Цифра Комягина

Благодаря Коду Дурова разобрались. Но испугаться успели )))

И, кстати, мы с вами раньше Кода Дурова и остальных заметили масштабный сбой 👍

Экстренный выпуск. Похоже, прилегла вся доменная зона .ру. Так что, если у вас сейчас что-то не открывается, проблема не в вашем провайдере.

Природа происходящего пока неясна, хотя несколько догадок есть. Как говорится в таких случаях - следим за новостями.

Каждый год мы начинаем с планирования. На днях спорил тут с коллегами из различных направлений бизнеса о том, а полезно ли планирование вообще?

Ключевой тезис оппонентов — вокруг слишком много неопределенности, черных лебедей, каждый день — новый вызов. Поэтому и пытаться прогнозировать что-либо бесполезно. Нужно решительно действовать по фактической погоде. Так победим!

В целом, тезис имеет право на жизнь. В условиях кризиса вроде ковида или войны, действовать быстро и реактивно — действительно самое разумное, что можно предпринять. Но на длинной дистанции статистические показатели сглаживаются и выигрывать начинает тот, кто не только стремится достигнуть конкретных результатов, но и у кого “есть какой-нибудь план и он его придерживается”.

Планирование позволяет задуматься над трудными вопросами. Вроде того — какая последовательность действий и результатов приводит мой бизнес (или просто проект) к желаемой цели?

Чтобы компания сделала выручку в 100 млн рублей, сколько и когда должно быть заключено сделок? А сколько нужно будет персонала, чтобы выполнить эти обязательства? Как изменится фонд оплаты труда? Хватит ли на все это денег и какую прибыль мы в итоге извлечем?

А еще планирование позволяет “валидировать” (проверять) планы на адекватность и достижимость.

Скажем, компания запланировала 3-кратный рост продаж за год без повышения цен. Казалось бы, этого легко достигнуть, если отдел продаж каждый месяц будет продавать всего на 10% больше, чем в предыдущий месяц. Вот только, если посмотреть на исторические данные, видно, что за последние три года в среднем отдел продаж выполнял более скромные планы по продажам только на 65-75%. Так почему внезапно те же люди, организованные ровно таким же образом, начнут выполнять планы на 110% и сделают это 12 раз подряд (то есть будут так делать весь год)? Такое планирование называется “неадекватным”.

Отсюда вытекает еще один важный тезис: планирование должно опираться на статистические данные. А значит, планирование невозможно без предварительного учета ключевых показателей деятельности. Все, как в спорте — сперва просто ведем журнал питания, и только потом начинаем разрабатывать программу похудения или, наоборот, набора веса.

У нас в компании в результате планирования рождаются вот такие артефакты:

— Финансовый план;
— План маркетинга;
— План продаж и “допродаж”;
— План производства;
— План найма;

На базе этих планов у каждого подразделения рождаются еще свои внутренние тактические планы: план развития отдела и планы развития конкретных его специалистов.

А как у вас с планами? Планируете? Или живете по фактической погоде и не тратите на это времени?

PARTYstation: теперь на КиноПоиске!

Ну что ж! Кажется, теперь это уже прошло во всех новостях. Поэтому, я не нарушу NDA, поделившись этой радостью с вами: наш проект PARTYstation теперь доступен на КиноПоиске!

Три с половиной года команда шла к этой цели. Мы начали в ковид и дважды вынуждены были менять концепцию продукта. Мы ошибались и исправлялись. Теряли веру в проект и обретали ее заново. Но в конце-концов у нас получилось и PARTYstation прогремела!

В начале этой недели на ТВ-приложениях КиноПоиска для ТВ появилась новая кнопка “Игры”. Сейчас в каталоге доступны полтора десятка квизов, подготовкой которых занимались сразу пять редакций Яндекса: Кинопоиска, Спорта, Букмейта, Яндекс Музыки и Яндекс Еды.

