Недосып - управленческая проблема

В HBR опубликовали исследование Элс ван дер Хелм, нейроучёной, исследовательницы сна и консультанта лидеров о том, как руководители создают условия для недосыпа - собственного и командного, - а затем принимают решения, оценивают людей и управляют отношениями, недооценивая последствия этого состояния.

Ван дер Хелм с коллегой опросили больше 1000 руководителей из разных стран: 39% сообщили, что недосыпают как минимум четыре ночи в неделю.
Среди использующих трекеры, кстати, тоже регулярно недосыпают около 40% (но часы еще и фрустрируют, добавляя стресса от несовершенства - знаю по себе).

При этом даже среди недосыпающих четыре и более ночей в неделю 36% уверены, что это не отражается на качестве их работы как руководителей.

Автор связывает это с исследованиями, согласно которым после серии коротких ночей люди начинают недооценивать степень собственного ухудшения. Субъективное «я нормально функционирую» становится ненадёжным ориентиром.

При этом страдают именно способности, на которых держится управленческая работа: удерживать внимание на результате, решать проблемы, учитывать разные перспективы и поддерживать других.

И здесь, конечно, появляются спецэффекты: последствия плохого сна руководителя отражаются на команде.
В исследованиях Кристофера Барнса, на которые ссылается автор, после плохой ночи руководители чаще унижали подчинённых, высмеивали их или демонстративно игнорировали.
В такие дни вовлечённость сотрудников снижалась (вот это да!)).
То есть личное состояние руководителя становится частью рабочей среды всей компании.

При этом шесть из десяти опрошенных говорят, что в их организациях недостаток сна воспринимается как признак преданности работе.

На первый взгляд логично предположить, что там все спят меньше.
Но, по данным автора, заметное отличие заключается в другом: там гораздо чаще скрывают усталость. За последний месяц это хотя бы раз делали 94% руководителей в культурах, где недосып считается достоинством, против 57% в остальных.

Автор даже ссылается на серию исследований 2024 года, в которых рассказы о собственном недосыпе ради хорошего впечатления повышали статус человека в глазах коллег.

Причём объяснения различались: мужчины выглядели более сильными, женщины - более самоотверженными; у женщин эффект при этом возникал при условии, что их вклад в команду уже был очевиден. То есть неочевидный вклад+недосып = уже вопросики к тебе, женщина.

И тогда получается, что усталость становится предметом управления впечатлением или даже репутацией. Люди учатся правильно предъявлять усилия и аккуратно прятать его цену.

Два разных механизма: что разрешают и за что хвалят.

1️⃣Что в организации разрешено
Можно ли перенести звонок в семь утра, ответить на вечернее письмо утром, отказаться от выступления сразу после ночного перелёта
2️⃣Что в организации вознаграждается
Восхищаются ли работой до ночи, благодарят ли отдельно за ответ в три утра, считают ли постоянную доступность признаком надёжности

Управленческие парадоксы: можно улучшить условия работы, сохранив культуру сокрытия усталости, а можно разрешить людям откровенность, оставив им расписание, при котором восстановиться невозможно.

Поэтому одного призыва «говорите честно, если вы перегружены» недостаточно.

Хорошо скрытая усталость легко сходит за хорошо организованную работу.

Сегодня без выводов.

Всем спать:)

Анна Паршина