Как соблюсти границу между «клиент всегда прав» и «со всем уважением, но надо делать иначе».

Относится и к стейкхолдерам, руководителям, акционерам.

Граница проходит не там, где ее обычно ищут.

Ее ищут в вопросе «имею ли я право возразить». А проходит она в вопросе «за что именно мне здесь платят».

Клиент всегда прав в том, что касается его целей. Он определяет, куда мы идем, какой ценой и в какие сроки, потому что это его компания и его риск. Вы правы в том, что касается пути. Как устроен рынок, сколько стоит эта экспертиза, что случится с командой, если сделать так. Он покупает не согласие и не послушание, он покупает ваше суждение.

Когда вы возражаете по цели, вы лезете не в свое. Когда вы молчите про путь, вы не выполняете работу, за которую взяли деньги.

Если человек не хочет слышать вас никогда, дело не в вашей формулировке. Он покупал не суждение, он покупал руки. Это тоже сделка, ее просто надо назвать своим именем и решить, устраивает ли она вас за эти деньги.

Граница между «клиент прав» и «надо делать иначе» проходит не между вами и им. Она проходит внутри задачи: его цель, ваш путь.
Все остальное - вопрос интонации.

А вот вам показательные истории.

Вечер 27 января 1986 года, селектор между NASA и подрядчиком Morton Thiokol. Инженеры говорят: запускать нельзя, ночью холодно, уплотнительные кольца в стыках ускорителя при таком морозе теряют упругость. Заказчик недоволен, запуск и так переносили. И тогда вице-президент компании поворачивается к своему инженерному директору и произносит фразу.

Снимите инженерную шляпу и наденьте управленческую.

Тот снимает. Рекомендация меняется на положительную. Через 17 часов «Челленджер» разрушается на семьдесят третьей секунде, погибают семь человек.
В той комнате не было ни одного труса. Там сидели взрослые квалифицированные люди, каждый из которых знал ровно то, что нужно было знать.

Молчание почти никогда не является следствием слабого характера. Оно является следствием устройства комнаты.

В 1974-м психолог Джерри Харви описал случай из собственной семьи. Техас, июль, сорок градусов, все сидят на веранде. Тесть предлагает поехать поужинать в Абилин, это восемьдесят пять километров по жаре в машине без кондиционера.

Едут. Еда отвратительная, возвращаются измученные. И тут выясняется, что ехать не хотел никто. Тесть предложил из вежливости, остальные согласились, чтобы не обидеть друг друга.

Он назвал это парадоксом Абилина: группа принимает решение, против которого каждый ее участник по отдельности возражает. Не конфликт губит организации, а согласие.

Как все же принимать решение о курсе действий?

Обратимо или нет. Если решение можно отыграть за неделю, не тратьте на него отношения.

Кто платит. Взрослый имеет право на дорогую ошибку за свой счет.

И третий вопрос. Я знаю или меня бесит? Половина возражений, которые мы гордо называем принципиальной позицией, это задетое самолюбие в парадном костюме. Отличить просто: если у вас есть три случая, где так уже заканчивалось, вы знаете. Если только чувство, что вас не спросили, это самолюбие.

Софья Беляндинова