У самого КиноПоиска, по-моему круче всех получилось! Попробуйте квиз по Кибердеревне: его озвучил актер, сыгравший главную роль — Сергей Чихачев, и получилось прямо бомбически!

Это грандиозный успех для нас! Очень жаль, что многие аспекты сотрудничества конфиденциальны и я не могу разглашать конкретных цифр и деталей. Но просто поверьте на слово — число пользователей КиноПоиска поражает!

Это самый масштабный кинотеатр страны и уникальная возможность для наших инженеров поработать с такими нагрузками, с какими не во всякой топовой IT-компании удается столкнуться.

Нам трудно, но мы очень стараемся и ребята несколько недель практически в круглосуточном режиме перестраивают инфраструктуру, чтобы всё было хорошо. Но если иногда немножечко будет тормозить — простите нас пожалуйста и потерпите: мы волшебники конечно, но и для нас бывают трудные задачки.

Да что я буду долго писать? Лучше один раз увидеть, чем долго читать в моем блоге. Если у вас есть КиноПоиск на ТВ, приглашаю вас в новогоднюю ночь попробовать наш сервис, который теперь живет за кнопкой “Игры” меню КиноПоиска.

А всю нашу команду я хочу от души поблагодарить и сказать им спасибо! Ребята, вы — герои! Мы вместе построили еще один продукт, который уже вошел в историю!

Как дела у PARTYstation?

Расскажу коротко как дела у второго из наших продуктов: игровой платформы PARTYstation.

Мы запустили этот проект в октябре прошлого года и за год проделали путь от первых продаж до постоянной аудитории игроков, регулярного выхода новых игр на платформе и крупных партнерств (очень хочется одним похвастаться, но не могу пока — клятый NDA).

Весь год я спорил с партнерами. Моя позиция заключалась в том, что платформе не хватает аддитивности — нет какого-то общего рейтинга или уровней, которые можно было бы открывать, постепенно проходя игры. Нет системы достижений. А значит и нет стимула запускать игрушку регулярно.

И (наконец!) партнеры пошли мне навстречу и прямо перед Новым Годом запустили чат-бота для тестирования гипотезы! 🎉

Каждый день в 13.00 по Москве бот публикует очередной блиц-квиз из пяти вопросов. Внутри есть недельный и месячный рейтинг игроков, по итогам которого разыгрываются пока небольшие, но скоро, надеюсь, и более значимые призы.

Там могут быть какие-то косяки небольшие. Пока это — "бета" и любая обратная связь приветствуется.

Показал нескольким десяткам своих знакомых — в итоге азартно играем вместе. Я пока в общем зачете где-то во втором десятке. Но, кажется, тестирование гипотезы проходит успешно и около 20% игроков участвуют в нашем соревновании регулярно.

Как попробовать?
Запустить бота @PARTYstation_Quizbot и следовать инструкциям на экране.

P.S. Штука залипательная. Не говорите потом, что я не предупреждал 😉

Хроники “косолапого”

Сегодня большой день у одного из наших продуктов. Помните, я рассказывал про то, что мы развиваем корпоративный парольный менеджер? Так вот — сегодня мы закрыли крупнейшую сделку в нашей пока непродолжительной истории. Закрыли — значит увидели на счету кругленькую сумму.

К сожалению, сфера ИБ (информационной безопасности) такова, что почти все наши сделки под суровым NDA. Поэтому, вам просто придется поверить мне на слово — BearPass сегодня стал официальным парольным менеджером компании, которую в России точно знают все.

Над сделкой мы работали 12 месяцев. Да, если вы собираетесь заняться продуктом — далеко не во всех сферах это ежедневная проверка поступлений на счет. В мире B2B Enterprise — это кровь, пот, пахота и терпение, терпение, терпение.

Сделка по меркам рынка совсем небольшая — несколько сотен пользователей. Но для нас — это существенная часть годового бюджет и, повторюсь — сделка года!

