Exec Insider | Софья Беляндинова

Воскресенье — отличное время, чтобы провести честный аудит своей недели.

Предлагаю классную методологию F.O.C.U.S.
У многих из нас есть одна общая ловушка: мы считаем недели по количеству задач, а не по силе результата.
Можно провести 24 встречи, перелопатить 7 презентаций и «быть занятым» — и при этом не сдвинуть реальность ни на миллиметр.
Чтобы уйти от иллюзии продуктивности, я использую метод F.O.C.U.S. Он занимает 10 минут в конце недели.

F — Facts Что реально сделал? Без «занимался», «согласовывал», «в процессе».
O — Outcomes Из того, что сделал — какая ценность родилась? Для бизнеса? Для команды? Для клиента?
Не всё сделанное — полезно. Смотрим на эффект, а не на объём.

C — Calendar Где утекло время? Какие встречи, звонки, согласования ничего не дали?
Календарь — ваш рентген. Видно, что вы строите, а что — пожирает жизнь.

U — Upgrades Что улучшилось? Решение? Процесс? Коммуникация?
Если неделя не сделала систему чуть лучше — она не была неделей роста.

S — Self Что с вашей энергией? Что вы вложили в себя?
Как выглядит честный разбор F.O.C.U.S.

Плохо: «Было много задач, устал, неделя плотная.»

Хорошо: Факт: изменили SLA в продажах. Outcome: скорость сделки сократилась на 12%. Calendar: вырезал 7 встреч, делегировал follow-up. Upgrade: внутри команды выросла точность коммуникации. Self: 3 тренировки, 8 часов сна стабильно.

Разница ощутима.
Софья Беляндинова

Мы больше не умеем быть талантами.
Все хотят быть лидерами.

Мы создали культуру, где лидерство стало идеалом, а профессионализм — фоном. И это одна из самых тихих, но опасных подмен последних лет.

Почему так случилось

Корпоративная среда последние 10–15 лет культивировала «восход». Каждый должен расти, влиять, управлять, вдохновлять. Но мы забыли простую вещь: управлять можно только тем, что сначала умеешь делать.

Массовый переход в менеджмент привёл к инфляции смысла. Появились тысячи «руководителей без ремесла».
Людей, которые знают, как управлять процессом, но не понимают, что внутри него происходит. Они говорят о росте, но не чувствуют сути. Умеют фасилитировать, но не создавать.

Как это отражается на бизнесе

Видела десятки команд, где middle и senior уровень буквально «перегрет» амбициями. Каждый хочет «расти», но никто — держать операционку. Рутина стала токсичной, выполнение — стыдным, экспертиза — незаметной.

В итоге организации тонут в презентациях про лидерство, а делать работу некому. Таланты выгорают от бессмысленных «инициатив». А реальное качество продукта падает — потому что мышцу профессионализма перестали тренировать.

Что мы потеряли

Мы потеряли уважение к ремеслу. К людям, которые умеют не вдохновлять, а делать. Тем, кто не спорит на стратегических сессиях, а тихо обеспечивает результат.

Самое интересное: сейчас всё возвращается.
Искусственный интеллект быстро снимает слой среднего управления.
Он не заменяет мыслителей и исполнителей — он убирает посредников. А значит, выживет тот, кто глубоко понимает, как устроено дело.
Будущее принадлежит тем, кто совмещает мышление лидера и мастерство исполнителя. Тем, кто не стесняется быть в «деле», а не над ним. Потому что настоящий лидер — не тот, кто стоит впереди, а тот, кто держит систему изнутри.

Мой вывод

Мы много лет учились управлять людьми. Пора снова учиться делать дело.
Быть лидером — не цель. Это побочный эффект зрелости, компетенции и внутренней силы.
И, может быть, самое большое уважение в XXI веке — не к тем, кто ведёт за собой, а к тем, кто умеет быть настолько профессионален, что за ним идут сами.

Софья Беляндинова

Моя команда разбросана по миру, но в этот раз мы соберёмся в Москве все вместе, чтобы провести классный день на форуме НАЁМ.

Каждый из нас работает с совершенно разными индустриями и функциями, но все мы сталкиваемся с похожими вызовами — особенно, когда речь заходит о сложных уникальных ролях и о настоящем влиянии на бизнес.

Этот форум для нас — не только встреча, но и возможность свежего взгляда на волнующие профессиональные вопросы.

