КАК РАСТИТЬ МЕНЕДЖЕРОВ

В комментариях к посту задали хороший вопрос: как я ращу менеджеров и учу их переходить с одного уровня на другой?

Я недавно посмотрела фантастический сериал Silo, про подземный мир-убежище, где живут выжившие после глобальной катастрофы люди. Поскольку это замкнутый мир, там есть такая система: человек, достигший определенного уровня, берёт себе ученика, и договаривается с ним, что тот будет его тенью. Важно, что это не просто к тебе кого-то прикрепили, а вы договорились, что у вас отношения: один приходит учиться, второй соглашается учить. И когда я вспоминают людей, которые учили меня и которых учила я, то прихожу к выводу, что у нас всё устроено точно так же. Менеджеры учатся методом прямой передачи знаний и опыта — потому что это сложно и потому что это работа с людьми, а люди требуют очень разного. И я в своей команде делаю именно так: у меня есть люди, которые учатся, и есть наставники, и если нарисовать схему, то это будет схема вот таких связей. Это первая вещь, которая у нас есть.

Вторая вещь — еженедельные менеджерские групповые встречи, на которых мы обсуждаем разные сложности: анализируем проекты, обсуждаем, что происходит с клиентом, какие есть проблемы и так далее. Не буду скрывать, иногда они превращаются в планерки, но изначально они были придуманы в том числе для того, чтобы было пространство, где менеджеры рассказывают про свою работу в форме разбора кейса.

Обычно менеджеры в команде — это невидимые люди, их работа никому не заметна, и поэтому необходима практика рефлексии: что мы сделали, что у нас получилось, что у нас не получилось. Это позволяет менеджеру осмыслить, что он делал и что у него в итоге вышло.

Ещё у нас есть формат post mortem — это когда что-то пошло не так. Когда случился какой-то инцидент, факап, клиент нас покинул или мы покинули клиента — когда что-то обвалилось. Это такая специальная рефлексивная практика, на которую собирается вся команда, и где люди тоже учатся.

Ещё есть маленькие ежедневные практики — например, практика постановки задач. Менеджер должен уметь быстро и качественно ставить задачи, так, чтобы исполнители их быстро забирали. Я смотрю, как человек это делает и каждому правлю руку до тех пор, пока он не научится делать это хорошо — потому что никакого общего правила для этого не существует и фреймворки здесь не работают.

Есть ещё одна практика — митинг-репорты. Любой менеджер пишет по встречам с клиентом фоллоу-ап, который потом превращается в задачи. О чем мы говорили, почему мы делаем именно это. Я писала про этот здесь. Но в последний год в связи с внедрением AI-ассистенов, это тоже модифицировалось, хотя и не исчезло.
Ну и параллельно с этим мы отращиваем разные формы и регламенты — это живой процесс, он должен происходить в любой компании. Мы его запустили в прошлом году и конца края ему пока не видно.

А как вы росли как менеджер? или растите своих? Интересно как у других.