От души поздравляю и себя и команду — все герои!

А ещё к концу года мы вышли на рекордное количество ежемесячных скачиваний, и теперь уже можно с уверенность сказать, что продуктом пользуются тысячи компаний и, как минимум, десятки тысяч сотрудников (а скорее всего — уже сотни тысяч). Опять же, в силу специфики отрасли мы не можем встроить аналитику пользования в продукт: в инфобезе не принято передавать какие бы то ни было сигналы “наружу”.

Всё это было невозможно и без поддержки Фонда Содействия Инновациям, выделившего нам грант, на средства которого в том числе мы и развиваем продукт. Сейчас, кстати, у нас кипит работа по сдаче первого промежуточного отчета. Ох и тягомотная работа, конечно. Но верю в то, что справимся.

В общем, наш “медвежонок” постепенно захватывает рынок парольных менеджеров в России. Так что если вы в конце года выбираете надежный и удобный “парольник” для компании — выбирайте лидеров: выбирайте BearPass.ru.

Эффект мясорубки и при чем тут онбординг?

Вчера с одним из руководителей обсуждали внезапные сложности, с которыми мы столкнулись при выходе нескольких новичков в команду: люди попытались уволиться в первую же рабочую неделю.

Я предположил, что скорее всего мы нарушили собственные же правила онбординга и попросту завалили человека поручениями с первых же его дней. Конец года — у нас жара, времени у руководителей на полноценный онбординг нет.

Но время тратить придется. Потому, что поиск нового специалиста обойдется гораздо дороже тех часов, которые можно потратить на аккуратный ввод его в должность и наставничество по пути.

Я это называю эффектом “мясорубки”.

Когда я был маленьким, мама часто доверяла мне прокручивание фарша в советской электромясорубке. Мне очень нравилось с помощью деревянного утрамбовывателя напихивать мясо, хлеб и лук в раструб. Иногда я увлекался, вал не справлялся и двигатель заклинивало — тогда нужно было ждать папу: только у него хватало сил разобрать заклинивший механизм и прочистить его, попутно объясняя мне, почему спешить в этом деле не стоило.

Поговорили об этом с руководителем, разошлись. Вечером я открыл Телеграмм, чтобы почитать давно накопившиеся каналы. Открыл канал любимого Фридмана и прочел у него точно такую же аналогию. М-да … приятно, когда ты являешься тем самым дураком, с которым мысли сходятся у российского гуру системного менеджмента ))

В общем, не жестите с новичками, не спешите и не пренебрегайте онбордингом. Тише едешь — дальше будешь.

Можно ли победить без стратегии?

Конец года. Только ленивый не пишет про стратегические сессии. Я — очень ленивый. Но собрал оставшиеся в конце года силы и решил написать про собственный опыт в этой части.

Долго придерживался мнения о том, что “миссия, видение и стратегия” — это всё корпоративная муть, которую придумали большие консультанты вроде McKinsey или BCC для того, чтобы сдирать побольше денег с клиентов.

Моей стратегией первые лет 15 бизнеса было: нормально делай — нормально будет. И на первом этапе, когда рынок только формируется и безудержно растет — это работает. Но каждый раз, когда рынок взрослел и начинал консолидироваться, мы проигрывали конкурентам, у которых было что-то еще помимо классной команды и классного продукта.

Стратегия, как я её понимаю, — это знание того, в какую игру, с какими картами на руках и против каких игроков ты играешь, и идея о том, как ты эту игру собираешься выигрывать.

Можно ли выиграть в игре случайно? Можно. Удачу никто не отменял. Но системно раз за разом побеждать без понимания “физики процесса” игры, без осознания своих сильных и слабых сторон и таких же сторон тех, кто играет вместе с тобой и против тебя — задача трудная.