НАЁМ обещает честный разговор о том, как продолжать закрывать ключевые позиции даже тогда, когда бюджеты сжимаются, рынки меняются, а требования к найму становятся всё жёстче.

Для многих форумов на этом программа закончилась бы, но здесь есть второй важный фокус: о лидерстве, о том, как стать не инструментом подбора, а настоящим партнером для бизнеса, как не бояться ответственности — и команду свою строить целостно.

14 ноября — день, который мы проведём по-настоящему вместе, чтобы обсудить не только свои успехи, но и ошибки. Перепридумать свою роль. Стать теми, с кем бизнесу по пути. Для нас НАЁМ — это возможность не просто встретиться, а еще раз убедиться, что HR — лидеры смыслов. И сейчас билеты ещё есть в продаже.

Помните, как раньше мы были очарованы брендами?

Логотип значил больше имени. Были корпорации, куда «попасть» уже считалось победой. Сегодня я вижу другое: сильные люди идут не к вывеске — они идут к человеку. К мировоззрению. К голосу, которому можно доверять.

Почему так? Потому что на практике выяснилось: бренд — это следствие. Причина — лидер. Его мышление, этика, способность держать удар и говорить человеческим языком. Публичная зрелость руководителя стала прямым HR-инструментом. Она сокращает путь к нужным людям, удерживает лучших и задаёт стандарт разговора внутри компании.

Что отличает руководителя, к которому идут:

— Ясность вместо лозунгов. Он умеет простыми словами объяснить сложные решения — и не прячется за формулировками.

— Последовательность вместо позы. Сегодня «так», завтра «иначе» — но логика видна, ответственность персональная.

— Уважение к людям как система, а не жест. Он не раздаёт «доброту по праздникам», он строит правила, в которых люди могут быть сильными.

— Смелость говорить о рисках. Не драматизируя, не оправдываясь. По-взрослому.

И да, у сильного лидера есть голос. Не обязательно громкий, но свой. По нему распознают не только внешние кандидаты — по нему дышит внутренняя культура.

Моё наблюдение простое: в следующем году выигрывать будут не те, кто громче оформит карьерные страницы, а те, кто выстроит узнаваемый, честный, человеческий голос руководителя — и даст этому голосу звучать в делах.

Бренд работодателя вырастет сам. Потому что в основе — вы. Ваше мировоззрение. Ваша дисциплина. Ваша способность быть живым в мире, который очень хочет превратить нас в набор показателей.

Есть два уровня лидерского присутствия.
Первый — внешний.
Это то, что можно нагуглить: соцсети, интервью, публичная речь.
Здесь всё просто: видно, как человек мыслит, умеет ли признавать ошибки, есть ли в нём вкус и достоинство.
Это слой про коммуникацию, ясность, про то, какой смысл несёт ваша речь.

Но есть второй уровень — внутренний рынок доверия.
Про него не пишут в СМИ.
Когда молодые руководители мечтают попасть не «в бренд», а к тебе в команду.
Это и есть настоящая капитализация.
Реноме, за которое пойдут даже «вникуда».
Потому что с тобой работать — значит учиться и становиться сильнее.

Сегодня у нас две валюты — видимость и доверие.

И я вижу: новое поколение топов всё чаще выбирает работодателя не по логотипу, а по фамилии.
Не «где я работаю», а «с кем я рядом».

Потому что всё остальное можно скопировать — процессы, бенчмарки, KPI.
Нельзя скопировать репутацию человека, которому верят.
Она либо есть — либо её нет.
И если есть — она кормит бизнес, таланты и будущее дольше, чем любой бренд.

Софья Беляндинова

Почему попытки бизнесов заменить человека ИИ сейчас в основном проваливаются?

Потому что нужно не заменять, а строить синергии.

Компании, которые сегодня делают ставку на «замещение», упускают главное — ИИ не конкурент, а новый вид коллективного интеллекта.

Отчёт Harvard Business Impact 2025 показал: более 55% компаний уже внедряют AI/ML в ключевые бизнес-процессы, но лишь 36% лидеров реально умеют мыслить стратегически в категориях «человек + ИИ», а не «человек против ИИ».
И именно здесь — корень системных провалов.
ИИ сегодня — не технология, а среда. Он требует нового типа лидерства, где задача руководителя — не просто внедрить алгоритм, а построить живую систему, где машины усиливают, а не вытесняют людей.

HBI называет это «building the collective intelligence of humans and machines» — созданием коллективного интеллекта человека и ИИ. Это не метафора. Это новая управленческая парадигма.

