Exec Insider | Софья Беляндинова

Два года назад я ушла из найма и открыла Execburo. Вернулась к истокам - начинала в консалтинге и сейчас им живу.

Главный вопрос, который я задаю себе все чаще: как выглядит консалтинг, который бизнесу реально нужен? Особенно с учетом того, что ИИ делает уже сейчас и на что он будет еще способен очень скоро?

Привычные модели перестают работать. Это не кризис профессии — это её глубокая пересборка: старые формы отмирают, но на их месте вырастают более сложные, высокотехнологичные и востребованные продукты. Какие именно — вот что мне интересно понять.

Поэтому 15 июля иду в Москве на Форум управляющих директоров, который проводит объединение консалтинговых организаций ОКО.

Тема — «Консалтинг сегодня: источники роста в условиях экономики неопределенности».

В программе ровно те вопросы, о которых основатели консалтинговых практик думают по ночам:
— В чём незаменимость консультантов?;
— Маркетинг профессиональных услуг: почему клиенты не звонят сами — и как это исправить?;
— Работа с первыми лицами: большие гонорары и отношения «наверху»;
— Капитализация консалтинговой фирмы: партнёрство, преемственность, сценарии выхода;
— Диалог с CEO: личная стратегия и путь первого лица.

Но главное — концентрация спикеров, которую редко встретишь на одной площадке:
Дмитрий Конов, возглавлявший правление СИБУРа с 2006 по 2022 год.
Алексей Малиновский — председатель совета директоров Т-Технологий и экс-глава Mastercard в России.
Всеволод Розанов, независимый директор Ozon и Whoosh.
Игорь Марич из группы «Московская биржа».
Елена Верман, вице-президент Ренова Холдинг Рус.

Редкая конфигурация: в одном зале — те, кто продаёт экспертизу, и те, кто покупает её на уровне CEO и собственников.

Если вы тоже там будете — напишите, буду рада увидеться.

Регистрация: oko.consulting/directors_forum

Софья Беляндинова

Успех опаснее провала, потому что ничему не учит.

После провала человек садится и разбирает до микрона, что пошло не так. После успеха он уверен, что все сделал правильно.

Я вижу два сценария сплошь и рядом.

Первый. Руководитель однажды нашел формулу, которая выстрелила. Вывел продукт, собрал команду, запустил рынок. И на следующем витке достает ту же формулу из кармана и применяет один в один. А контекст уже другой: рынок сменился, люди другие, время другое. Вчерашний ключ не подходит к сегодняшнему замку. Но человек не проверяет ключ, он ведь однажды сработал. И ломится в дверь, пока не разбивается вместе с ней.

Второй. Собственник, у которого все получилось, искренне уверен, что все вытянул сам. Своим умом, своим характером, своей хваткой. А половину, если честно, вытянул рынок, который в тот момент рос сам по себе, тайминг, удачное окно, случай. Он приписывает себе то, что подарила волна. А когда волна уходит, остается один на один с реальным размером своего мастерства. И размер этот обычно скромнее, чем ему казалось на гребне.

Обоих подвел не провал. Обоих подвел успех.

Провал честен, он сразу тычет носом: тут ты ошибся. Успех льстив, он нашептывает, что ты гений, даже когда ты просто оказался в нужном месте. Провал заставляет думать, успех отучает.

Самое опасное для карьеры это не поражение, а победа, после которой человек перестал сомневаться.

Поэтому сильные люди после удачи говорят не «как я хорош», а «что тут на самом деле сработало и сколько из этого моя заслуга». Раскладывают победу на свои действия и на подарки судьбы. Это отрезвляет и держит в форме.

Разбирать надо не только падения. Взлеты надо разбирать еще тщательнее.

Софья Беляндинова

Хайнекен за полтора века ни разу не звал руководителя со стороны.

Компания всегда выращивала своих, шаг за шагом, от бренд менеджера до кресла CEO.

Традиция казалась незыблемой.
Теперь на этот пост зовут Рафу Оливейру, человека, который последние два года руководил JDE Peet's, а до этого десять лет провел в Kraft Heinz, где дорос до президента по международным рынкам и отвечал за портфель на семь миллиардов долларов. А еще раньше, что особенно любопытно, он десять лет просидел в инвестбанке Голдман Сакс.