Стратегия влияет решительно на всё — какие люди придут в компанию и какие уйдут из неё, с какими клиентами компания будет работать, а от каких вынуждена будет отказаться, в какие маркетинговые каналы она будет вкладывать, какие компетенции и экспертизы станет развивать.

Первые несколько попыток я пытался писать стратегию “в одного” — сам сидел и мучительно “рожал” её. Чаще всего вместо новогодних каникул, пока другие доедали новогодний оливье. Сотрудники внимательно слушали мои идеи, но им казалось, что у лидера решительно “поехала крыша” и “где мы и где — лидерство на рынке?!”

Следующим шагом стало то, что мы разрабатывали стратегию вдвоем с партнером. Результат был лучше, но нам даже вдвоем было трудно передать идеи, которые нам казались убойными, руководителям подразделений — теперь уже на нас обоих смотрели, как на сумасшедших.

Но я же упрямый — в этом году в процесс разработки стратегии мы включили руководителей практически всех ключевых подразделений, да еще и пригласили опытного консультанта. Тратим сейчас на это колоссальное время и усилия и рассчитываем закончить к концу года.

Если тема интересна — маякните лайком или комментарием, постараюсь время от время делиться теми практиками, которые проделываем на этих регулярных сессиях.

Начал записывать интервью про бизнес B2B онлайн-сервисов в России. Первый гость — Валера Комягин, основатель и директор студии разработки SVK Digital и сервиса для хранения корпоративных секретов BearPass.

Поговорили с Валерой про B2B-маркетинг и продажи, как уживаются Open Source и коммерческий продукт, что из обучения в Сколково применимо на практике и про многое другое.

Подписывайтесь на канал, ставьте лайк и колокольчик, чтобы не пропустить следующие выпуски.

https://www.youtube.com/watch?v=t_CZsG8pBuU

У нас на удивление открытый рынок. Мы с Panfilov.Digital, строго говоря, — конкуренты. И они и мы занимаемся заказной разработкой цифровых продуктов. Но с Максимом Панфиловым мы, во-первых, — друзья. И, во-вторых, — единомышленники. Потому, что оба заняты развитием собственных продуктов.

Макс пригласил меня поговорить на его шоу об одном из наших продуктов — парольном менеджере BearPass, который сейчас понемногу разрывает рынок. Мы уже точно, как минимум, №2 на российском рынке. У нас есть всё для того, чтобы стать продуктом-лидером и я надеюсь, что очень скоро так и будет.

Монтажёров я бы поубивал конечно — за первые 45 секунд я прям горю 🙈 Но разговор получился, как кажется, неплохим и интересным. Впрочем, я — точно необъективен, поэтому буду признателен за ваш фидбэк — как оно? Продолжать? Или лучше не говорить, а писать? ))

Если вы в пятницу задумываетесь о выходе на зарубежные рынки, начать стоит с оттачивания произношения терминов ;-)

Хороших выходных ♥️

Неделю назад ехал на запись подкаста (Макс, спасибо еще раз, что пригласил). Живу я в Зеленограде и дорога в любую точку Москвы занимает обычно часа полтора.

Чтобы скоротать время, слушал интервью Токовинина — основателя amoCRM. С Михаилом мы знакомы очень давно — еще со времен, когда он руководил QSoft’ом.

При нем же случился и один из самых громких альянсов на рынке веб-разработки: QSoft, у которого были сильные программисты, но довольно посредственные дизайнеры, объединился с дизайн-командой AIC, у которой конфигурация сил была противоположная. Объединенная компания AIC+QSoft быстро стала лидером рынка и удерживала первенство много лет.

Собственно, примерно до тех пор, пока не вышла программная статья Токовинина о том, что рынок разработки умирает. Статья написана в 2015 году, но остается актуальной до сих пор. Почитайте, если еще не … она коротенькая. Несколькими годами ранее Токовинин полностью переключился на создание amoCRM — продукте, который спустя несколько лет тоже стал флагманом своего рынка.