Что реально нужно бизнесу сегодня:

Предвидение будущих ролей, а не заполнение вакансий: ИИ меняет последовательность карьер, и L&D должны уметь проектировать развитие на опережение.

Скорость обучения как метрика конкурентоспособности. Потеря актуальности навыков — 5 лет вместо 26 (!!!) лет у предыдущего поколения.

ИИ масштабирует знания, персонализирует обучение. Но при этом создаёт и риск — алгоритмическую монокультуру.
Когда все учатся у одной модели, мышление выравнивается, а креативность теряется.

Вот почему сегодня самые дальновидные компании делают ставку не на замену, а на синергию.

ИИ — ускоритель, но не лидер. Он может анализировать, структурировать, подсказывать.
Но именно человеческая интуиция, этика и способность к генерации смыслов делают из данных стратегию.

Софья Беляндинова

Важное про энергию лидера

Лучшие лидеры обладают особой силой — позитивной реляционной энергией (то есть энергией, которая возникает и передаётся через живые взаимоотношения и взаимное влияние между людьми).

Из моего опыта работы с разными командами могу сказать: именно эта энергия становится живительным соком для проектов и организаций.

Почему позитивные лидеры столь успешны?

В ботанике есть интересный термин — гелиотропизм: это стремление растений поворачиваться к источнику света. Люди устроены по схожему принципу — мы тянемся к «жизнеутверждающей» энергии, которая вдохновляет и поддерживает нас.

Научные исследования подтверждают эту метафору: позитивное влияние лидера сравнимо с процессом фотосинтеза — энергия питает не только сознание, но и тело. Повышаются уровни гормонов счастья — дофамина и окситоцина, снижаются воспаление и стресс, укрепляется иммунитет. В командах с таким лидером растёт творческий потенциал, производительность и здоровье.

В отличие от физической энергии, которая истощается при нагрузке, позитивная реляционная энергия не уменьшается — она размножается.

Обычно мы воспринимаем лидерскую энергию как эмоциональный феномен — вдохновение, веру, мотивацию. Однако она не менее значительно влияет на когнитивную сферу, то есть на то, как мы думаем и принимаем решения.

В условиях ограниченного времени лидер должен мобилизовать команду так, чтобы каждый был вовлечён в обмен нужной информацией. Выдающиеся лидеры формируют такое информационное пространство, где команда самостоятельно анализирует данные и быстро адаптируется.

А вы — лидер с высоким уровнем позитивной энергии?

Софья Беляндинова

До нового года осталось 72 дня. А что, если с этого понедельника вы начнёте подготовку к новому году с безапелляционного отрезания ненужного?

Мы часто путаем скорость с прогрессом. Дни заполнены встречами, решения принимаются, отчёты множатся — а чувство рывка не приходит. Значит, пора что-то менять.
Цель рывка:
Перейти из режима «управляю множеством задач» в режим «реализую несколько системных инициатив».
План на 30 дней:
Неделя 1 — Диагностика без самообмана

5 дней подряд фиксируйте, куда реально ушёл каждый час.

Неделя 2 — Чистка и перенастройка:
Отмените всё, что не ведёт к главному эффекту. Минимум 20% календаря должно уйти под нож.
Введите «коридоры тишины» — 2×90 минут под глубокую работу.

Неделя 3 — Запуск
Для каждой инициативы/проекта — один владелец, одна метрика, одна дата.
Закройте один быстрый выигрыш, видимый всем — это сбивает скепсис и создаёт энергию движения.

Неделя 4 — Проверка прочности и корректировка
Публично объявите, что вы перестаёте делать. Сформулируйте один новый управленческий стандарт по следам месяца — коротко, понятно, без красивых слов.

Как понять, что рывок удался?
В календаре появилось пустое место под главное — не менее 20% недели.

Через 30 дней двигается одна важная цифра, а не растёт число задач.

Что сказать себе честно:

«Что я делаю такого, что может делать кто угодно?» — убрать или делегировать.

«Что я делаю такого, что дает системно значимый результат?» — удвоить внимание.

Софья Беляндинова

Три моих подруги занимают роль СЕО в корпорациях разного масштаба — все они говорят об одном — об ужасном одиночестве этой роли.

В какой-то момент просто перестаёт быть с кем говорить «по-настоящему». Не о цифрах, не о планёрках, не о стратегиях. А о сомнениях, о страхе ошибиться, о людях, которых ты должен уволить, зная, что им больше некуда.
Всё, что ты чувствуешь, — нельзя произносить. Всё, что тебя тревожит, — нельзя показывать. Чуть больше эмоции — ты «теряешь управленческий вес». Чуть меньше — тебя называют холодным и отстранённым.

Парадокс в том, что чем выше человек поднимается, тем меньше у него горизонт связи. (Отсюда такая популярность разного рода бизнес сообществ.)
Руководитель, которому можно довериться, — теперь ты сам. Команда ждёт уверенности. Совет директоров — результата. Семья — чтобы ты не сгорел.
И остаётся внутренний вакуум между «всё под контролем» и «я больше не понимаю, где я сам в этой системе».

По данным Harvard Business Review, 61% СЕО признаются, что чувствуют себя одиноко, а 70% считают, что это влияет на их эффективность.
Исследование Stanford Executive Coaching показывает: большинство топ-менеджеров испытывают хроническую изоляцию — не потому, что вокруг нет людей, а потому, что нет безопасного пространства, где можно быть неидеальным.

Мир требует от лидеров быть одновременно железными и вдохновляющими, но не учит быть живыми.
А ведь именно живость — главный источник лидерской энергии. Без неё человек начинает компенсировать — цифрами, контролем, перфекционизмом, — а потом теряет контакт не только с командой, но и с самим собой.

Решение не в «ещё одном ретрите». Решение — в создании собственного круга равных: тех, кто понимает масштаб ответственности, но не оценивает; тех, кто может задать один честный вопрос, которого не задаст никто в компании: «А ты сам-то как?»

Софья Беляндинова

Два дня я учусь на продвинутом курсе PCM, и вот мои мысли

Я всё больше убеждаюсь: коммуникации — это не про слова, а про энергию, которая идёт за ними.
Можно бесконечно учить менеджеров «говорить ясно», но если человек не чувствует собеседника — смысла в этом нет.

Большинство корпоративных ошибок происходит не потому, что кто-то сделал неправильный выбор,
а потому что не было настоящего контакта — не услышали, не поняли, не поверили.

Руководители тратят до 50 часов в месяц на повторные обсуждения и дублирование. Почти половина сотрудников не видит цели компании и своей роли. Международные отчёты показывают то же: 86% сотрудников регулярно сталкиваются с коммуникационными сбоями; последствия — рост издержек (около 45%), задержки сроков (≈39%), просадка продуктивности (≈28%), репутационные риски (≈34).

Еще деталь: лишь около 49% сотрудников знают цели своей компании, а дефицит ясности напрямую бьёт по удержанию. У топ-менеджеров — десятки рабочих дней в год уходят на разруливание неясных сообщений. Ломается не стратегия — ломается разговор о ней.

Мне нужно было решение, которое чинит не «харизму», а саму передачу смысла. Поэтому я пошла на PCM — Process Communication Model, разработанную психологом Таиби Калером. Это прикладная модель, которую с конца 1970-х используют в сложных средах — от подготовки астронавтов NASA до обучения корпоративных лидеров.

Суть проста: у людей разные «рабочие языки» восприятия и мотивации; под стрессом мы уходим в предсказуемые «маски»; если говорить не на том канале — решение не доезжает.

Что меняется в жизни команды
— Совещаний меньше, ясности больше: мы говорим на «рабочем языке» адресата, а не транслируем свой.
— Конфликтов меньше, решений больше: мы перестаём путать «характер» с «каналом восприятия» и тушим стресс до того, как он ломает отношения.

Коммуникации — не только про мягкие навыки, но и про реальную бизнес эффективность. Это про систему, через которую проходит энергия компании.

Когда эта система работает — бизнес растёт, культура крепнет, а люди наконец начинают слышать друг друга.

Софья Беляндинова

Не стратегии проваливаются. Проваливается «последняя миля»

Мы умеем рисовать красивые планы. Проблема начинается между «да, делаем» и моментом, когда это начинает жить у людей. Именно здесь проекты тонут в согласованиях и исчезают без следа.

Что работает на «последней миле»

1. Один владелец и право резать: Один человек без «двойной лояльности». Его задача — не координировать встречи, а превратить решение в реальный эффект: деньги, активные пользователи, удержание.

2. Ритм решений, а не поток встреч: Каждую неделю — три конкретных решения: кто / что / до когда / какая метрика должна сдвинуться. Всё остальное — асинхронно. Управляем узкими местами, а не создаём видимость движухи.

3. Что считаем результатом: Считаем только то, что доехало до людей и дало эффект: деньги, рост конверсии, активные пользователи. Всё остальное — работа в процессе.