То есть перед нами не пивовар и даже не человек из FMCG в чистом виде, а финансист.

Почему совет директоров пошел на такой шаг, объяснять не приходится. Акции компании за пять лет просели почти на треть. В феврале объявили о сокращении до шести тысяч позиций, это около семи процентов всего штата.

Продажи пива буксуют не первый год, особенно среди молодой аудитории, которая пьет все меньше и разборчивее.

За три дня после новости акции выросли почти на три процента и вышли на максимум с марта.

Отдельно отмечу жест семьи Хайнекен, крупнейшего акционера. Шарлин де Карвальо Хайнекен лично выступила с одобрением кандидата, что для консервативной династии почти сенсация.

Не все аналитики в восторге, и это тоже честно стоит сказать. В ING прямо написали, что Оливейре, как чужаку и в пивной индустрии, и в самой компании, придется доказывать свое право на место. У него за плечами всего полтора года в роли первого лица глобальной компании, до JDE Peet's он топ менеджером номер один не был никогда.

Часто совет директоров стоит на распутье: взять кого-то знакомого и предсказуемого изнутри отрасли, или впустить человека со стороны.

Это ровно тот случай, ради которого к нам часто приходят.
Будем следить за развитием событий:)

Софья Беляндинова

Нобелевский лауреат Джон Джампер после почти девяти лет покинул Google DeepMind и переходит в Anthropic.

Джампер, вычислительный химик, возглавлял разработку AlphaFold и разделил Нобелевскую премию по химии 2024 года с гендиректором DeepMind Демисом Хассабисом. AlphaFold предсказал структуру более 200 миллионов белков и перевернул то, как устроена разработка лекарств в масштабе.

На той же неделе об уходе из DeepMind объявил сооснователь Character AI Ноам Шазир, только он перешел в OpenAI.

Картина движения талантов в 2026 году складывается так: чистые ИИ-лаборатории перетягивают исследователей, которые хотят двигаться быстро, не увязая во внутренней политике и борьбе приоритетов компании с десятком продуктовых линий.

Зачем это Anthropic? Весь 2026 год Anthropic собирает инфраструктуру для серьезной работы на стыке ИИ и науки: открыла лаборатории, публиковала исследования об ИИ-агентах для биологических процессов, заявила о партнерствах с Институтом Аллена и Медицинским институтом Говарда Хьюза.

Это ставка на то, что следующий крупный прорыв будет в системном применении ИИ к физическим наукам, прежде всего к биологии.

Конечно, Джампер был ключевым участником команды Google по инструментам для программирования, а его уход усиливает давление на попытки Google обойти Anthropic, OpenAI и SpaceX Маска в гонке за самые мощные модели. Но для Anthropic Джампер становится входом в ИИ для науки, а не подкреплением в войне за code-ассистентов.

Софья Беляндинова

Прочитала свеженький глобальный отчёт Всемирного банка «Глобальные экономические перспективы». Отпускать начнёт в 2028. Легче станет с 30-х.

Шок и «потерянное десятилетие».
Конфликт на Ближнем Востоке поднял цены на энергоносители, вернул инфляцию и убрал ожидания смягчения ставок. Глобальный рост замедляется до 2,5% в 2026 году — слабейший темп со времён пандемии. Восстановление до 2,8% закладывают на 2027–28 годы.

Оказалось, что 2020-е — «потерянное десятилетие»: к концу 2026 года многие страны будут беднее, чем в 2019-м.

Развивающиеся рынки тормозят все без исключения, и по подушевому доходу относительно богатых стран они не вернутся к допандемийному уровню раньше конца десятилетия.

Три возможности для роста в 2030-х
Банк называет три силы, способные сделать следующее десятилетие сильнейшим для роста с 1970-х.
Искусственный интеллект. При хорошем сценарии по производительности переламывает многолетнее замедление, при слабом даёт скромную прибавку. Разница в том, у кого есть инфраструктура, данные и люди: на развивающиеся страны приходится менее четверти мировых дата-центров, на 24 беднейшие — менее десятой доли процента. Отдельно отмечен риск пузыря в оценках ИИ-компаний.