Человека, дважды подряд создавшего компании-чемпионы, стоит послушать. В интервью он много рассказывает не только про amoCRM, но и о том, стоит ли упорствовать в преследовании бизнес-целей, где лучше стартовать продукт — в России или сразу на мир делать, что важнее — продукт или маркетинг, как найти удачную идею для бизнеса и почему он не купил себе Ламбу ))

Про Аяза тоже рассуждает, но интервью записано задолго до событий прошлой недели, так что теперь вдвойне интересно переслушать.

От души рекомендую — хорошее интервью получилось.

https://youtu.be/LURMUksRu60

Предпринимателей продолжают сажать. Одним из первых был Ходорковский. Поднялась волна поддержки. Даже не волна, а цунами — некоторые члены правительства, несогласные с этим решением, покинули свои посты. Тогда месседж был понятен — занимайтесь бизнесом, а не политикой.

Следом пошла волна посадок по налоговым преступлениям. Волна поддержки была уже гораздо тише, месседж тоже был понятен — занимайтесь бизнесом, а не политикой и платите налоги.

Потом сгорела “Хромая лошадь” — погибло много людей, ужасная трагедия. И предпринимателей стали сажать за нарушение техники безопасности. Пожарной, при строительстве, и любой другой. Страна была в шоке и протестов по этому поводу уже не было. Хотя объективно случилась трагедия, в которой сложно обвинить какого-то одного человека, сочувствие арестованным выражали только в узких предпринимательских кругах.

Тут месседж был уже не слишком читаемым, но кажется он звучал так — занимайтесь бизнесом, а не политикой, но только таким, где люди точно никогда не могут погибнуть, и платите налоги.

Этот год безусловно становится годом посадки инфобизнесменов. В апреле — Блиновская, в пятницу — Аяз Шабутдинов. Сейчас нет не то, что какого-то возмущения в обществе по этому поводу, а скорее ликование и улюлюканье. Даже в предпринимательском, теперь уже крайне немногочисленном, сообществе мнения разделились.

Месседж становится слишком сложным и теперь звучит так: занимайтесь бизнесом, а не политикой, но только таким, где люди точно никогда не могут погибнуть, платите налоги, и возвращайте людям 100% денег по первому их требованию, даже если услуга оказана в соответствии с законом.

Предприниматели — это люди, ищущие возможности, создающие рабочие места и ценность на ровном месте, платящие налоги.

Если политики добиваются полного исчезновения российского бизнеса, как класса — они все делают правильно. Но мне кажется это — драматическая ошибка, за которую еще довольно долго придется расплачиваться.

Нужно ли наведение порядка с уплатой налогов, безопасностью, инфоцыганством и другими “перегибами”? Конечно нужно. Но экономическими, а не криминальными статьями, через изменение правовой базы и независимую судебную систему, неукоснительно придерживающейся этой базы.

А пока месседж кажется считывается так — не занимайтесь бизнесом в этой стране, ваши налоги тут больше никому не нужны.

Пятница же. Если уж постить шуточки, то профессиональные. Диджитальные.

Я, кстати, не знаю, кто такой этот замечательный Влад. Но кажется он скоро прославится, как минимум, в мире проектных менеджеров ))

Сейчас очень интимным поделюсь. Для меня всегда были очень болезненными расставания. Особенно с теми, кто не пару месяцев в компании отработал, а долгие годы. С теми, на кого привык рассчитывать — с кем прошли огонь, воду и что там еще положено в таких случаях проходить.

Ощущение было такое … “гаденькое” — меня бросают, от меня уходят, меня отвергают. Где-то в глубине души я понимал, что это не очень здоровая хрень. Травмировался. Терял интерес к работе. Иногда на несколько дней. В иных случаях — на несколько недель.

Впервые отношение начало меняться несколько лет назад, когда я познакомился со Степаном Волковым — предпринимателем и со-владельцем компании Improve Group из Новосибирска (Стёпа, привет!) Степан показал мне видео, как они провожали одну из ключевых сотрудниц — написали и спели для неё песню, подарили какой-то подарок, веселились.

Дикость! Я был шокирован. Но в тот момент в сознании случились какие-то тектонические сдвиги — я стал пробовать по чуть-чуть меняться.

Конечно, я до сих пор не прыгаю от счастья, понимая, что команду покидает очередной супер-крутой гипер-надежный человечек. Но сейчас я искренне благодарен всем ребятам, которые за 24 года прошли с нами разные отрезки и без труда и таланта которых не было бы сегодняшней SVK.Group.

Для тех, кто с нами отработал большой отрезок, мы стараемся подобрать какой-нибудь скромный памятный подарок. Стараемся поблагодарить на общих планерках и вспомнить ключевые достижения человека за время совместной работы. Я тоже стараюсь написать хотя бы несколько теплых слов тем, с кем успел лично столкнуться по работе.

Для меня важно сохранить приятельские отношения. Нет, мы не святые. В последние годы мне не всегда удавалось “расстаться друзьями”, и я точно этим не горжусь и воспринимаю эти случаи, как личные поражения, анализируя их для того, чтобы таких случаев было меньше.

Но в подавляющем большинстве случаев, мы стремимся оставить о себе добрую память. У нас есть сотрудники, которые уходили из компании, а затем в нее возвращались. Есть ребята, которые помогали нам находить новых клиентов и новых сотрудников. Есть даже такие, у которых я сам, спустя годы, просил совета и наставлений.

А еще, теперь появилось приятное чувство предвкушения. Потому, что каждый раз, на вакантное место приходил новый человек и оказывалось, и каждый раз он оказывался по-своему уникальным и помогал нам пройти следующую “милю”. И каждый раз такой человек привносил что-то новое в компанию и команду, закладывая собственный кирпичик в растущую стену нашего общего успеха.

И это, скажу я вам, гораздо лучшие чувства, чем те, которые я испытывал еще несколько лет назад.

В начале недели принимал участие в совещании у клиента. Стал свидетелем типичного спора между IT- и генеральным директором предприятия.

Бухгалтерия жалуется, что с договорами бардак. Подписание инициируют все, кому не лень, а бухгалтерия узнает о новом договоре, зачастую из просьбы оплатить счет.

Запрос гендиректора к IT — дайте нам систему документооборота, мы посмотрим, как это должно работать и внедрим у себя. Ответ IT-директора — опишите требования, мы подберем ту систему, которая наилучшим образом отвечает вашим потребностям.

Кто прав?

Помните, я недавно писал о том, что есть цели бизнеса и цели ЛПР? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, чью и какую именно проблему решаем?

Так вот, если решаем задачу гендиректора, чтобы “бухгалтерия отстала” — прав гендиректор. Нужно воткнуть хотя бы что-нибудь с наименьшими усилиями и потерями. Это решит задачу.

А вот если решаем задачу бухгалтерии и стремимся устранить потери от неаккуратного документооборота — ситуация совсем иная. В этом случае стоит сперва описать процесс и убедиться, что в нем нет ошибок. Иногда, простая оптимизация процесса уже устраняет большую часть потерь. Проверить, что процесс соблюдается хотя бы в ручном режиме. И только после этого оцифровать работающий процесс, подобрав под него решение, способное сократить издержки на его исполнение. В такой ситуации прав IT-директор.

Описание процесса обычно доверяют “владельцу” процесса со стороны компании — в нашем случае можно было бы поручить это самой бухгалтерии. Но можно и пригласить специалиста — аналитика, работа которого заключается в том, чтобы выяснить, как процесс устроен сейчас, описать его, и помочь построить его более эффективную версию, на основе которой сформулировать в результате требование к информационной системе.

