Каждый год мы начинаем с планирования. На днях спорил тут с коллегами из различных направлений бизнеса о том, а полезно ли планирование вообще?

Ключевой тезис оппонентов — вокруг слишком много неопределенности, черных лебедей, каждый день — новый вызов. Поэтому и пытаться прогнозировать что-либо бесполезно. Нужно решительно действовать по фактической погоде. Так победим!

В целом, тезис имеет право на жизнь. В условиях кризиса вроде ковида или войны, действовать быстро и реактивно — действительно самое разумное, что можно предпринять. Но на длинной дистанции статистические показатели сглаживаются и выигрывать начинает тот, кто не только стремится достигнуть конкретных результатов, но и у кого “есть какой-нибудь план и он его придерживается”.

Планирование позволяет задуматься над трудными вопросами. Вроде того — какая последовательность действий и результатов приводит мой бизнес (или просто проект) к желаемой цели?

Чтобы компания сделала выручку в 100 млн рублей, сколько и когда должно быть заключено сделок? А сколько нужно будет персонала, чтобы выполнить эти обязательства? Как изменится фонд оплаты труда? Хватит ли на все это денег и какую прибыль мы в итоге извлечем?

А еще планирование позволяет “валидировать” (проверять) планы на адекватность и достижимость.

Скажем, компания запланировала 3-кратный рост продаж за год без повышения цен. Казалось бы, этого легко достигнуть, если отдел продаж каждый месяц будет продавать всего на 10% больше, чем в предыдущий месяц. Вот только, если посмотреть на исторические данные, видно, что за последние три года в среднем отдел продаж выполнял более скромные планы по продажам только на 65-75%. Так почему внезапно те же люди, организованные ровно таким же образом, начнут выполнять планы на 110% и сделают это 12 раз подряд (то есть будут так делать весь год)? Такое планирование называется “неадекватным”.

Отсюда вытекает еще один важный тезис: планирование должно опираться на статистические данные. А значит, планирование невозможно без предварительного учета ключевых показателей деятельности. Все, как в спорте — сперва просто ведем журнал питания, и только потом начинаем разрабатывать программу похудения или, наоборот, набора веса.

У нас в компании в результате планирования рождаются вот такие артефакты:

— Финансовый план;
— План маркетинга;
— План продаж и “допродаж”;
— План производства;
— План найма;

На базе этих планов у каждого подразделения рождаются еще свои внутренние тактические планы: план развития отдела и планы развития конкретных его специалистов.

А как у вас с планами? Планируете? Или живете по фактической погоде и не тратите на это времени?