Энергобезопасность. Чистая энергия — уже две трети всех инвестиций в энергетику, рекордные 2,2 триллиона долларов за 2025 год. До 70% прироста дали импортёры топлива, для которых это вопрос устойчивости, а не экологии.

Региональная торговля. Соглашений стало почти 400, они охватывают 60% мировой торговли против 40% в 1990-м. Предсказуемость возвращается через соседей, а не через глобальные правила.

Россия по отчету цифрами не радует — 1,0% в 2025 году и 0,8% в 2026-м (после 4,9% в 2024-м). Такое замедление роста означает меньше инвестиций, сдержанный найм и узкие бюджеты, и всё это в момент, когда от компаний требуется создавать рабочие места на фоне трансформирующего эффекта ИИ.

Без сильных лидеров во главе компаний это время не пережить :)
Следим за развитием событий, потому что, ну а что нам еще остается.

Софья Беляндинова

Мы просыпаемся каждый день в один и тот же день.

И далее сами определяем, каким этот день будет. Сами наполняем его событиями, эмоциями, решениями и последствиями.

В этот понедельник посетила такая мысль.

Календарь - это договоренность, не более того. Понедельник, вторник, первое число, последнее. Мы привыкли думать, что это они задают нам тон. Тяжелый понедельник, короткая пятница, новая жизнь с первого числа. На самом деле день не имеет собственного характера. Характер ему придаем мы.

Один и тот же вторник один человек проживает как подарок, другой как наказание. Погода одна, новости одни, часов в сутках поровну. А дни выходят разные.

Значит, дело не в дне.

Я давно заметила это в своей работе с руководителями и топ-менеджерами. Двое в одинаковых обстоятельствах. У обоих просел рынок, ушли люди, поджимают сроки.

Один встречает утро как проблему, считает потери и заранее проигрывает. Другой встречает то же утро как задачу, садится и решает. Внешне у них один и тот же день. Внутри две разные жизни.

Мы тратим уйму сил на то, чтобы поменять обстоятельства, и почти не вкладываемся в то, как мы эти обстоятельства встречаем. А ведь обстоятельства подчиняются нам лишь отчасти, тогда как отношение к ним целиком в наших руках. Это, по сути, единственное, что и правда наше.

Не значит, что надо натянуть улыбку и притворяться, будто все прекрасно. Значит, что прежде чем день начнет лепить тебя, стоит хотя бы попытаться слепить его самому.

Понедельник ничего нам не должен и ничего у нас не отнимает. Он просто чистый лист, который выглядит как вчерашний.

А что на нем будет написано, каждый раз решаем мы сами.

Софья Беляндинова

Классно Дуров начал презентацию - удержание внимания гарантировано!

Обидно, но регулярно на форумах, конференциях встречаешь спикеров, слушая которых хочется или спать или сжиматься от стыда.

Я до сих пор ищу свою формулу идеального выступления, но начинать с таких историй - заведомо выигрышная стратегия.

p.s. Про Тони Старка в комментариях не пошутил только ленивый :)

Забег в коллаборации Лучей и Динамо к Дню медицинского работника 🩵 все ради наших врачей! Я бежала впервые и совсем без подготовки 😁 но было весело!

Что на самом деле перечитывают люди, построившие крупнейшие компании мира

Джефф Безос — «Остаток дня», Кадзуо Исигуро. Роман о дворецком, который под конец жизни осознаёт цену несказанного и несделанного. Безос называл его своей любимой книгой и говорил, что из художественной прозы узнаёт о жизни и сожалении больше, чем из деловой.
Билл Гейтс — «Великий Гэтсби», Фрэнсис Скотт Фицджеральд. Роман, который он перечитывает чаще любого другого. Одну строку — про мечту, которая казалась так близко, что её нельзя не схватить, — они еще будучи в браке с Мелиндой написали на стене своего дома.
Илон Маск — «Автостопом по галактике» Дугласа Адамса и цикл «Основание» Айзека Азимова. Из Адамса он вынес мысль, что правильно задать вопрос труднее, чем на него ответить; из Азимова — что цивилизации движутся циклами и нынешний подъём не вечен. Вообще весь его вкус — это ироничная фантастика с большой фан-базой: «Космические яйца» Мела Брукса, «Рик и Морти», тот же Адамс. Это просочилось даже в продукты: режимы разгона Tesla Ludicrous и Plaid — прямые отсылки к Spaceballs. Любит «Бегущего по лезвию» и оригинальный «Топ Ган», а фанатом бондианы был с детства — настолько, что купил автомобиль-субмарину Lotus Esprit из «Шпиона, который меня любил» почти за 900 тысяч долларов.
Марк Цукерберг — «Энеида» Вергилия. В разделе книг на его странице годами стояла «Игра Эндера», но в интервью любимой он назвал именно античный эпос.
Уоррен Баффетт — «Разумный инвестор», Бенджамин Грэм. Прочитал в 19 лет и до сих пор называет лучшей книгой об инвестициях из когда-либо написанных. Восьмую главу — про то, как относиться к колебаниям рынка, — считает поворотной в своей жизни.
Стив Джобс — «Автобиография йога», Парамаханса Йогананда. Единственная книга, которую он держал в своём iPad и перечитывал раз в год. Её же раздали гостям на его прощании.
Трэвис Каланик — «Источник», Айн Рэнд. Роман об индивидуализме и бескомпромиссном создателе — многие черты которого узнаются в его Uber.
Сатья Наделла — «Гибкое сознание», Кэрол Дуэк. Книга, на идее которой он перестроил культуру Microsoft.

Софья Беляндинова

Реклама, в которой компания назвала себя второй. И выиграла.

Представьте бренд, который в рекламе честно говорит: наш товар не самый лучший. Есть кое-что получше. Звучит как маркетинговое самоубийство. А на деле это одна из самых сильных кампаний.

IKEA выпустила серию роликов под названием Proudly Second Best, то есть «с гордостью второй». Снято красиво и просто.

Камера показывает фирменный товар IKEA с ценником, как в каталоге. Детский стульчик для кормления ANTILOP. Кроватку SMAGORA. Стульчик-подножку BOLMEN.

А потом кадр чуть отъезжает, и ты видишь, что все эти вещи пустуют.
Малыш спит не в кроватке, а на груди у мамы. Ест не в стульчике, а на коленях у папы. Товары стоят рядом, нетронутые. И появляется надпись: IKEA, с гордостью на втором месте.

Тридцать с лишним лет стульчик ANTILOP в ассортименте, а так и не обошел своего главного конкурента. Этот конкурент уютные родительские колени.
Кампания взяла золотого льва в Каннах и кучу других наград.

Назвать себя вторым это привилегия очень сильного.
Слабый игрок не может позволить себе такую роскошь. Ему надо кричать на каждом углу, что он лучший, первый, единственный, иначе его не заметят и не купят.

А по-настоящему уверенный в себе спокойно уступает первое место там, где спорить глупо и некрасиво.

В людях ровно так же.
Самые слабые руководители всегда лучшие в комнате. По крайней мере, в собственном изложении. Они не уступают первенства ни в чем, спорят по пустякам, тянут одеяло на себя в каждой мелочи. За этим почти всегда прячется неуверенность.

А сильный спокойно говорит: вот тут коллега сильнее меня, тут я уступлю, тут не моя поляна. И от этого его авторитет не падает, а растет.

Потому что уступить первое место, когда ты на самом деле силен, может только тот, кому нечего доказывать.

Софья Беляндинова

Лучшее, что было у меня в работе, случалось в те минуты, когда я переставала считать.

Настоящая красота моей профессии начинается там, где калькулятор в голове отключается и рождается реальный интерес - к компании, к кандидату, к индустрии.

Философия построения отношений вместо получения / максимизации прибыли здесь и сейчас выработала у меня две привычки, которыми хочу с вами поделиться.

Первая: отдавать раньше, чем берешь. Не из тонкого расчета, а потому что иначе скучно. Тот, кто первым приносит пользу и ничего не выпрашивает взамен, становится человеком, которому хочется ответить. Это видно даже в мелочи. Совет, данный без задней мысли, помнят дольше, чем выгодное предложение. С тем, что я пишу, ровно так же. Текст, который отдает, читают и возвращаются. Текст, который сразу тянет руку за деньгами, дочитывают редко. Люди прекрасно чувствуют, когда им продают, и так же прекрасно, когда с ними делятся.