У нас в компании становится все больше таких задач, где нужно внимательно разбираться в процессах заказчиков и, на основе получившихся карт, составлять требования к продукту. Так что, если у вас на примете есть опытные аналитики, готовые нам помочь на проектной или постоянной основе — познакомьте нас пожалуйста.

Вакансии пока, увы, нет, но мы щедро отблагодарим того, по чьей рекомендации к нам постучится супер-аналитик.

Это, кстати, частый вопрос, который бизнес всегда воспринимает “в штыки”. От слова “рефакторинг” предпринимателя бросает в дрожь. А когда речь заходит о полной модернизации … Что?! Заново платить за то, за что я уже заплатил?! Что за бред?!

Да. Платить. И вот почему:

👍10 лет назад язык программирования (в нашем случае) был версии 5.5, а сейчас — 8.2. Язык ОЧЕНЬ существенно поменялся. Найти специалистов, хорошо владеющих сильно устаревшей версией языка так же трудно, как, скажем, найти опытную прядильщицу, владеющую ручным веретеном.

👍Даже если найдем — стоить такой специалист будет баснословных денег. Если, конечно он не дурак.

👍Даже если убедим кого-то из молодых освоить старый язык — работать они будут без удовольствия. Ну, представьте — это все равно, что заставить буравить стены без современного перфоратора. Адская работа. Проект станет одним из самых нелюбимых. И рассчитывать на то, что они будут работать с полной самоотдачей будет трудно.

👍Старые языки уступают не только в производительности и возможностях, но часто и попросту не могут реализовать механик, доступных современным языкам.

👍Очень часто старые продукты плохо документированы и написаны очень путанно. В силу того, что писали их несколько поколений программистов, код в результате похож на “письмо из Простоквашино”. Работа с таким кодом похожа на разминирование бомбы — когда не уверен до конца, что именно произойдет, если изменить строчку кода.

👍Вопросы безопасности. В старых языках старые “дыры”, которые могут использовать злоумышленники. Бизнес в опасности.

Выводы?

Выделяйте своим разработчикам время на “рефакторинг” даже на относительно свежем проекте — такое “техобслуживание” по чуть-чуть (до 20-25% от времени разработки) способно сохранить высокие темпы TTM (Time to market) и продлить сроки жизни проекта.

Закладывайте в финмодель бизнеса, что примерно через 5-7 лет проект часто придется переписать полностью. С нуля. И да — вложив бОльший бюджет, чем в первый раз. Потому, что за 7 лет продукт обрастает новыми функциями.

Звонит ооооочень старый друг, которого давно не слышал. Мы закончили проект для него в 2013 году. Сложный личный кабинет для большой российской компании. Интеграции, нагрузки … все, как мы любим. Спрашивает — не осталось ли у нас программистов, которые делали этот проект. Оказывается, все это время ребята пользуются нашим продуктом и он, блин, работает!

Вы только представьте! Мы его не обслуживаем, не трогали с 2013 года и … its alive! Щенячий восторг! Я работаю с богами программирования!

Пришлось долго объяснять ему, что несмотря на то, что мы — офигенные молодцы, продукт гораздо проще переписать с нуля, чем пытаться дописать серьезные функции.

"Нет такой вещи как ИТ-проект. Есть бизнес-инициатива с ИТ-компонентой"
CIO Джонсон & Джонсон.

Наткнулся тут на эту цитату. Классная.

Действительно очень трудно продать снег эскимосам или продать бизнесу проект, истинных целей которых не понимаешь.

Мы в компании для выявления целей проводим интервьюирование клиента. Мы называем его “проблемным интервью”. Если вам будет интересно, могу в одном из постов выложить примерный перечень вопросов, который мы задаем.

Цель этого интервью — выявить истинные ожидания от результатов реализации проекта бизнеса и человека, назначенного ответственным за его реализацию внутри компании (это не всегда ЛПР).

Нафига мы это делаем?