4. Чёткое правило остановки проекта: Мы заранее договариваемся: если за оговорённый срок нет нужного прогресса по ключевым метрикам — ставим проект на паузу или закрываем. Решение фиксируем публично: кто, почему и что делаем дальше.

5. Заранее прогоняем риски + независимая проверка на прочность: До старта команда сама пишет, из-за чего проект может сорваться, и по каким признакам мы поймём это раньше. Раз в две недели независимая тройка (люди вне проекта) смотрит план свежим взглядом, задаёт неудобные вопросы и предлагает, что поправить. Это дешевле, чем ждать, пока нас поправит рынок.

6. Одна версия правды: Один канал обновлений (короткий weekly-дайджест), одна доска статусов, один источник данных.

7. Фокус СЕО: Приоритеты держим минимум месяц и меняем только по данным. Любая «новая идея» проходит тот же фильтр: владелец → метрика → срок → эффект.

Стратегия — это выбор. «Последняя миля» — образ жизни. И именно он отделяет мечты от реальности.

Софья Беляндинова

Как понять, что человек готов стать топом?

Есть ошибка, которую я вижу у многих компаний:
повышают не тех, кто готов руководить,
а тех, кто хорошо делал свою работу.

Это разные люди.
И чаще всего — противоположные.

Ведь даже отличники бывают двух типов.
Одни делают всё безупречно, потому что им интересно погружаться. Другие — потому что хотят отразиться в похвале значимого человека.
Первые движимы внутренним интересом.
Вторые — страхом потерять одобрение.

— так совершенно точно говорит об этом Андрей Сидоров, консультирующий психолог, спикер, автор телеграм канала Что и Требовалось.

Исполнитель силён в предсказуемости: у него всё по плану, он уверен в своих задачах и результатах.
Лидер же живёт в зоне, где никогда не бывает всех данных, всех ответов и полного контроля.

Психологическая готовность к топовой роли — это не возраст и не количество управляемых людей.
Это структура психики.
Готов — когда можешь не знать, но не паниковать.
Когда выдерживаешь тишину, в которой от тебя ждут решений.
Когда не ищешь виноватых, потому что понимаешь:
всё, что происходит в твоей зоне — твоя ответственность.

Быть топом — это не про власть.
Это про внутреннее равновесие.
И если внутри есть это спокойствие — остальному можно научиться.

Наконец-то создан этот самый ожидаемый телеграм канал по версии Софьи Беляндиновой

Помимо очевидных родственных связей — у Миши реально уникальный предпринимательский опыт.

Подписывайтесь и следите! Информация от него — бесценна!

Как публичность влияет на карьеру и деньги

Ко мне обратилась Анастасия Урнова — доцент Школы коммуникаций НИУ ВШЭ, пиарщик, телеведущая и автор канала «Марковна про публичность». Настя ведет умный и живой канал о коммуникациях, медиа и том, как выстраивать публичность без фальши.

Мы поговорили о том, как публичность и личный бренд влияют на карьерные возможности и зарплату — мой развернутый ответ уже опубликован у нее вот здесь.

А я публикую ответы на два других вопроса, которые обсуждали.

2. — «Какими каналами стоит пользоваться, чтобы тебя заметили экзеки/рекрутеры?»

Мы ищем через людей.
Через тех, кто вас знает, работал рядом, может подтвердить не только компетенции, но и стиль мышления, манеру действовать, умение держать слово.

Всё решают личные контакты и профессиональный нетворк — не «знакомства ради знакомств», а крепкие рабочие связи, где вы однажды сделали вместе что-то сложное и не подвели.

LinkedIn и резюме — это форма.
А реальный интерес возникает, когда тебе звонят и говорят:
«Посмотри, у меня есть человек, на него стоит обратить внимание».

3. — «На что HR обращают внимание, когда изучают публичную активность кандидата?»

Мы читаем не тексты — мы читаем мышление.
То, как человек спорит, как реагирует, с кем себя соотносит.
Через это видно всё: уровень зрелости, масштаб, характер.

Есть несколько вещей, которые сразу бросаются в глаза:

Тон. Адекватность, уважение, способность держать границы. Человек может быть острым, но не разрушительным.
Содержание. Есть ли аналитика, логика, понимание контекста. Можно говорить о чем угодно — вопрос в том, как именно ты говоришь.
Мотив. Публичность может быть про идеи, а может — про тщеславие. Разница видна моментально.