Вторая привычка: не взвешивать каждую встречу. Стоит начать мерить пользу от каждого разговора, и разговоры мельчают. Команда, в которой считают каждую минуту, быстро выучивается изображать занятость вместо того, чтобы думать. Отношения, где все посчитано до копейки, перестают быть отношениями и становятся обменом. А обмен не родит ни привязанности, ни верности, только следующую сделку. Самое же ценное, доверие, выторговать вообще нельзя. Его можно лишь накопить, медленно, поступками, в которых ты ничего для себя не закладывала.

Отказ от своей выгоды это не слабость и не широкий жест. Это просто модель поведения, которая строит отношения на дольше, чем одна сделка.

Софья Беляндинова

Книга для руководителей, которые попали в ситуацию, где старые рецепты вдруг перестали работать.

В России о ней знают в основном те, кто учился лидерству всерьёз.
«Лидерство без простых ответов» Рональда Хейфеца.

Автор десятилетиями преподавал лидерство в Гарвардской школе Кеннеди и по образованию, что важно, ещё и врач. Эта врачебная оптика пронизывает всю книгу.

Хейфец смотрит на компанию как на организм, а на проблемы как на симптомы, которые нельзя лечить наугад.

Центральная идея проста: есть два вида задач, и их постоянно путают.

Первый вид Хейфец называет техническими задачами. Это когда проблема понятна и решение известно, нужен лишь грамотный специалист. Сломался станок, зови инженера. Просел учёт, бери сильного финансиста. Тут всё ясно, бери эксперта и закрывай вопрос.

Второй вид он называет адаптивными вызовами. Это когда готового решения нет ни у кого, в том числе у самого лидера. Рынок сменился, модель устарела, технология обнулила привычное ремесло. Тут нет эксперта, который придёт и починит. Меняться придётся всем, и людям, и самой компании, и их привычкам.

Большинство провалов в управлении - это попытка решить адаптивный вызов техническим способом.

В адаптивном вызове работа лидера не в том, чтобы дать ответ. А в том, чтобы вернуть проблему людям и выдержать их сопротивление. Потому что люди ждут от руководителя готового решения, как пациент ждёт таблетку. А он обязан не выдать таблетку, которой нет, а провести команду через трудное взросление. И это куда менее благодарная роль, чем роль спасителя.

Я добавлю от себя то, чего в книге нет.
В моей профессии эта разница видна как на ладони. Половина запросов на поиск топа звучит как техническая задача, найдите нам спасителя. А на деле под ней лежит адаптивный вызов. И самое ценное, что можно сделать для собственника на старте, это честно сказать, какого рода у него проблема.

Прежде чем бросаться решать, остановись и спроси себя. Это задача, у которой есть ответ. Или вызов, ответ на который тебе ещё предстоит вырастить вместе с командой.
От этого различения зависит, потушите вы пожар или раздуете.

Софья Беляндинова

Чуйка в бизнесе. Кому можно, а кому нельзя.

Чуйка в бизнесе - это спрессованный опыт, который научился показывать себя быстрее, чем успевает включиться голова.

Поэтому вопрос не в том, доверять ли чуйке. Вопрос в том, чья это чуйка.

Кому можно. Тому, у кого за плечами тысячи (успешных) повторений в этом самом деле.

Чуйка - это мгновенное узнавание, которое опирается на огромную базу, собранную собственными руками. Когда опытный человек говорит «нутром чую, сделка плохая», он не гадает. Его мозг за долю секунды прогнал ситуацию через сотни похожих и выдал ответ, не показав вычислений. Так ваш Gpt любимый работает, понимаете?

Кому нельзя. Тому, у кого этих повторений нет. Он чувствует не правду ситуации, а собственное волнение или ожидание по ее поводу. И когда такой человек говорит «я так чувствую», на деле он бросает монетку и называет это интуицией.

Чуйка не переносится из одной области в другую. Один и тот же человек бывает гением в своем деле и полным слепцом в чужом.

Интуиция работает только там, где набиты руки. Шаг в сторону, и она оборачивается самоуверенностью, которая обходится дорого.

