← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →
📕 ИННОВАЦИИ — ЭТО УГЛИ
Глава 1.2. Чем и как измерять инновации
ПРИМЕЧАНИЕ ПЕРЕВОДЧИКА:
Эта глава очень важна. Я бы сказал, это первая глава «Углей», которая заставляет опытного человека сказать: «Вау». И даже испытать некоторое просветление.
У руководителя корпорации и начальника инноваций всегда есть проблема: чем инновации измерять?
➡️ Процентом роста проекта? Тогда инноваторы будут делать крошечные проекты: чем ниже старт, тем красивее рост.
➡️ Валовой прибылью? Тогда у инноваций нет шансов — основную прибыль приносит основной бизнес.
➡️ Агрессивностью роста? Начинает жаловаться основной бизнес, потому что инновации неизбежно его каннибализируют.
И вот автор даёт выстраданный десятилетиями инновационного опыта совет: не требуйте, чтобы каждая инновация была большой. Создавайте портфель небольших нишевых инноваций. Каждая понемногу растёт, каждая понемногу каннибализирует основной бизнес. Большинство исчезнет. Но если проектов много, некоторые останутся, а однажды один из них может выстрелить и начать заменять основной бизнес, который постепенно затухает.
И тут внезапно приходит просветление и у стартаперов. Именно поэтому профессора инноваций, включая меня, талдычат: не надо начинать с «голубого океана», которого на самом деле не существует. Начните с маленькой нишевой идеи, честно её растите и смотрите, что получится. Даже маленькая растущая компания может обогатить фаундера, а для корпорации стать великолепной частью портфеля.
ПЕРЕВОД:
Глава настолько важна, что рекомендую посмотреть и английский оригинал, приложенный к предыдущему посту.
В предыдущей главе мы сказали удивительную и противоречивую вещь: инновации не спасут основной бизнес. Теперь скажем ещё более скандальную: инновации не обеспечат рост вашего основного бизнеса, которого требуют акционеры.
💥 Тогда вопрос!!! Если инновации не спасают бизнес и не обеспечивают его рост, зачем они вообще нужны?
Потому что успешная инновация — это не обязательно новый гигантский бизнес. Это часть портфеля, который в целом обеспечивает рост компании.
Лучше всего эту мысль объясняет картинка из главы. Посмотрите внимательно: каждый год появляется новый «слой» инноваций. Часть проектов быстро умирает, часть живёт дольше, отдельные становятся большими. Эти слои накладываются друг на друга — и суммарно растут даже тогда, когда основной бизнес постепенно снижается.
Поэтому успех руководителя инноваций — не стопроцентный выход успешных проектов. Успех — постоянный поток проектов, из которого со временем складывается работающий портфель.
Отсюда и главная метрика автора: three-year innovation rate — доля сегодняшней выручки компании, которую дают продукты, запущенные за последние три года. Для пищевой отрасли автор считает 10–15% сильным показателем, однозначные проценты — слабым, а приближение к 20% может означать, что инноваций уже слишком много. Но конкретная цифра зависит от бизнеса.
Когда в следующий раз будете составлять годовой план и KPI по инновациям, помните две вещи. Вы оцениваете не отдельный проект, а портфель. И оцениваете его на горизонте не одного года, а нескольких лет.
Надо дать вашим росткам вырасти.
#угли_инноваций
← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →
НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС