Время тренинга

Про клиент-ориентированность

Недавно моей маме в очередной раз позвонили мошенники. Они поманили внезапными выгодными возможностями и настойчиво порекомендовали воспользоваться невероятно прекрасными медицинскими услугами. Нужен только номер СНИЛС ─ скажите же его скорей.

У мамы хорошо развито критическое мышление, и ее развлекают такие разговоры. «Я как-нибудь потом, - вежливо сказала она, - не помню, где он у меня лежит».

─ А вы посмотрите за обложкой паспорта, ─ уверенно предположил звонящий. ─ Скорее всего, он лежит там!

Мама закончила разговор, и, повесив трубку ─ посмотрела таки, что у нее в обложке паспорта. И ведь действительно, там оказался СНИЛС.

Услышав эту историю, я задумалась. Знаю ли я на таком же уровне привычки своих клиентов?
А вы, друзья? 😉

Выгорание, или?

«Я выгорел(а) на этой работе» ─ часто слышу от офисных сотрудников.

Выгоранием кто-то оправдывает низкую продуктивность. Кто-то ─ нежелание выполнять некоторые из своих обязанностей. Кто-то ─ вялотекущиий поиск новой работы.

Давайте сверимся:

➡️ Раздражение от бессмысленного круговорота дел (и желание заниматься значимыми и полезными делами)
➡️ Усталость от однообразной рутины (и желание новых и разнообразных задач, обучения и перемен)
⬆️ Недовольство начальником / подчиненными / коллегами (и чувство собственного умственного превосходства над ними)
⬆️ Изнеможение в конце рабочей недели (и нетерпеливое ожидание вечера пятницы)
🔃 Нежелание делать что-то сверх прямых обязанностей (и сохранение времени и энергии для друзей и хобби)
↩️ Поиски новой работы, получше имеющейся,

─ это не выгорание. Это повод проверить личные цели и что-то изменить в своей работе и жизни.

А когда выгорание, тогда уже не хочется ничего делать в своей профессии. Хочется сменить сам вид деятельности, а не компанию или коллег. Но работу при этом, как правило, не ищут ─ есть ощущение, что ничего не получится, «ничего другого не умею», самооценка низкая, апатия.

И отпуск не помогает, и выходные не приносят радости, нет интереса к разным видам отдыха и хобби.

И очень раздражают все коммуникации, включая семью и друзей (кажется, теперь уже бывших). Зато везде возникают конфликты (а раньше столько не было).

И что-то с вниманием, и с памятью, и проблемы со сном, и вызывает раздражение и даже злость любая необходимость дополнительных познавательных усилий. Отсюда ─ острое нежелание перемен, любых изменений.

Выгоревшие никуда не уходят. И не ищут способы что-то изменить. У них эмоциональное истощение, пессимизм относительно своих перспектив, цинизм ─ в отношении других людей и расфокусированность в делах и решениях.

И человеку выгоревшему самому уже не справиться, надо системно лечиться и менять образ жизни, а это тяжело. Но с психотерапевтом и врачом можно.

Не спешите повесить на себя ярлык «выгорание». Поговорите с собой честно: ради чего вы на этой работе? Чем она хороша для вас, что дает? Чего не дает, чем раздражает? Если справиться со стрессом и недовольством помогают отпуск, карьерный консультант, новый начальник, обучение, друзья и хобби, если нравится своя профессия ─ это не выгорание. А, возможно, назревшая необходимость перемен. И хорошо, что так.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Имеющих начальство россиян спросили, дают ли они «обратную связь» своему руководителю по поводу его работы? Судя по ответам:

20% дают по своей инициативе (6% – «постоянно», 14% – «время от времени»).
23% тоже дают, но только если их об этом спрашивают.
(Здесь, конечно, интересно было бы знать, с каким знаком чаще дается эта обратная связь – «вот это вы отлично придумали» или «опять вы какую-то фигню творите»).

34% сказали, что их не спрашивают, а еще 20% – что у них «такое не приветствуется».
3% ответили, что вообще не общаются со своим начальством.

📊 Опросы и замеры

В начале 2024 года Gallup в своем отчете писали, что вовлеченность сотрудников в штатах достигла минимального значения за последние 11 лет. В основном это касалось молодых сотрудников и тех, кто работает удаленно или в гибридном формате. У нас по данным Экопси вовлеченность снижалась на протяжении 5 лет, с 2019 по 2022, но в 2023 показала положительную динамику. Интересно будет посмотреть на результаты за 2024 год.

Эффективность опросов вовлеченности многие ставят под сомнение, кто-то и вовсе планирует от них отказаться. В этом контексте кажется интересной статья в Harvard Business Review, в которой предлагается 3 нестандартные показателя, а точнее вопросы, которые стоит задавать сотрудникам для повышения их вовлеченности.

➡️ Как для сотрудника выглядит успех команды? Например, можно на еженедельных встречах задавать каждому вопрос: “Что было главной победой команды на этой неделе?”. Скорее всего каждый сотрудник понимает успех по-своему. Спрашивая об этом, вы постепенно проясните ожидания сотрудников и сформируете единое видение в команде, что в дальнейшем поможет добиваться больших результатов.

➡️ Какие появляются идеи у сотрудников? Даже самая маленькая идея может обернуться революционным прорывом. Проблема в том, что сами сотрудники не всегда распознают хорошие идеи в своих наблюдениях. Поэтому полезно спрашивать: “Чему ты научился на этой неделе/этом проекте?”, “Какие есть идеи для этой задачи/проекта?” и т.д. Это отличная возможность выявить скрытые или нереализованные навыки сотрудников. А кроме того это снижает текучесть персонала, поскольку сотрудники, чьи идеи выслушиваются и реализуются, чувствуют себя ценными игроками даже в отсутствии карьерного продвижения.

➡️ Каковы тренды в работе сотрудника? Речь о том, что работая в своей области сотрудник замечает то, что не замечают другие. Например, менеджер по продажам может гораздо лучше своего руководителя понимать текущие проблемы и потребности клиентов, поскольку общается с ними напрямую. Поэтому полезно спрашивать его о трендах, которые он наблюдает. Такая практика помогает прояснить те нюансы, которые не очевидны для многих сотрудников компании, и своевременно увидеть возможные пробелы.

Сегодня как никогда сотрудники хотят чувствовать, что их ценят, уважают, а их работа является важной и значимой. Особенно, когда сотрудник работает в удаленном и/или гибридном формате. Задавая эти вопросы сотрудникам вы не только будете повышать их вовлеченность, но начнете формировать культуру непрерывного развития, проактивное поведение и чувство ответственности за результат.

#вовлеченность

Как давать обратную связь 😎

«Обмен мнениями – это когда вы приходите со своим мнением, а уходите с мнением руководителя» 😉

из высказываний руководителей

Не звони мне, не звони 📞

Сейчас-сейчас, - думают 63% сотрудников,
когда в нерабочее время начальник им звонит или присылает письмо. И тут же отвечают!
21% сотрудников – отвечают при условии, что звонок не отвлекает их от личных дел.
11% не всегда снимают трубку, но перезванивают при первой же возможности.
А 5% - принципиально не отвечают.


Как вы думаете, друзья, есть ли у этих 5% какая-то общая черта? 🧐


По результатам опроса 2942 сотрудников российских компаний, сентябрь 2024г.

Ты правда лучший, или?

Читаю свежий рейтинг лучших менеджеров России по версии «Коммерсанта» и вспоминаю размышления гарвардских профессоров Ф.Джино и Г.Пизано о природе успеха.

Столкнувшись с неудачей, человек склонен анализировать произошедшее. А вот успех не способствует рефлексии и самоанализу. Более того, добившись успеха, мы склонны не просто поверить в правильность выбранной стратегии, но и приписать себе высокую компетентность и информированность, а столкнувшись с неудачами - обвинить обстоятельства.

Здесь кроется ловушка, и попадание в нее приводит к головокружению от успехов и неожиданным факапам. Напротив, понимание причин, стоящих за успехами, может привести к важным урокам, помочь выявить факторы, которые трудно или даже нежелательно воспроизводить.