Если человек пишет из профессиональной зрелости — это вызывает уважение.
Если из желания казаться большим, чем он есть — это настораживает.

Когнитивная бедность. Почему многозадачность делает нас глупее — и что с этим делать

Мы живём в культуре, где эффективность измеряют количеством открытых вкладок, а не качеством решений.
Людей, которые постоянно переключаются между задачами, Стэнфорд назвал media multitaskers.

Исследования показали: у них хуже работает память, падает концентрация даже без отвлекающих факторов.
Психологи выяснили, что каждое переключение может «съедать» до 40 % продуктивности.
А исследование Университета Сассекса добавило ещё один тревожный факт: у активных мультитаскеров снижается плотность серого вещества в зонах мозга, отвечающих за внимание и эмпатию.

Что с этим делать:

Строить архитектуру внимания, а не надеяться на силу воли. Введите в календарь «закрытые» слоты по 90 минут в день — без писем, звонков и уведомлений. После каждого слота фиксируйте, где остановились и что будет следующим шагом. Это снижает эффект «остаточного внимания» — когда куски старых задач крутятся в голове и мешают сосредоточиться.

Внедрить “коридоры тишины” и дни без встреч. Один день в неделю — без встреч вообще. Компании, которые ввели такие практики, отмечают рост продуктивности и вовлечённости на 20–40 %. Это не блажь — это новая гигиена работы.
Каждое прерывание обходится в среднем в 23 минуты потери концентрации — и этот налог мы платим незаметно.

Разделять роли по неделям. Одни недели — «созидательные» (глубокая работа, минимум встреч). Другие — «управленческие» (коммуникации, ревью, 1:1). Так снижается внутреннее дробление и возвращается глубина мышления.

Учёт не задач, а переключений. Считайте не «сколько сделано», а «сколько раз отвлеклись». Если средний отрезок фокуса меньше 25 минут — система требует перенастройки, а не «мотивирующего тренинга».

Личные ритуалы очистки головы. Перед встречей — чётко сформулировать, какое решение нужно. После — записать одно действие, один срок, одного ответственного. Перед новой задачей — минута тишины. Простая практика, но именно она возвращает ясность, когда день превращается в поток шума.

Мы привыкли думать, что концентрация — это вопрос дисциплины. Но на самом деле это вопрос среды.
Когда в компании создаётся культура уважения к вниманию — растёт не только эффективность, но и мышление, качество решений, зрелость команд.

Многозадачность — не героизм. Это утечка интеллекта. И чем быстрее мы научимся управлять вниманием, тем меньше будем терять — времени, идей, людей.

Софья Беляндинова

Эффективность ≠ счастье

Я часто думаю, как странно устроено наше время. Мы научились быть эффективными, но не научились быть счастливыми.

Раньше считалось: если ты дисциплинированный, собранный, продуктивный — жизнь сложится. Мы выросли в этом коде. Всё планировать, не опаздывать, быть результативным. И вроде всё получается — проекты идут, дела закрываются, доход растёт. Но внутри — тишина.
Я вижу это у своих клиентов постоянно.
Люди делают огромные вещи, ведут команды, закрывают годовые планы, но где-то по дороге теряют вкус к жизни. Как будто всё время бегут, но не чувствуют — ради чего.

Исследование Гарварда говорит: 80% людей с высоким уровнем эффективности не чувствуют удовлетворения. Они всё делают правильно — но не чувствуют смысла.
И это очень похоже на правду. Потому что эффективность — это не жизнь. Это навык.
А жизнь — она про присутствие. Про моменты, которые не измеришь KPI.
Мы приучили себя к мысли, что любая активность должна быть полезной. Любая встреча — с целью. Любая минута — с пользой. Но в этих «неполезных» кусочках времени — прогулках, разговорах, паузах — часто рождается то, ради чего всё вообще стоит делать.

В Стэнфорде изучали руководителей: те, кто оставлял хотя бы 10–15% дня без структуры, показывали на 20% больше креативности и устойчивости к стрессу.
Просто потому что у них оставалось место для жизни.
Кажется, мы запутались между «успеть» и «прожить». А ведь смысл не в том, чтобы всё успеть. А в том, чтобы почувствовать, что ты живёшь.

Может, настоящая эффективность — не про то, сколько задач закрыл, а про то, есть ли тебе куда возвращаться внутри себя.

