Начало осени и весна - два периода наблюдаемой нами активной смены CEO. Предпосылки этого понятны, но не отвечают на вопрос как не только сделать хороший плейсмент или взять хороший оффер, но и качественно зайти в роль.

Новый CEO редко получает время спокойно стать новым CEO.
Особенно если назначение приходится на осень: уже идут бюджеты, нужно защищать стратегические планы, принимать решения об эффективности и росте, разбираться с командой.

При этом в нашем окружении всё чаще на эту позицию приходят люди, для которых она первая.
Обычно это очень сильные руководители. Но раньше у них был CEO, с которым можно было обсудить варианты и разделить ответственность за решение. Теперь к ним самим приходят за ответом - в том числе тогда, когда ясного ответа ещё нет.
Вход в роль поэтому не сводится к плану на первые 100 дней. Нужно понять, какие отношения выстраивать с акционерами и советом директоров, на кого опираться в команде, где действовать быстро, а где сначала разобраться.
И одновременно заметить, что из прежнего способа руководить ты забрал с собой на эту позицию, но это может мешать в ней остаться.

Мы давно сопровождаем руководителей при переходе в новые роли на уровне C-level. Менторинг даёт возможность разбирать реальные решения по мере их появления: сверять приоритеты, получать второе мнение по сложным вопросам, находить время подумать об отношениях с ключевыми людьми и выстраивать план первых трёх и шести месяцев.

С теми, кто впервые становится CEO, появляется ещё один разговор - о собственном, личном, переходе. Что придётся изменить в себе и своём способе действовать, чтобы новая роль не потребовала отказаться от всего, на чём держалась прежняя сила.

Такие вещи трудно обдумывать только внутри компании: там почти каждый разговор уже влияет на ожидания людей и будущие решения. Часто нужен человек вне этой системы, с которым можно сначала подумать вслух.

Если вы сейчас входите в роль CEO (или недавно в ней) или знаете человека, которому такой разговор был бы вовремя, напишите мне @AP_Upscale.