У меня чуйка чаще всего срабатывает на людей. Десять лет и тысячи разговоров с кандидатами сделали свое дело, и теперь я нередко понимаю про человека главное в первые минуты, еще до всякого резюме.

Это и есть та самая натренированная база, про которую я говорю.
Но опасность не в том, чтобы довериться чуйке. Опасность в том, чтобы ее заглушить.

Сплошь и рядом бывает так. Внутри что-то екнуло, тихий голос шепнул «здесь что-то не так». А дальше человек берет себя в руки и сам себя переубеждает. Резюме-то блестящее. Рекомендации отличные. Да и неудобно придираться. И хоронит этот звоночек под грудой разумных доводов.

А через полгода выясняется, что нутро было право с самого начала.
Чуйка говорит шепотом и обычно один раз. А доводы кричат и повторяют.

Доверяйте чуйке там, где набили руку, и не выдавайте за нее страх там, где опыта нет. А если натренированное нутро вдруг подает голос, не спешите глушить его вежливостью и логикой.
Иногда оно знает больше, чем вся ваша табличка.

Софья Беляндинова

Замечали, бывает, что сильная команда дает слабые результаты, а слабая команда крутые результаты? Обсудим, почему это возможно

Два конкурента. Одна индустрия, один рынок, похожий продукт. У первого команда звезда к звезде, а результаты так себе. У второго состав заметно слабее, а цифры идут в гору. Как так выходит?

Скажу вещь, которая мне, человеку, десять лет формирующему сильные команды, знакома как никому.

Сильная на бумаге команда и сильный результат связаны куда слабее, чем принято думать.

Иногда команду переоценивают.

Вот что на самом деле решает, когда рынок и продукт у двоих почти одинаковые.

Первое. Звезды в составе и сильная команда это разные вещи. Можно собрать одиннадцать блестящих нападающих, которые не отдают друг другу пас, и проиграть скромной команде, что играет как единый организм. Сила не в сумме талантов, а в том, как они сцеплены между собой.

Второе. Голод сильнее мастерства. Сильная команда нередко это те, кто уже всего добился. Люди с именем, с дорогими резюме, спокойные и сытые. А у конкурента команда голодная, ей нечего терять и есть что доказывать. Голодный бежит быстрее сытого, даже если бегает хуже.

Третье. Один и тот же оркестр звучит по-разному при разных дирижерах. Сильную команду легко загубить руководителем, который дергает руль каждый день, сеет страх и меняет курс по понедельникам. А средний состав под спокойным и ясным лидером выдает результат, которого от него никто не ждал. Часто переменная не команда, а тот, кто ею дирижирует.

Четвертое. Умные проигрывают быстрым. Сильная команда любит подумать, поспорить, довести до идеала. Пока она шлифует, конкурент попроще успел сделать, набить шишки, переделать и уйти вперед. На одном и том же рынке выигрывает не тот, кто умнее, а тот, кто быстрее.

И напоследок.
Иногда сосед со слабым составом и сильными цифрами вовсе не выигрывает. Он проедает. Режет расходы, выжимает старое, гонит квартал, а под капотом пустеет. Цифры красивые ровно потому, что завтра их уже не будет. Это не победа, это потемкинская деревня с хорошей отчетностью. И тот, у кого сильная команда и скромные цифры, через пару лет может оказаться единственным, кто еще держится на ногах.

Так что, увидев сильную команду и слабый результат, не рубите с плеча.

Сначала спросите себя, сыграна ли команда, голодна ли она, кто ею дирижирует и не проигрывает ли она попросту в скорости.

В большинстве случаев окажется, что виновата не команда.

А самый дорогой управленческий навык - это умение не трогать сильных людей, когда чешутся руки, и менять то, что и правда пора.

Софья Беляндинова

Сегодня утром ваш админ не вышел в эфир, но не потому, что как-то особенно весело прошла пятница. А потому что я тряслась и нервничала перед защитой дипломного проекта в Школе Продюсирования Картозии, в которой я училась последний год.

Ну что, коллеги! Защита прошла восхитительно, Картоз хвалил, Давид по-отечески гордился, комплименты текли рекой!

Спасибо Школе и моей группе, которая очевидно лучшая, достаточно взглянуть на фото!