#мысльвыходногодня

Софья Беляндинова

Так сложилось, что перед преподаванием в Вышке в тот же день я выступаю в фонде «Онкологика».
Это фонд помощи людям, столкнувшимся с онкологией, который я поддержала через участие в Meet for Charity.

И хочу поговорить о непростой, но важной теме — о работе и диагнозе.
Там, где у компаний нет регламентов, а у людей часто нет сил на переговоры.
По данным ВОЗ, ежедневно от онкологии умирают около 27 000 человек — целый небольшой город. К 2045 году число заболевших вырастет на 55%, до 30,9 млн новых случаев в год.
Насколько к этому готовы работодатели и общество?
В Европе ежегодно 1,6 млн человек трудоспособного возраста получают онкодиагноз. Из них 62% возвращаются к работе в течение года, 89% — за два. Но при этом риск увольнения вырастает в 1,4 раза. Ежегодные экономические потери от отсутствий по болезни в ЕС оцениваются в €9,5 млрд.

В России — около 4 млн человек живут с онкодиагнозом. По исследованию hh.ru, Diversity Brand и Фонда борьбы с лейкемией (декабрь 2023):
— 71% компаний готовы сохранить место на период лечения;
— но лишь 8% имеют прописанный порядок действий;
— 62% уже сталкивались с подобными случаями, но 16% ничего не предприняли;
— 49% давали гибкие условия,
48% — материальную помощь,
16% — альтернативную должность, 11% — оплачивали лечение,
4% — предоставляли психолога.

И здесь важно понимать: поддержка — не про жалость, а про зрелое управление.
В Европе рак официально относится к категории инвалидности, а значит, у сотрудника есть право на «разумные адаптации»: гибкий график, удалёнка, поэтапный выход. Это не «льготы из милости», а инструмент недискриминации.
Более того, 58% работодателей отмечают, что адаптации не требуют затрат, а средний расход — около $500.

Для сравнения: замена сотрудника обходится в десятки тысяч долларов.
Самое простое решение — регламент на один лист. Кто контактирует с сотрудником, как фиксируются договорённости, как часто пересматривается план, какие роли у HR, руководителя и врача. И главное — конфиденциальность.

Отдельно хочу сказать про психологическую сторону. В командах с высоким уровнем доверия сотрудник не скрывает диагноз, а приходит за помощью — и остаётся вовлечённым и эффективным.

Хорошие новости есть.
В России 60% опухолей выявляются на ранних стадиях, за последние четыре года смертность снизилась на 5,6%, одногодичная выживаемость выросла на 14%, пятилетняя — на 7%.

Медицина успевает. Теперь очередь — за бизнесом.
Потому что поддержка сотрудников с диагнозом — это не благотворительность, а индикатор зрелости управленческой культуры. И проявление той самой человечности, на которой держатся сильные компании.

Софья Беляндинова

Способность к многочасовой концентрации на одном занятии — навык, который в нашу мобильно-онлайновую эпоху встречается все реже. Но именно этот навык необходим для интеллектуального, творческого или духовного прорыва. Будущее за теми, кто выработает иммунитет к технологическим ловушкам внимания и сохранит способность к длительной концентрации.

— Классная цитата Павла Дурова в его день рождения

Все вокруг говорят: ваши навыки устарели, нужны новые. Но что конкретно делать?

Кажется, что это мантра последних лет: «рынок меняется, навыки устаревают». Но за ней часто скрывается пустота — ведь никто толком не объясняет, как жить человеку в мире, где всё, чему ты учился, может обесцениться быстрее, чем твой диплом успеет пожелтеть.

По данным Всемирного экономического форума, к 2027 году почти половина (44%) компетенций изменится. В топе новых — работа с данными, критическое мышление, креативность и понимание искусственного интеллекта.

Казалось бы, вывод прост: срочно учиться всему подряд. Но это ловушка.

Мы все знаем таких людей — «вечных студентов». Они всё время читают, проходят новые курсы, ставят галочки в LinkedIn: «пройдено обучение по ИИ / ESG / лидерству». Но спросите их: «Что ты реально сделал? Как применил?» — и наступает тишина.
Прокрастинация под маской обучения — идеальное алиби для бездействия. Так можно прожить годы в бесконечных «апдейтах навыков» и при этом остаться там же, где был.

Что действительно работает:

Учиться сквозным вещам.
Технологии меняются, но метанавыки — критическое мышление, работа с неопределённостью, умение задавать вопросы — не стареют. Они превращают вас в того, кто не догоняет рынок, а сам его опережает.

