за разом оказывается тем, кто «тащит на себе». Кто-то — тем, кого не слышат. Другой всё контролирует. А кто-то отстраняется в момент напряжения.

Обычно это объясняют через привычные роли — спасатель, жертва, контролёр. Но если смотреть глубже, речь не столько о ролях, сколько об устойчивых способах адаптации, которые когда-то были для психики эффективными.

С точки зрения психодинамического подхода, такие паттерны формируются довольно рано. Ребёнок оказывается в определённой системе отношений и бессознательно находит способ в ней существовать: сглаживать конфликты, брать на себя больше «взрослой» ответственности, держать дистанцию, предугадывать ожидания других и, в целом, быть удобным.

Это не осознанный выбор, а способ сохранить связь, снизить тревогу, получить признание или избежать отвержения. Проблема в том, что эти стратегии со временем закрепляются и начинают не просто переноситься в новые контексты, но и закрепляться в разных сферах жизни: работе, личных отношениях и партнёрстве.

▶️ Почему так происходит?
У этих ролей есть своя «цена» и скрытая выгода.
Они дают ощущение предсказуемости, контроля или принятия. Позволяют не сталкиваться с более сложными переживаниями: уязвимостью, страхом отвержения или неопределённостью.

К сожалению, рационального понимания никогда недостаточно. Можно тысячу и один раз сказать «я больше так не буду» — но в реальной жизни психика снова поедет по рельсам привычной стратегии. Подобные механизмы хорошо описаны в психоанализе как повторяющиеся паттерны отношений и поведения, а в современных исследованиях — как автоматизированные способы регуляции, которые запускаются быстрее осознанного выбора.

Изменения начинаются не с попытки «выйти из роли», а с момента, когда сама эта логика становится видимой. Когда появляется возможность заметить: что я сейчас делаю → в какой момент это начинается → и какую функцию для меня это выполняет.

Такие процессы сложно увидеть в одиночку — они проявляются именно в отношениях. Именно поэтому работа в группе часто становится местом, где эти сценарии становятся заметными быстрее и точнее.

На очном трёхдневном интенсиве IPDC «Бессознательная сделка» (17–19 апреля в Москве) мы будем исследовать, как формируются такие бессознательные договорённости в отношениях и что начинает происходить, когда человек начинает их замечать.

Регистрация [ещё идёт], будем рады увидеться с вами 💙

#ipdc_пишет

⏺ЗАПИСЬ ВЕБИНАРА⏺
Бессознательная сделка

О чём мы молчим в группе, когда боимся агрессии

Ведущая — Виктория Гуда Икладиос, психоаналитик, ведущая групп и матриц сновидений, преподаватель IPDC

→ Почему так трудно говорить о «негативных» чувствах?
→ Как помочь группе выдерживать их, не разрушаясь?
→ И что стоит за потребностью доказывать своё право на жизнь — через заслуги, страдания и признание извне?

🔵 Смотреть на YouTube и VK 🔵