Прекрасный пример - с ИТ-командой, которая, стремясь уложиться в сроки создания нового продукта, удвоила численность и работала по 80 часов в неделю. Продукт они создали, он стал хитом, команда получила новые заказы. Однако оценка работы после проекта показала, что тиражировать способ работы, который привел их к успеху, нежелательно. И для выполнения новых заказов менеджеры перестроили рабочий процесс, устранив критические проблемы.

Ф.Джино и Г.Пизано рассматривают кейсы компаний, добивавшихся поначалу успехов, и советуют внимательнее относиться к таким событиям и использовать их для обучения. А именно:

1. Исследовать успех «с той же строгостью и тщательностью», с которой изучаются неудачи.

2. Проводить after-action reviews после всех важных мероприятий. И честно отвечать себе на вопросы: что мы намеревались сделать? Что произошло на самом деле? Почему это произошло? Что мы собираемся делать в следующий раз?

3. Соотносить успех с временем начала действий, которые к нему привели.
В таких отраслях, как фармацевтика и аэрокосмическая промышленность, успех продуктов и технологий является следствием решений, принятых более 10 лет назад. И часто эти решения принимали совсем другие менеджеры, не те, которые сейчас получают награды…

4. Отделять внешние факторы от внутренних. Факторы, находящиеся под вашим контролем, могут оставаться частью формулы победы. Но нужно понимать, как на них влияют внешние факторы, и насколько эта ситуация может быть воспроизведена в будущем.

5. Экспериментировать даже после достижения успеха. Проверять свои теории, даже когда кажется, что они работают.

Делаете такое, или..?

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

— Вставай, звонит будильник!
— Я перезвоню.

45+ спикеров и экспертов за два дня! Мы все еще изучаем презентации и пересматриваем видеозаписи кейс-конференции ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2024!

❓Как оценивают потенциал в Bacardi?

Делимся слайдом из презентации Татьяны Сотниковой, Talent Acquisition & HR Business Partner, Bacardi Rus

Оценка и распределение по 9-box происходит на основе Learning Agilities:

🔴Self-awareness
Способность человека к рефлексии. Если рефлексии нет, то неважно, насколько человек в целом классный - скорее всего, он развиваться не будет, потому что не будет слышать обратную связь.

🔴People agility
Как человек взаимодействует с людьми? Насколько может понимать внутренние драйверы другого человека и настраивать свою коммуникацию?

🔴Сhange agility
Насколько быстро адаптируется к меняющимся условиям? Может ли работать в условиях неопределенности?

🔴Results agility
Насколько он может показывать крутой результат вообще в любых обстоятельствах? Если он «выплывет» в любой ситуации, это будет наш топ-талант

🔴Mental agility
Интеллектуальные способности, способность решать сложные задачи.

Learning Agilities оценивают на примерах работы, реализации сложных комплексных проектов, ситуаций взаимодействия.

А для удобства руководителей в Bacardi сделали калькулятор потенциала, чтобы руководитель, готовясь к калибровочной сессии, в удобном для себя формате мог оценить и отметить поведенческие индикаторы по каждой agility, поставить галочки и записать примеры.

#КейсыШтата

📌В следующий раз встречаемся на Зимней сессии Оценка персонала 2025
13-14 февраля 2025 года

Называйте нас котиками, встречи 1-1
и другие вызовы для руководителей в работе с зумерами

Журналистка Forbes опросила российских руководителей крупных компаний на предмет их впечатлений от работы с зумерами (20-29 лет).
Компании были разнообразные: Альфа-банк, VK, Avito, Циан, Билайн, Skyeng, X5 Group, «ВкусВилл» и «Золотое яблоко». И вот какими наблюдениями и обобщениями о зумерах поделились руководители:

😎 Зумеры хотят результат быстро и без труда
😇 Ищут смысл в ежедневных рабочих задачах
🖤 Не любят рамки, регламенты и рутину. Реагируют на них словами «меня это демотивирует», «такая работа угнетает», «надоело, устал»
💥 Экспериментируют и генерят идеи, в частности, ищут способы автоматизировать рутинные задачи.
🔥 Не боятся ошибаться. Проще, чем коллеги постарше, относятся к промахам — у них нет стоп-факторов вроде «а вдруг мне поставят плохую оценку или меня поругают?»
👌 Остро чувствуют личные границы, ценят баланс между работой и личной жизнью и не готовы перерабатывать или работать из отпуска. Заботятся о себе – ходят к психологам, на йогу и т.д. По данным Deloitte Global, 44% зумеров ушли с работы из-за высокой нагрузки.
💔 Не привязываются к компании эмоционально и не держатся за рабочее место. Частая смена работы — тренд среди молодого поколения по всему миру. Даже незначительное нарушение интересов молодого сотрудника может стать причиной его внезапного увольнения. Триггером может стать авторитарный стиль управления и даже незначительные переработки. В России, согласно исследованию hh.ru, каждый четвертый работодатель сталкивался с внезапным исчезновением молодого сотрудника, когда тот, к примеру, уходил на обед и больше не возвращался к работе.
♠️ Не признают авторитетов. Не готовы слушать руководителя только потому, что он старше и занимает более высокую должность. 20-летние будут считать руководителя авторитетом, только если он в чем-то круче их: профессиональный, больше зарабатывает, с развитым личным брендом и котируется как эксперт в своей сфере.
❤️ Ждут эмоциональной поддержки и похвалы. На встречах 1-1 с зумерами нужно разговаривать о настроении, выслушивать переживания и тревоги. А в переписке ставить побольше смайликов!

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Кадровый резерв или пул талантов?

Это еще один частый вопрос, возникающий при планировании развития внутри компании.


Важно понимать главное отличие:

➡️ кадровый резерв собирается под конкретные позиции. Его задача – обеспечить необходимое количество руководителей для замен или роста компании в рамках актуальной структуры.

🔄 пул талантов формируется без учета конкретных позиций, для будущих проектов или ролей. В него входят люди, показывающие высокий потенциал. Задача ─ удерживать их и создавать возможности для развития.

На конференции Штат «Оценка персонала» одним из интересных выступлений был доклад Елены Логиновой из Севергрупп «Пулы талантов как альтернатива кадровому резерву».

Идея в том, что из пула талантов можно получить назначение в другую компанию группы. А еще это инструмент удержания и развития талантливых сотрудников, за счет создания развивающей среды.

Правда, на мой взгляд, в программе заданы узкие каналы выдвижения в пул талантов. Апплицировать сотрудника могут либо линейный руководитель (а они, как мы знаем, не горят желанием отдавать на сторону успешных товарищей), либо сам сотрудник. Я в своей практике использовала и другие каналы поиска внутренних кандидатов 👌

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

А если вы – новый сотрудник и при этом HR?

В небольшой компании, как правило, HR предоставлен сам себе. Его адаптация ─ это его личное занятие.

Типичные проблемы, с которыми он сталкивается:

👨‍💻 информации от предшественника мало или нет (если тот вообще был)
🤔топ-менеджмент ставит задачи часто без учета возможностей и ограничений нового работника
🤔 сотрудники проявляют повышенное внимание к вашему поведению и внешним проявлениям, часто – относятся с подозрением
🙄 трудно понять корпоративную культуру компании, т.к. место HR-а в ней изначально особое, не такое, как у других.

Поделитесь, друзья: были в такой ситуации?

Задача адаптации для HR непроста! Мы с Олесей Гейгер (теперь она психоаналитик, а раньше была HR-директором в российской и международной компании) даже написали статью про это. Назвали ее «Первые шаги».

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Как проводить опросы 😎

В чем разница между компетенциями и ценностями?

Этот вопрос часто волнует членов HR-сообщества. Звучал он и на конференции "Оценка персонала".

Подробный ответ на этот вопрос был в презентации Анны Шутовой (RosExpert).

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer

Топ-5 ценностей HR-сообщества. На конференции Штат "Оценка персонала" мы с Ириной Баскаковой поделились результатами опроса о ценностях HR-сообщества. Интересно получилось, правда?

Если вы еще не поделились своим мнением ─ пройдите опрос, а мы выпустим обновление данных, когда наберется больше 200 респондентов.

Подписывайтесь на интересное @ExecutiveTrainer