Задачи бизнеса мы учитываем на этапе разработки проектно-коммерческого предложения — предлагаем наиболее эффективное решение истинной задачи, а не просто просчет того, с чем он к нам изначально обратился.

Задачи руководителя мы учитываем при дальнейшей организации работ над проектом. Потому, что люди работают с людьми. Если руководитель со стороны заказчика будет лично заинтересован в успехе проекта — он будет работать вместе с нами с утроенной силой, а не ставить палки в колеса.

Иногда, в процессе диалога с нами, клиент осознает, что инициатива не решит его истинных задач. Бывает, что находятся альтернативные более эффективные решения. И клиент не покупает у нас ничего, благодарит и покупает решение где-то еще.

Это тоже хороший вариант. Потому, что он ушел довольным. А значит — обратится к нам снова или посоветует нас кому-то из своих знакомых.

Обещал инсайтов. Делюсь списком рекомендованной на семинаре литературы по накоплению небходимой "базы" для тех, кто строит бизнес (или только собирается) ...

👍 Том Питерс. «В поисках Совершенства».
👍 Альфред Чандлер. «Стратегия и структура» (на англ.).
👍 Майкл Портер. «Конкурентная стратегия».
👍 Марвин Бауэр. «Курс на лидерство».
👍 Филип Котлер. «Основы маркетинга».
👍 Фредерик Уинслоу Тейлор. «Принципы научного менеджмента».
👍 Стивен Кови. «7 навыков высокоэффективных людей».
👍 Генри Гант, Томас Уотсон. «Религия бизнеса».
👍 Рассел Акофф. «О менеджменте».
👍 Джек Уэлч. «Ответы на 74 Ключевых Вопроса о современным бизнесе».
👍 Абрахам Маслоу. «Мотивация и личность».
👍 Андриан Сливотски. «Законы большой прибыли».
👍 Герман Симон. «Признания мастера ценообразования».
👍 Адам Смит. «Исследование о природе и причинах богатства народов».
👍 Ильяху Голдрат. «Цель».
👍 Игорь Ансоф. «Стратегический менеджмент».
👍 Джим Коллинз. «От хорошего к великому».
👍 Вернер фон Сименс. «Личные воспоминания».
👍 Уильям Деминг. «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами».
👍 Дэвид Майстер. «Управление фирмой оказывающей профессиональные услуги».
👍 Ицхак Адизес. «Управление жизненным циклом корпорации».
👍 Чани Ким, Рене Моборн. «Стратегия голубого океана».
👍 Гаррингтон Эмерсон. «12 принципов эффективности» (на англ.).
👍 Рита Макграт. «Конец конкурентного преимущества».
👍 Френк и Лилиан Гилбрет. «Азбука научной организации труда».
👍 Уильям Росс Эшби. «Введение в кибератаку».
👍 Мэри Паркер Фоллет, Элтон Мейо, Ли Якокка. «Карьера менеджера».
👍 Питер Друкер. «Практика менеджмента».
👍 Генри Форд. «Моя жизнь, мои достижения».
👍 Энди Гроув. «Высокоэффективный менеджмент».
👍 Альфред Слоан. «Мои годы в Дженерал Моторс».
👍 Генри Минцберг. «Структура в кулаке».
👍 Генри Нив. «Организация как система».
👍 Герберт Кессон. «Аксиомы бизнеса».
👍 Сунь Цзы. «Трактат о военном искусстве».
👍 Сэм Уолтон. «Сделано в Америке. Как я создал Wallmart».
👍 Анри Файоль. «Общее и промышленное управление» (на англ.).
👍 Александр Фридман. «Вы или Вас».
👍 Виталий Булавин. «Пространство для развития» (обучающий курс).
👍 Александр Богданов. «Тектология».
👍 Владимир Тарасов. «Книга для героев».
👍 Георгий Щедровицкий. «Оргуправленческое мышление».
👍 Александр Афанасьев и Сергей Краснов. «Нескучные финансы».