Быть в полях.
Настоящие компетенции рождаются не в презентациях, а в живых проектах и кризисах. Умение вести переговоры, спасать процессы, принимать решения без всей информации — это то, что делает вас дороже рынка.

На самом деле, будущее не отменяет прошлое. Лидерство, умение договариваться, управлять людьми — всё это будет нужно и через 20 лет. Только в других контекстах, с другими инструментами.

И главный навык будущего — это даже не «учиться всю жизнь».
Это умение превращать новое знание в решение прямо завтра утром.

Не собирать коллекцию сертификатов, а тренировать мускул применения: услышал — попробовал, ошибся — пересобрал, повторил.

Век живи — не учись, а проверяй, что можешь сделать с тем, что узнал, уже сегодня.

Софья Беляндинова

Сегодня готовилась к своему преподаванию в Вышке — буду говорить о том, как понять, кто ты — фаундер или управленец

Тема обширная и сложная, но я тизерну немного, о чем планирую поговорить

Фаундер идёт первым, ломает правила, создаёт новое. Управленец превращает идею в систему и масштабирует.
Примеры очевидны: Джобс создал философию Apple, Кук сделал корпорацию машиной. Google — Брин и Пейдж придумали технологию, Шмидт сделал бизнес. В Microsoft все говорят о Наделле — управленце-трансформаторе.
И важно: быть фаундером в России — не то же самое, что в Долине. Здесь нет фондов и акселераторов. С первого дня одно условие — зарабатывай. Фаундеру приходится быть стратегом, продавцом, финансистом и рекрутером сразу.
С управленцами — своя цена.

Личность и стиль CEO напрямую влияют на рост компании. Но эффект положителен только тогда, когда «тип руководителя» совпадает с контекстом: один лидер нужен для экспансии, другой — для удержания и оптимизации.

А что говорят мировые исследования?

Страх неудачи растёт: в 2019 году 44% людей не открывали бизнес из-за страха провала, в 2024 — уже 49%. Почти каждый второй.

Средний возраст успешных основателей — вовсе не 20, а 45 лет (MIT). Опыт и зрелость важнее мифической «молодой дерзости».

Навыки быстро устаревают: к 2027 году почти половина (44%) компетенций изменится (WEF). В топе — работа с данными, критическое мышление, креативность и понимание ИИ.

Трансформации сложны: около 70% корпоративных программ проваливаются (McKinsey). Побеждает тот, кто умеет довести изменения до конца.

Фаундерский код — про свободу и риск. Управленческий — про систему и масштаб. Ошибки начинаются, когда выбираешь не свой код.

Для себя я поняла: корпорация дала системность, бизнес — умение держать удар. Успех в том, чтобы роль совпадала с задачей момента.

А какой код ближе вам?

Софья Беляндинова

Как понять, когда можно начинать доверять и делегировать новому члену команды

Мы все помним это чувство из детства. Когда тебе впервые доверили ключ от квартиры. Или оставили дома одного. Это был не просто ключ — это было признание: ты вырос, ты справишься.

В бизнесе всё устроено похоже. Делегирование — это тот самый ключ. Вопрос только в том, когда и кому его можно вручить.

Я вижу два крайних сценария. Первый — вечный контроль. Руководитель держит всё под личным микроскопом, команда задыхается, а лидер выгорает.

Второй — доверие «с порога»: новому сотруднику сразу отдают критичный кусок бизнеса, а потом удивляются провалу.

Истина — где-то между.
Есть несколько признаков, что пора начинать отпускать контроль:

Человек задаёт правильные вопросы. Не «что мне делать?», а «какой результат важнее для бизнеса сейчас?». Это показатель зрелости: он думает не про задачу, а про цель.

Он сам справился хотя бы с одним «пожаром». Не идеально, но без постоянных инструкций. Маленькие кризисы — лучший тест на готовность к большим.

У него есть нерв ответственности. Это видно в мелочах: приходит вовремя, закрывает договорённости, не теряет детали. Если он держит слово в простом, можно доверять и сложное.

Доверие — это не акт, а процесс. Оно строится слоями: сначала простые задачи, потом направления, потом целые зоны бизнеса.

Да, в делегировании всегда есть риск. Но без него команда не вырастет. Родителям тоже было страшно оставлять нас дома одних, но если бы они этого не сделали, мы бы так и не научились жить самостоятельно.

В зрелости руководителя я всегда смотрю не на то, сколько он может сделать сам. А на то, сколько ключей он сумел передать другим.

Софья Беляндинова